# Nezávislý IT poradce pro firmy: výběr a zavedení ERP | Krogis

Źródło: https://krogis.pl/cs/biznes
Język: cs
Opis: Máte projekt a Vaše IT se stará o provoz. Požadavky, výběr dodavatele, dohled a převzetí ERP nebo jiného systému – na straně vedení.

---

# Nový systém je polovina projektu. *Druhou polovinou jsou lidé.*

Krogis radí vedení firem a dceřiných společností zahraničních koncernů, které mají před sebou projekt, zatímco jejich vlastní IT oddělení je vytížené provozem. Výběr a zavedení nového ERP, vyřizování reklamací, procesní CRM, oběh přijatých faktur připravený na KSeF (polský národní systém e-faktur), správa smluv, nástup a odchod zaměstnanců: s vedením sepíšu požadavky, jednám s Vaším IT týmem i s dodavateli, porovnávám nabídky (u dceřiných společností podle nákupních pravidel centrály), radím při dohledu nad realizací a pomáhám připravit změnu způsobu práce lidí, aby nový systém po spuštění skutečně používali. **Jeden rozhovor a koncept máte zhruba za 2 dny.**

[Domluvit schůzku](mailto:wojciech.kroczak@krogis.pl?subject=Rozhovor%20o%20konceptu) [Podívejte se na hotový příklad](https://krogis.pl/cs/biznes#przyklad)

**Detail 1** součástky na stole inženýra **měřítko 1: 1** ilustrativní fotografie **list 1** byznys

## Řízení změn ve firmě. *Typické projekty a co mění v práci lidí.*

Ve firmě změnu obvykle žene výsledek nebo rozhodnutí centrály. Lidé ji přijmou rychleji, když pochopí, co pro ně znamená.

### Zavedení ERP nebo CRM

**Co se pro lidi mění:** obchod, finance a zákaznický servis pracují se společnými daty místo vlastních tabulek.

**Typická obtíž:** tlak na rychlé výsledky a pohodlí Excelu: nový systém s tabulkou prohraje, pokud není pohodlnější od prvního dne.

**Na co se zaměřuji:** vedoucí oddělení jako první uživatelé, měřítka používání od prvního týdne a vyhodnocení po spuštění.

### Procesní platforma a workflow

**Co se pro lidi mění:** žádosti, schvalování a reklamace jdou jednou viditelnou cestou místo e-mailů a telefonátů.

**Typická obtíž:** každé oddělení má své výjimky a chce, aby je systém zohlednil všechny.

**Na co se zaměřuji:** nejdřív popsat proces a dohodnout výjimky s manažery, potom systém.

### Rozhodnutí centrály zaváděné v dceřiné společnosti

**Co se pro lidi mění:** dceřiná společnost přebírá nástroj nebo proces, který zvolila centrála.

**Typická obtíž:** „nebyl to náš nápad“: cíl centrály se pro místní tým automaticky nestává důvodem.

**Na co se zaměřuji:** převedení cíle centrály na konkrétní přínosy pro lidi v dceřiné společnosti a jasné rozdělení, kdo za změnu odpovídá na místě.

### AI agenti a automatizace

**Co se pro lidi mění:** část opakující se práce se dělá automaticky, lidé kontrolují výsledky a řeší výjimky.

**Typická obtíž:** obavy o pracovní místa a automatizace nepopsaného procesu, která jen urychlí nepořádek.

**Na co se zaměřuji:** nejdřív proces popsat a uspořádat a určit, kdo za co odpovídá, pak automatizovat, k tomu upřímný rozhovor o tom, jak se role změní.

**KSC a NIS 2.** Když firma dodává služby subjektům, na které se KSC vztahuje, zákazníci od ní začnou vyžadovat smluvní ustanovení a důkazy. Pomáhám připravit odpovědi a dokumenty bez budování samostatného bezpečnostního oddělení. [KSC z pohledu vedení](https://krogis.pl/cs/uslugi/koordynacja#ksc)

[Co je řízení změn a proč se vyplatí](https://krogis.pl/cs/zarzadzanie-zmiana)

## Otázky, na které je dobré znát odpověď.

Kladu je členům představenstva a finančním ředitelům dřív, než začne velké zavádění. Pokud na kteroukoli z nich zní odpověď „nevíme“, právě tady mohu pomoci.

1. **Co přesně se má po spuštění nového systému změnit v práci lidí a jak to budeme měřit?**
2. **Kdo na naší straně převádí potřeby uživatelů na požadavky pro dodavatele?**
3. **Porovnáváme nabídky ve společném rozsahu a podle celkových nákladů?**
4. **Jak zajistíme, aby náš IT tým, vytížený provozem, projekt nepřetížil?**
5. **Co uděláme, když se zavádění začne odchylovat od záměru vedení?**

**Cena chyby.** Zavedení ERP, které neodpovídá potřebám lidí, znamená náklady na licence, implementaci a měsíce práce bez efektu. Poradce obvykle stojí méně než jedna špatně zvolená technologie, jeden nevhodný dodavatel nebo jedna past ve smlouvě.

## Co získáte. *Dokumenty jsou nástroj, ne cíl.*

- **Čas vedení** 15–20 minut rozhovoru místo týdnů workshopů. Rozhodnutí jen tam, kde jsou skutečně potřeba.
- **Méně chyb při zavádění ERP i jiných systémů** Cíl a definice úspěchu dohodnuté dřív, než vyberete dodavatele.
- **Dodavatel, který odpovídá za výsledky** Požadavky, kritéria převzetí a záznam změn, o které se můžete opřít.
- **Lidé, kteří systém skutečně používají** Řízení změn a ambasadoři změny v každém oddělení, aby zavedení nezůstalo jen na papíře.
- **Nižší výdaje** Nástroj přizpůsobený problému – a někdy rozhodnutí, že žádný nový systém není potřeba.

**Wojciech Kroczak** Poradce pro řízení změn a digitalizaci. 2017–2026: průmyslová dceřiná společnost zahraničního koncernu. 2016–2026: mezinárodní holding – banka, leasing, pojišťovnictví.

**Pro centrálu skupiny.** Krogis je nezávislý poradce místního vedení polské dceřiné společnosti. Z 15minutového rozhovoru s vedením připravím do dvou dnů koncept, napíšu požadavky, podle nichž mohou pracovat IT oddělení i dodavatelé, porovnám nabídky s nákupními pravidly koncernu a během zavádění zastupuji vedení. Žádný prodej softwaru, žádné vazby na dodavatele. Jednostránkové shrnutí v angličtině je k dispozici na požádání.

## Vedení má před sebou rozhodnutí. *Nikdo nemá čas ho sepsat.*

Vedení přesně ví, jaký problém chce vyřešit a jaké riziko uzavřít – a vyjádřit to slovy zabere patnáct minut, ne týden workshopů.

Vlastní IT, které dostane obecný pokyn, začne svoláváním schůzek a hledáním hotových řešení – dřív, než si kdokoli zapíše, co je skutečně potřeba.

Bez konceptu nebo prototypu se těžko pozná, zda nápad vůbec dává obchodní smysl – rozhodnutí ano/ne pak padá podle pocitu, a ne na základě něčeho konkrétního.

Jakmile se projekt rozběhne, vedení buď vtáhnou pracovní schůzky, na které nemá čas, nebo naopak ztratí přehled o tom, zda realizace stále odpovídá původnímu záměru.

**Není to pro firmy, které už mají zkušeného IT ředitele na úrovni vedení (CIO).** Krogis se hodí tam, kde je vedení úzce zapojené do každodenního provozu a IT oddělení je malé, obsazené IT specialisty spíše než manažery a pohlcené údržbou – jako v dceřiných společnostech velkých průmyslových a finančních koncernů, v servisních a pojišťovacích společnostech a v družstevních záložnách.

## Chceme koupit kladivo, *protože… potřebujeme pověsit obraz.*

Firmy často těžko říkají, co chtějí, protože nevědí, o co by mohly požádat. Vedení řekne „potřebujeme koupit systém“ a po sérii doplňujících otázek – „k čemu ten systém je, čeho jím chcete dosáhnout, co si představujete, že se po spuštění stane?“ – se často vynoří definice skutečného problému: „chceme rychleji vyřizovat reklamace, snadno reportovat, snížit náklady, plnit pravidla centrály, zvýšit ziskovost prodeje v kanálu A.“

Ptám se na cíl a na to, co bude považováno za úspěch, a pak metodicky procházím analýzou, dokud nedojdeme ke skutečnému cíli, který se často skrývá za prvním nápadem na systém.

1. Požadavek„Chceme koupit systém pro oběh faktur.“ Skutečná potřeba - uspořádání celé nákupní politiky, - popis a optimalizace procesů od požadavku přes objednávku a smlouvu až po přijaté faktury, - pravidla řízení dodavatelů.
2. Požadavek„Potřebujeme CRM systém.“ Skutečná potřeba - zmapování životního cyklu dat o obchodních partnerech: kdy a v jakých systémech se partner registruje, kdo za něj odpovídá a které obchodní události mají přenést data zákazníka do dalších systémů, - strukturované, digitalizované postupy pro oběh nabídek, - procesní přístup k registraci, aktualizaci a ověřování dat o partnerech, - nástroje, které usnadní přípravu nabídek, - možnosti automatizace marketingu, - možnosti automatizace obchodních činností, - sledování sentimentu v komunikaci s potenciálními i stávajícími zákazníky. Kontejnerový terminál. Nešlo o typické, jednoduché CRM, ale o procesní zlepšení zákaznického servisu.
3. Požadavek„Máte k CRM marketingový modul?“ Skutečná potřeba - nástroj pro řízení vztahů se zainteresovanými stranami, ne další obchodní modul.

Začínám otázkami, které si firmy kladou jen zřídka: jak vypadá Vaše ideální budoucnost, co Vám dnes způsobuje problémy, proč to děláme, co bude považováno za dokončené a podle jakých kritérií budeme projekt hodnotit jako úspěch. Místo abychom šli rovnou za dodavatelem, který „na to má systém“, nejdřív se shodneme na cíli. Procesy umím popsat a analyzovat, ale především řídím analýzu a kladení otázek: uvnitř organizace, v definicích i v rozhovorech s dodavateli. Díky tomu neztrácíte čas a rychleji se dostanete k výsledku, o který Vám skutečně jde.

## Kdo co dělá, když zavádíte systém.

Reklamace, oběh nákladových dokladů, servisní požadavky: mechanismus je stejný bez ohledu na modul.

## Je to Vaše situace? *Čtyři věci, které je dobré vědět před prvním rozhovorem.*

### Co na ni často ukazuje

Běžně se stává, že Váš IT tým má plné ruce práce s provozem a projekt čeká, až někdo sepíše požadavky. Rozsah a harmonogram pak může navrhovat sám dodavatel. Centrála nebo vedení chce znát stav a odpověď se musí skládat z několika zdrojů. Projektová dokumentace vzniká nerovnoměrně: ne vždy je jasné, kdo ji napsal, kdo je jejím vlastníkem a zda byla schválena.

### Co se může stát, když to odložíte

Rozsah může narůstat změnami vznesenými za pochodu, náklady i termíny se posouvají a převzetí stojí na ujištěních dodavatele. Noví IT pracovníci pak do projektu vstupují bez uspořádaných znalostí o něm.

### Kdo bývá sponzorem projektu

Nejčastěji člen představenstva (finanční nebo provozní ředitel), který odpovídá za obchodní výsledek zavedení.

### Co nedělám

Nejsem projektový manažer dodavatele. Neodpovídám za realizaci ani za to, zda Vaši vlastní lidé dodají včas, ale pomáhám Vám to sledovat: dělám to, na co vedení často nemá čas, tedy dbám na to, aby bylo vidět, jak projekt postupuje, kdo za co odpovídá a co je třeba rozhodnout.

**Nejmenší bezpečný první krok:** 30minutový rozhovor zdarma. Z 15–20minutového rozhovoru s vedením připravím koncept zhruba za 2 dny, bez jakýchkoli nákladů na zavedení.

## Několik projektů najednou a centrála chce znát stav. *Kdo to dá dohromady?*

Zavedení ERP, procesní CRM, oběh dokladů v KSeF, uspořádání dokumentace: IT oddělení udržuje systémy v chodu a projekty často zůstávají bez stálého koordinátora. Vedení pak má málo času a neúplný obraz.

Působím jako stálý koordinátor na straně vedení (v jazyce velkých organizací PMO, tedy kancelář řízení projektů). Jeden obraz projektů, pravidelné stavy a zpráva, pro centrálu i v angličtině.

- Seznam projektů s etapami, termíny, vlastníky, závislostmi a překážkami, každý se zeleným, žlutým nebo červeným stavem.
- Týdenní nebo čtrnáctidenní porada o stavu, zápis, seznam úkolů a termínů.
- Registry rizik, rozhodnutí a dokumentace: kdo je autorem, kdo vlastníkem a v jaké fázi schvalování dokument je.
- Koordinace informací mezi týmem, lidmi odpovědnými za úkoly a dodavateli a eskalace, když se něco zasekne.
- Vedení zůstává vlastníkem rozhodnutí, rozpočtu i realizace. Odpovědnost za zavedení nepřebírám; dbám na to, aby bylo vidět, jak postupuje.

[Rozsah koordinace projektů a udržování pořádku v nich](https://krogis.pl/cs/uslugi#doradca)

## Zavedení ERP nebo jiného velkého systému. *Čtyři body, ve kterých vedení potřebuje někoho na své straně.*

Váš IT tým zajišťuje každodenní chod. Implementační projekt je jiná práce: je třeba popsat potřeby, vybrat dodavatele, vést jednání a vyhodnotit výsledky. Mohu se zapojit do jedné z těchto etap, nebo s Vámi projít celou cestu.

1. **Příprava a požadavky** Seznam procesů, systémů, dat a integrací, které má nový systém převzít nebo nahradit. Věcný vlastník s mandátem od vedení, cíle k ověření po spuštění a požadavky napsané jazykem Vašich procesů, ne seznam funkcí z prospektu dodavatele.
2. **Výběr dodavatele nebo implementačního partnera** Poptávka, ukázky na Vašich vlastních scénářích, nabídky převedené na společný rozsah a porovnané v matici: celkové náklady za několik let, tým, způsob práce, podmínky provozu a podpory a ukončení smlouvy.
3. **Jednání s** IT a dohled nad realizací Zastupuji vedení na schůzkách s dodavatelem i s Vaším IT týmem a držím pod kontrolou rozsah, harmonogram a rozhodnutí o změnách. Vedení dostává krátká shrnutí a vrací se do hry, jen když je potřeba jeho rozhodnutí.
4. **Převzetí a uzavření** Převzetí podle dohodnutých testovacích scénářů a kritérií, ověřená migrace dat, dokumentace a školení. Smlouva o podpoře, která Vás nečiní závislejšími na jediném dodavateli, než je nutné.

Jak dlouho to trvá, záleží na organizaci a projektu: jak připravená je firma, jaká je její organizační kultura a jaký mandát dá projektu vedení. Proto termín dohadujeme po prvním rozhovoru, a ne podle ceníku.

### Otázky, které slýchám před zavedením

### Jak připravit firmu na zavedení ERP?

Než začnete jednat s dodavateli, sepište, co máte: procesy, systémy, data, integrace a smlouvy, které má nový systém převzít nebo s nimiž má spolupracovat. Určete věcného vlastníka s mandátem od vedení a dohodněte se, podle čeho poznáte, že se zavedení povedlo. Rozhodněte, kde převezmete standardní procesy systému a kde je Váš vlastní proces konkurenční výhodou, kterou stojí za to zachovat. Požadavky napsané jazykem Vašich procesů umožní porovnat nabídky a později vyvodit odpovědnost vůči dodavateli. Dobrým výchozím bodem je [inventarizace](https://krogis.pl/cs/inwentaryzacja).

### Kdo na naší straně má zavádění vést, když je náš IT tým vytížený provozem?

Potřebujete dvě role: věcného vlastníka, který rozhoduje o procesech, a člověka na straně zadavatele, který drží rozsah, termíny a rozhodnutí na správné cestě. IT odpovídá za integrace, infrastrukturu a následnou podporu, ale nemělo by samo rozhodovat o tom, jak má fungovat obchod nebo účetnictví. Tu druhou osobu podporuji jako poradce vedení: pomáhám udržet rozsah a harmonogram, připravuji rozhodnutí a jednám s dodavateli, po boku Vašeho IT týmu, ne místo něj.

### Jak vybrat implementačního partnera a porovnat nabídky, které se liší rozsahem i cenou?

Nejdřív převeďte nabídky na společný rozsah: jedna matice požadavků, ve které každý dodavatel odpovídá na stejné otázky. Porovnávejte celkové náklady za několik let (licence, implementace, podpora, změny), ne jen vstupní cenu. Požádejte o ukázku na Vašich vlastních scénářích a prověřte jak tým, který bude na projektu skutečně pracovat, tak podmínky ukončení smlouvy.

### Jak jednat s dodavatelem, když nemáme business analytika?

Místo otázky, co systém umí, předložte skutečné případy z Vaší firmy a zeptejte se, jak by je systém vyřešil. Zapisujte, na čem se dohodnete, a na dalších schůzkách se k tomu vracejte. Pomáhá mít na své straně někoho, kdo mluví jazykem vedení i dodavatele – to je role, kterou plním: připravuji otázky, vedu rozhovory a převádím odpovědi na jejich důsledky pro firmu.

### Co dělat, když zavádění nabírá zpoždění nebo se rozsah vzdaluje skutečným potřebám?

Zastavte se k revizi dřív, než problém naroste: co je ve smlouvě, co se změnilo bez rozhodnutí a které funkce jsou při spuštění skutečně potřeba. Pomáhá záznam změn a rozhodnutí i rozhovor s dodavatelem založený na faktech, ne na dojmech. Vedení pak dostane nezávislé posouzení stavu projektu a varianty dalšího postupu.

### Jak převzít systém od dodavatele a na co si dát pozor ve smlouvě o podpoře?

Převzetí by mělo vycházet z testovacích scénářů a kritérií dohodnutých předem, ne z celkového dojmu. Ověřte migraci dat, dokumentaci a proškolení Vašeho týmu. Ve smlouvě o podpoře se pozorně podívejte na úrovně služeb a doby reakce, cenu změn, přístup k vlastním datům a dokumentaci a podmínky ukončení smlouvy.

## Procesní platforma vedle ERP, *ne místo něj.*

Data o obchodních partnerech se do ERP dostanou až ve chvíli, kdy proběhne obchodní transakce – korespondence, včetně integrace s e-Doręczenia (polskou národní službou elektronického doručování), se však týká i subjektů, které se v ERP nemusí objevit nikdy. Tam, kde samotné ERP nestačí, navrhujeme samostatnou procesní platformu integrovanou s ERP a centrálními systémy klienta, přizpůsobenou danému ERP a konkrétním potřebám organizace.

### Nákupní řetězec

Požadavek, objednávka, smlouva, řízení vztahů s dodavateli, vyjednávání, oběh přijatých faktur, hodnocení dodavatelů – jedna mapa procesů místo roztroušených tabulek a e-mailů.

### Procesy vedle nákupu

Personální procesy, výdej vzorků ze skladu, interní, externí, zákaznické i dodavatelské reklamace – stejná pravidla integrace a vlastnictví dat jako v nákupu.

## Generální ředitel chtěl zlepšit kontrolovatelnost práce právního oddělení. *Neměl čas na dvouhodinovou schůzku s analytikem.*

Modul právní podpory v teplárenské společnosti. Generální ředitel chtěl, aby právní oddělení vykazovalo svůj pracovní čas a přijímalo požadavky tak, jak to dělá helpdesk, místo aby jen věděl, kolik právních záležitostí firma má a kolik stojí. Jeho záměrem bylo, aby právní oddělení, chvílemi rozptýlené po několika pobočkách, bylo stejně kontrolovatelné a odpovědné jako externí advokátní kanceláře, které mu na konci každého měsíce posílají úplný výkaz: kdo na čem pracoval a kolik času připadlo na každou záležitost a požadavek. Vedení nemělo čas na hodiny schůzek s analytikem ani na psaní požadavků – chtělo vidět hotový koncept.

1. 1 **Rozhovor** 15–20 minut s vedením: co chce sledovat, proč a jaký viditelný výsledek očekává.
2. 2 **Koncept** Zhruba do 2 dnů: model požadavků po vzoru helpdesku, registr záležitostí a výkazy času pro právníky.
3. 3 **Rozhodnutí** Vedení posuzuje hotový koncept, ne nápad načrtnutý na papíře – rozhodnutí, zda stavět, padá nad něčím konkrétním.
4. 4 **Zavedení** Krogis zastupuje vedení v implementačním týmu – vedení se zapojuje jen při skutečných rozhodnutích.

**Výsledek:** právní oddělení v téže organizaci má dnes digitální archiv zadávacích řízení a modul právní podpory, dodané jako navazující projekty, z nichž každý staví na předchozím, stejným mechanismem: vedení stanoví záměr, Krogis ho promění v činy.

## Od jediného rozhovoru *ke stálé roli zástupce vedení.*

Stejný mechanismus se osvědčil během mnoha let práce s průmyslovou a finanční dceřinou společností zahraničních koncernů: v roli tlumočníka mezi korporací a místním vedením, v přímé spolupráci s představenstvem, finančním ředitelem a hlavní účetní.

1. 01 **Koncept nebo prototyp z jednoho rozhovoru** 15–20 min + ~2 dny Rozhovor s vedením o problému a cíli, bez workshopů a bez zapojení IT oddělení hned na začátku. Hotový koncept nebo prototyp jako podklad pro rozhodovací studii – dřív než vzniknou jakékoli náklady na zavedení.
2. 02 **Specifikace pro realizaci** Termín po prvním rozhovoru Po schválení konceptu: požadavky, datový model, integrace a testovací scénáře, převedené do podoby, se kterou může Vaše IT oddělení (vlastní nebo externí dodavatel) pracovat – a v případě potřeby srovnávací matice podle nákupních pravidel centrály a účast na jednáních s dodavateli.
3. 03 **Zástupce vedení v implementačním týmu** Po dobu trvání projektu Zvlášť cenné u velkého projektu nařízeného centrálou, například migrace na společné centrální ERP: schůzky s dodavateli, jednání o integraci s místními systémy a dohled nad tím, aby realizace zůstala věrná původnímu záměru. Vedení, vytížené každodenními povinnostmi ve svých oblastech financí, obchodu a marketingu, dostává zhuštěná shrnutí pro vlastní rozhodování a komunikaci s centrálou a IT oddělením, místo aby projekt sledovalo den po dni. Záležitosti se k vedení eskalují, jen když je potřeba jeho rozhodnutí.
4. 04 **Poradce pro digitalizaci** Průběžná poradenská role Další koncepty a projekty postavené na stejném mechanismu, převádění požadavků centrály koncernu do místních kroků a aktuální přehled o tom, kde podobné firmy za technologická rozhodnutí přeplatily.

1. 2017–2026 **Průmyslová dceřiná společnost zahraničního koncernu** „Devátý rok rozvoje téže platformy ve firmě – v přímé spolupráci s představenstvem, finančním ředitelem a hlavní účetní v roli vedoucího řízení změn, ne dodavatele technologie.“ Oběh nákupů a faktur pro mezinárodní průmyslovou korporaci. Vedení řízení změn s představenstvem, finančním ředitelem a hlavní účetní.
2. 2016–2026 **Mezinárodní holding – banka, leasing, pojišťovnictví** Zavedení platformy pro řízení podnikových procesů, návrh konceptu a zavedení řešení procure-to-pay, agenda služebních cest a integrace s agendovými systémy (OCR, KSeF). Přizpůsobení řešení korporátním nákupním postupům.
3. Finance **Družstevní záložny (SKOK)** Zavádění systémů a průběžná spolupráce s družstevními záložnami.

## Kdo tohle čte.

- **Generální ředitel, člen představenstva, vlastník** Odpovídá za výsledek projektu dozorčí radě, vlastníkovi nebo centrále – a má nejméně času formulovat požadavky na IT. V dceřiné společnosti se zodpovídá zároveň místnímu vedení i centrále.
- **CFO, finanční ředitel** Musí sladit místní provozní potřeby s korporátními nákupními pravidly a standardy centrály – a potřebuje někoho, kdo mluví oběma jazyky.
- **IT ředitel s malým týmem** Spojenec, pokud k němu koncept vedení dorazí už převedený do podoby, se kterou může pracovat – a ne jako další vágní požadavek „udělejte s tím něco“.

## Na co se lidé nejčastěji ptají, než začneme.

### Jak rychle lze z nápadu vedení udělat koncept aplikace?

Samotný rozhovor s vedením trvá 15–20 minut – to stačí na popis problému, cíle a omezení. Hotový koncept nebo prototyp následuje zhruba do dvou pracovních dnů, dřív než vzniknou jakékoli náklady na zavedení, jako podklad pro rozhodnutí, a ne pro další spekulace.

### Dá se to sladit s nákupními pravidly centrály?

Ano. Nákupní pravidla centrály jsou zapracována do srovnávací matice a do požadavků od prvního dne, místo aby se objevila jako podmínka až při podpisu. Vedení dostane srovnání nabídek ve formátu, kterému centrála rozumí, v případě potřeby v angličtině.

### Čím se to liší od přijetí business analytika nebo product ownera?

Analytik nebo product owner je obvykle stálá pozice ve struktuře, kterou musíte sami řídit a seznámit s kontextem firmy. Krogis přichází už se schopností pracovat na úrovni vedení, pracuje projektově (od jediného konceptu po průběžnou spolupráci) a zastupuje vedení i navenek – vůči dodavatelům a implementačnímu týmu, nejen v rámci jednoho projektu.

### Má tato služba smysl, když už máme IT oddělení?

Ano, pokud je IT oddělení malé a obsazené IT specialisty, a ne manažery, kteří udržují vztah s vedením. Koncept připravený s vedením dorazí do IT už převedený do podoby, se kterou může pracovat, což jeho práci urychlí, místo aby jí konkuroval. Nehodí se tam, kde už působí zkušený IT ředitel na úrovni vedení (CIO).

### Jak v praxi vypadá zastupování vedení v implementačním týmu?

Znamená to účastnit se běžných pracovních schůzek jménem vedení, dbát na to, aby se realizace neodchýlila od původního záměru, a eskalovat k vedení, jen když je potřeba jeho rozhodnutí. Vedení je informováno o postupu, ale nemusí chodit na každou schůzku – získá zpět svůj čas, aniž by ztratilo kontrolu.

## Řekněte mi o problému vedení. *Koncept budete mít dva dny po našem rozhovoru.*

[Napište na: wojciech.kroczak@krogis.pl](mailto:wojciech.kroczak@krogis.pl?subject=Rozhovor%20o%20konceptu) [Zavolejte: +48 516 401 658](tel:+48516401658)

- Odpovídám do 2 pracovních dnů
- První rozhovor: 30 minut, zdarma
- Rozhovor může probíhat polsky nebo anglicky