# Rådgiver i digitalisering og digital omstilling | Krogis

Źródło: https://krogis.pl/da
Język: da
Opis: Jeg rådgiver ledelsen: fra behov og krav over leverandørsamtaler til nye arbejdsmåder. Vi starter med IT-kortlægning. For kommuner, forsyningsselskaber og erhverv.

---

# Digital forandring i organisationen. *Med en rådgiver, der oversætter mellem ledelsen, IT og leverandørerne.*

Krogis er Wojciech Kroczaks uafhængige rådgivning om digitalisering: Jeg rådgiver ledelsen i myndigheder, kommunale selskaber og virksomheder om digital transformation, fra en kortlægning af den nuværende tilstand over definition af de forventede resultater, en køreplan for forandringer og projekter, en vurdering af parathed til forandring, risikoreduktion, planlægning af standarder, en digitaliseringsstrategi og en strategi for brugernes tilpasning til støtte i samtalerne om mulige løsninger og implementeringer. Ledelsen har ansvaret for digitaliseringen og den forandringsledelse, der følger med. Jeg oversætter strategi og behov til krav og organisatoriske procedurer, hjælper med at føre samtalerne med leverandørerne og støtter organisationen på vejen gennem forandringen. Som regel begynder vi med en kortlægning af IT-systemerne og af organisationen som sådan: **2–6 uger**, under tærskelværdien for offentligt udbud.

[Bed om et tilbud](https://krogis.pl/da#kontakt) [Se, hvordan jeg arbejder](https://krogis.pl/da#jak-pracuje)

- Jeg svarer inden for 2 hverdage
- Første samtale: 30 minutter, uden beregning
- Uafhængig af leverandører

- [*Offentlig sektor – kommuner* et system i EZD-klassen (elektronisk sags- og dokumenthåndtering), integration af fagsystemer, KSC, et budget, der kan forsvares over for kommunalbestyrelsen](https://krogis.pl/da#dla-jst)
- [*Kommunale forsyningsselskaber* KSeF, e-Doręczenia, ERP, dokumentflow, digitalt arkiv, elektroniske udbudsprocedurer, digitale personalemapper, elektroniske signaturer](https://krogis.pl/da#dla-spolek)
- [*Erhverv* implementering af IT-systemer, møder med leverandører, digital håndtering af ledelsesmøder, systemintegration, procesoptimering, agentbaseret AI](https://krogis.pl/da#dla-przemyslu)

## Hvad I får ud af det.

### Ro

I ved, hvad I har, hvad I skal gøre, og i hvilken rækkefølge. Nogen på jeres side holder styr på helheden, og beslutningerne kan forsvares over for kommunalbestyrelsen, ledelsen og kontrollen.

### Bedre resultater

Digitaliseringen tjener organisationens mål, og medarbejderne tager den nye arbejdsmåde til sig, så investeringen betaler sig i det daglige arbejde og ikke kun i præsentationen.

### Færre skær og fejl

I undgår uegnede teknologier og leverandører samt fælden med vendor lock-in (afhængighed af én leverandør). Krav skrevet ned før købet betyder færre rettelser efter idriftsættelsen.

**Prisen for en fejl.** En rådgiver koster som regel mindre end én dårligt valgt teknologi, én uegnet leverandør eller én fælde i kontrakten. [Se, hvordan jeg fører den digitale transformation](https://krogis.pl/da/transformacja-cyfrowa).

## Hvem mangler ved bordet, når den udførende part dukker op.

Leverandøren kommer med et tilbud, integratoren med en skabelon, IT-afdelingen med den daglige drift af systemerne. I de fleste organisationer er der ingen, der har fire ting som en del af sit ansvarsområde.

1. **En oversætter af behov** Organisationen ved, hvordan den arbejder, men beskriver det i det daglige arbejdes sprog: „sådan har vi gjort i årevis“. Leverandøren har brug for krav: scenarier, regler og acceptkriterier. Nogen må få dem ud af jer og skrive dem ned, ellers kommer kun det i systemet, der passer ind i skabelonen.
2. **En fast dialog med den udførende part** De nedskrevne krav skal kontrolleres undervejs og ikke til sidst: arbejdskomfort, procesforløb, integrationer, hastighed og datamængder. Uden det opdager organisationen problemerne ved afleveringen eller efter idriftsættelsen, når rettelserne er dyrest.
3. **Et referencepunkt** Den nuværende arbejdsmåde er kendt og tilpasset medarbejderne, trods sine mangler. Uden at måle, hvordan det ser ud i dag (antal trin, operationstid, datamængder), er det svært at afgøre, om det er blevet bedre efter ændringen.
4. **Strategisk sikring af kontinuiteten** Ordregiverne spørger som regel ikke om det, og leverandørerne oplyser det ikke af sig selv, så det kommer først frem efter implementeringen: afhængighed af én producent (vendor lock-in), svartid og hastighed, de samlede ejeromkostninger, muligheden for at skifte leverandør og brugeroplevelsen (UX). Nogen må spørge om det før start.

Tjek selv. Kan I over for leverandøren beskrive, hvad der i det nye system skal fungere lige så godt som i dag, på en måde der kan kontrolleres? Hvem på jeres side vil sige „det er ikke det, vi har brug for“ og begrunde det i kravenes sprog? Hvem kontrollerer, at systemet kan klare jeres datamængde, før brugerne gør det? Hvem spørger leverandøren om svartid, de samlede ejeromkostninger og muligheden for at skifte leverandør, før I underskriver kontrakten? Hvis svaret er „det ved vi ikke“, er det netop den rolle. Vi begynder med kortlægningen, fordi den giver et referencepunkt, og går derefter videre til kravene og tilsynet med deres opfyldelse.

[Se, hvordan jeg arbejder](https://krogis.pl/da/uslugi) [Lad os tale sammen](https://krogis.pl/da#kontakt)

## I over 20 år bestod mit arbejde i at oversætte interessenternes mål til projektgennemførelsens sprog.

I to årtier stod jeg på leverandørens side og havde ansvaret for at forstå, hvad forretningen reelt havde brug for – også når den ikke selv kunne sætte klare ord på det. I dag tilbyder jeg den samme kompetence til ledelser fra den anden side af bordet: kundens.

## Ledelsen og IT ser undertiden de samme ting fra forskellige vinkler. Jeg oversætter mellem de to, så begge parter arbejder hen imod organisationens fælles mål.

Det gælder kortlægninger, indkøb og oversættelse af risiko til beslutningernes sprog – ikke sikkerhed i sig selv. IT-afdelingen har som regel den viden; jeg hjælper med at omsætte den til en ledelsesbeslutning og omvendt.

[Book en samtale](mailto:wojciech.kroczak@krogis.pl?subject=Samtale%20om%20et%20fast%20r%C3%A5dgivningssamarbejde) [Bed om at blive kontaktet](https://krogis.pl/da#kontakt)

Snit · nuværende tilstand

Den samme bygning set fra oven · afgangshavn

## Fem niveauer af ansvar. *Vi begynder med et snævert omfang og udvider det, efterhånden som tilliden vokser.*

Den samme rækkefølge har virket ved digitaliseringen af kommuner og forsyningsvirksomheder: et snævert, konkret omfang til at begynde med, som udvides til flere processer, i takt med at tilliden opbygges.

01

### Kortlægning af IT-systemer og processer

2–6 uger · udgangspunktet

Et register over applikationer med ejer, kontrakt, licens, omkostning og dato for ophør af support. Et kort over understøttede og ikke-understøttede processer, et kort over integrationer og manuel genindtastning. Et risikoregister: enkeltstående fejlpunkter, leverandørafhængighed, mangler i forhold til KRI (den polske interoperabilitetsramme), NIS 2, e-Doręczenia (digital post til og fra myndigheder) og KSeF (det nationale e-fakturasystem). Et resumé på én side til ledelsen.

[Ydelsens fulde omfang](https://krogis.pl/da/inwentaryzacja)

#### KSC / NIS 2 (forpligtelser og sanktioner for organisationen og ledelsen)

**Kortlægningen giver:** et systemregister og et risikoregister – udgangspunktet for den risikostyring, loven kræver. Man kan ikke beskytte det, der ikke står på listen.

#### Kontrol fra RIO og NIK, revision (kan komme når som helst)

**Kortlægningen giver:** en dokumenteret A/B/C/D-kategorisering og en begrundelse for hver indkøbsbeslutning, klar til at blive fremlagt for kontrollanterne.

02

### Digitaliseringsstrategi og målarkitektur

Tidsplan efter første samtale

Lag af registre, processer og integrationer. Standarder, som organisationen vedtager: en organisationsstruktur til rettighedsmodellen, standarder for brugergrænseflader, datagruppernes rolle i arkitekturen, standarder for procesmodellering, en 3-årig køreplan, der indfrier de aftalte mål, retningslinjer for IT-indkøb (f.eks. dokumenterede API’er) og en struktureret opdeling af de budgetposter, der skal estimeres, med både investering og drift (totale ejeromkostninger) i overensstemmelse med gældende regler (KSC, NIS 2, EZD).

#### Næste års budget (udarbejdes om efteråret)

**Kortlægningen** viser, hvad I har, hvad I mangler, og hvad der skal udbedres, samt de totale ejeromkostninger: engangsinvesteringer og de driftsomkostninger, der ikke kan undgås. Det er netop det udgiftsoverslag, kommunalbestyrelsen og økonomichefen forventer for at kunne planlægge de kommende budgetter.

#### KSeF, EZD, workflow, økonomi og regnskab, digitale personalemapper (det kræver en integreret proces)

**Kortlægningen giver:** en integrationsmatrix med økonomisystemet og en liste over de systemer, der skal udveksle data med det.

03

### Forandringsledelse

Tidsplan efter første samtale

Forandringen skal passe til organisationens kultur og til tempoet hos de mennesker, der skal igennem den. Jeg afdækker organisationskulturen, brugernes særpræg og de systemer, de arbejder i i dag, og på det grundlag udarbejder jeg en tilpasningsstrategi: hvem der går over til den nye arbejdsmåde, i hvilket tempo, med hvilken støtte og i hvilken rækkefølge.

Det ser anderledes ud for en afdeling, der betjener borgerne, end for regnskabet eller den tekniske afdeling. Kommunikationsplan, uddannelse og målepunkter tilpasser jeg til hver af disse grupper og ikke til én gennemsnitsbruger. Det samme gælder AI-værktøjer: Deres udbredelse afhænger af folks tillid og af, at det er klart, hvem der har ansvar for hvad.

[Forandringsledelse i praksis](https://krogis.pl/da/transformacja-cyfrowa)

#### Et tempo, som organisationen ikke er klar til (modstand og overbelastning af medarbejderne)

**Fra afdækningen:** et kort over brugergrupperne, deres nuværende systemer og vaner, delt op i dem, der skifter hurtigt, og dem, der har brug for mere tid og støtte. Ét kursus til alle slår sjældent til.

04

### Kravspecifikation til udbuddet

Tidsplan efter første samtale

Interview, proceskort, en datamodel, felter, visninger, notifikationer, integrationer og testscenarier, nedskrevet, før udbuddet offentliggøres. Dertil forberedelse af samtalerne med leverandørerne: de spørgsmål, der skal stilles, en indkøbsmatrix og deltagelse i møder som kundens repræsentant. Men frem for alt et svar på, hvad succes for implementeringen betyder: hvorfor vi gør det, og hvilke resultater vi forventer.

#### Et system i EZD-klassen (annonceret pligt, fristen udskudt til tidligst 2029)

**Kortlægningen giver:** et kort over dokumentflow og integrationer, krav til migreringen, kontraktklausuler. Uden det flytter migreringen blot fejlene fra det gamle dokumentflow over i det nye system. Dertil en fordeling af eksisterende og mulige funktioner mellem systemerne – for eksempel hvilket system der skal stå for masseforsendelse af korrespondance via e-Doręczenia.

05

### Digitaliseringsrådgiver

Fast samarbejde

Et månedligt møde med kommunaldirektøren eller den administrerende direktør og IT-chefen, en månedlig drifts- og risikorapport, et kvartalsvist digitaliseringsudvalg, en kvartalsvis gennemgang af risici og kritiske kontrakter samt en obligatorisk rådgivende udtalelse før ethvert større indkøb.

Omfang: IT-governance og beslutninger, et levende systemregister, procesanalyse og -optimering, indkøb og risikoen for leverandørafhængighed, oversættelse og vurdering af risiko mellem ledelsen og IT, projektporteføljen.

De første 90 dage af et nyt samarbejde: en indledende vurdering og eventuelle akutte „røde flag“, etablering af registrene og gennemgang af kontrakterne samt en rapport til ledelsen med en køreplan for 12–24 måneder.

### Hver eneste af disse forpligtelser begynder med det samme spørgsmål: Hvad har vi egentlig?

Kortlægningen er ikke et separat projekt ved siden af valget af et system i EZD-klassen, KSeF eller KSC-overholdelse. Den er det første skridt i dem alle – udført én gang i stedet for fire gange, stykke for stykke.

### Uanset omfang er ruten den samme: fra spredt, kaotisk information til én beslutning, der kan forsvares.

1. **Rekognoscering** Interview, gennemgang af dokumenter og systemer og et første billede af situationen, uden forudfattede meninger.
2. **Et fælles billede** Ét sammenhængende kort over processer, omkostninger, risici og afhængigheder – forståeligt for både ledelsen og IT.
3. **Beslutningsmuligheder** Reelle muligheder med konsekvenser, omkostning og risiko for hver enkelt, uden at favorisere nogen leverandør.
4. **Tilsyn med gennemførelsen** Til stede på kundens side ved valg, implementering og overtagelse – ikke kun i konceptfasen.
5. **Opfølgning på resultatet** Kontrol af, om beslutningen gav det forventede resultat – og forberedelse til næste fase.

## Efter 2–6 uger får ledelsen fire sæt dokumenter, *ikke en rapport, der ender i skuffen.*

Udarbejdet fra bunden til jeres organisation, i et redigerbart format og med tidsubegrænset licens. I alt 16 dokumenter og værktøjer, der danner fundamentet for den digitale omstilling og for gennemførelsen af en langsigtet IT-strategi – heriblandt en præsentation og en session for ledelsen, begge inkluderet i prisen.

**Fundament · kortlægning** 2–6 uger · under tærskelværdien for offentligt udbud · 16 dokumenter og værktøjer

### Viden om den nuværende tilstand (4 dokumenter)

Et resumé på én side til ledelsen, en kortlægningsrapport, som kan fremlægges for ledelsen, Regionalt Revisionskammer (RIO) og Polens Rigsrevision (NIK), et regneark med 35 attributter pr. system og en matrix over integrationer med de centrale statslige systemer. Viden om „AS IS“-tilstanden er nødvendig for at kunne fastlægge „TO BE“-tilstanden.

### Strategi og standarder for fremtiden (4 dokumenter)

En digitaliseringsstrategi for 10 år, et katalog over tekniske standarder, 20 standardkontraktklausuler til udbudsbetingelserne (SWZ) og en politik for ansvarlig brug af AI.

### Ledelsesværktøjer til kommende projekter (5 værktøjer)

Et projektkort for digitale initiativer, et scorekort til arkitekturvurdering, en kortlægningsmetode, I selv kan gentage, et register over 20 risici med heatmap og en plan for forandringsledelse.

### Kommunikation og ledelsens beslutning (3 elementer)

Arkitekturdiagrammer, en ordliste med omkring 150 begreber og forkortelser samt en præsentation på 12–15 slides med en session på 60–90 minutter for ledelsen, inkluderet i prisen. Præsentationen gennemgår de identificerede risici og måderne at afbøde dem på, herunder personlige risici for ledelsens medlemmer.

[Den fulde liste over 16 dokumenter og værktøjer](https://krogis.pl/da/inwentaryzacja#co-dostaniecie)

Offentlig sektor – kommuner

## Et system i EZD-klassen: annonceret pligt, fristen udskudt til tidligst 2029. Før I vælger vej, så undersøg, hvad I allerede har.

Kommunaldirektøren og økonomichefen behøver ikke at kende til IT-arkitektur. De har brug for et register over systemer og kontrakter, et overblik over KSC/NIS 2-risici og et resumé på én side, som de kan lægge frem for kommunens ledelse og kommunalbestyrelsen.

- **Hjælp til valg af et system i EZD-klassen** Et kort over dokumentflow og integrationer, før vejen for migreringen bliver valgt.
- **Støtte under EZD-projektet** Samtaler med leverandører, drøftelser om integration og hjælp til at organisere undervisning.
- **Kontrakter integreret med CRU JSFP, det centrale register over den offentlige sektors kontrakter** EZD set i lyset af andre projekter: forberedelse og udarbejdelse af kontrakter sammen med integration til CRU JSFP.
- **KSeF-fakturaer og deres flow** Hentning af fakturaer fra KSeF, faglig godkendelse, formel og regnskabsmæssig kontrol og overførsel af fakturaerne til økonomisystemet.
- **Planlægning af de næste projekter** Rekruttering og ansøgningsrunder, offentlige høringer, digital håndtering af ledelsesmøder samt planlægning, godkendelse og afregning af tjenesterejser.
- **KSC / NIS 2** Et register over systemer og risici – udgangspunktet for den risikostyring, loven kræver.
- **Et budget, der kan forsvares over for kommunalbestyrelsen** En opdeling af IT-udgifterne i lovpligtige forpligtelser og investeringer, med prisen for at lade være.

[Siden for den offentlige sektor](https://krogis.pl/da/jst)

Kommunale forsyningsselskaber

## Dokumentflow (KSeF), e-Doręczenia, digitale signaturer, et digitalt arkiv over udbudsprocedurer, udskiftning af ERP. Det betaler sig at samle det hele i én sammenhængende strategi.

Den administrerende direktør i et fjernvarmeselskab, et vandforsyningsselskab eller et selskab inden for kollektiv trafik får én anbefaling fra sin egen afdeling. En anden, uafhængig vurdering før underskriften: hvad der reelt kan integreres med økonomisystemet, og hvad det faktisk koster over fem år.

- **KSeF og fakturaflow** En integrationsmatrix med økonomisystemet i stedet for endnu en isoleret applikationsø.
- **Integration med økonomi- og ERP-systemer** Et integrationskrav skrevet ind i specifikationen fra dag ét, ikke tilføjet via et tillæg til kontrakten efter underskriften.
- **Digitale personalemapper og flere moduler** A/B/C/D-kategorier og en implementeringsrækkefølge, så hvert modul kobles på det, der allerede findes.
- **Korrespondancestyring (EZD)** Korrespondanceflow i et system i EZD-klassen.
- **Digitale signaturer** Valg af den rette type elektronisk signatur til hvert formål, så papirdokumenterne kan udfases.
- **Integration med e-Doręczenia** Afsendelse og modtagelse af breve via e-Doręczenia uden genindtastning af data mellem systemerne.
- **Korrespondance via flere kanaler** Opbygning og drift af modtagelse via flere kanaler og masseforsendelse af korrespondance.

[Siden for kommunale forsyningsselskaber](https://krogis.pl/da/spolki-uzytecznosci-publicznej)

Erhverv

## I har et projekt, der skal gennemføres, og jeres IT-afdeling har travlt nok med driften. Det hjælper at have nogen på jeres side.

Valg og implementering af et nyt ERP-system, reklamationshåndtering, et procesbaseret CRM, flow for omkostningsbilag under KSeF, kontraktstyring, on- og offboarding af medarbejdere: Jeg udarbejder kravene sammen med direktionen, taler med jeres IT-afdeling og med leverandørerne, sammenligner tilbud (for datterselskaber i forhold til koncernens indkøbsretningslinjer) og fører tilsyn med både projektet og den organisatoriske forandring, det medfører. I får et koncept efter én samtale, på omkring 2 dage.

- **15 minutters samtale, et koncept på 2 dage** Det kan være tungt at indsamle detaljerede krav og skrive en specifikation, og folk kan ikke altid se, hvor det bærer hen. Før det arbejde begynder, er der brug for en visuel skitse af det, direktionen har i tankerne – så retningen kan vurderes, før nogen skriver den første side dokumentation.
- **Tilbud sammenlignet med koncernens retningslinjer** En kriteriematrix: hvad der er vigtigt, hvad der er mindre vigtigt, hvem der tilbyder hvad, hvordan hver leverandør svarede, og min anbefaling. I træffer beslutningen; det administrative benarbejde, som IT ikke har tid til, og som direktionen ikke har nogen at sætte på, påtager jeg mig som en del af projektets egne omkostninger.
- **Direktionens repræsentant under implementeringen** Direktionen vender kun tilbage til emnet, når der reelt skal træffes en beslutning.
- **Et stort projekt fra koncernens hovedkontor, f.eks. et fælles ERP-system** Møder med leverandører, drøftelser om integration og koncise sammenfatninger til direktionen og IT til brug i kommunikationen med hovedkontoret – så direktionen kun vender tilbage til emnet, når der skal træffes en reel beslutning.

[Siden for erhverv](https://krogis.pl/da/biznes)

## Samarbejder, der har varet fra 8 til 18 år, gennem den ene reguleringsbølge efter den anden.

KSeF, e-Doręczenia, e-arkiv, NIS 2, applikationsplatforme, standarder for procesmodellering, HR- og rekrutteringsprocesser, økonomiprocesser, kundeserviceprocesser, opbygning af helhedsorienterede applikationssystemer integreret med ERP-systemer, e-handel, B2B-markedspladser. De samme problemer i fire vidt forskellige miljøer: en offentlig forvaltning, et kommunalt selskab, en havn og en industrikoncern. At se dem fra så mange vinkler har givet et stort forråd af rådgivningserfaring.

1. 2008–2026 **Lokalforvaltning (kommuner)** 18 års arbejde med kommuner om strategi og arkitektur for en fælles platform til informationsudveksling, der gør en reel digital forvaltning mulig. Over 40 moduler designet og implementeret, herunder EZD (elektronisk sags- og dokumenthåndtering), digitalt arkiv, digitale ledelsesmøder, digitale kommunalbestyrelsesmøder, digitale ansøgningsrunder, digital rekruttering, borgerhøringer, digitale tjenesterejser, digital uddannelse, betjening af kommunalbestyrelsesmedlemmer, 12 offentlige registre og to webportaler.
2. 2019–2026 **Forsyningsvirksomheder: fjernvarme, vandforsyning, kollektiv trafik** Udvikling, implementering og idriftsættelse af en platform for samarbejde og styring af forretningsprocesser, som blandt andet omfatter et digitalt arkiv over udbudsprocedurer, digitalt flow for omkostningsbilag, digitale personalemapper, korrespondancestyring og juridisk bistand.
3. 2017–2026 **Et industrielt datterselskab af en udenlandsk koncern** Konceptudvikling og implementering af en komplet procure-to-pay-løsning for en international industrikoncern med aktiviteter i Polen. Rollen som ansvarlig for forandringsledelse over for direktionen, økonomidirektøren (CFO) og regnskabschefen. Nu i det niende år med videreudvikling af et BPM-system (business process management). Senere udvidelser omfattede processer som reklamationer, kontrakter og tillæg til kontrakter, udlevering af vareprøver, lagerafvigelser, kvalitetsstyring, fuldmagter, anmodninger om udtalelse om ændringer, korrespondancestyring integreret med e-Doręczenia samt håndtering af betalinger og betalingsfiler integreret med banksystemet.
4. 2018–2026 **En containerterminal** Et CRM-system til kundeservice og salg bygget på en procesplatform: kontakter, forespørgsler fra hjemmesiden, beregning og udarbejdelse af tilbud, reklamationer – stadig i brug i dag. Identifikation af mål, kravanalyse og konceptudvikling for et system til styring af interessentrelationer.
5. 2006–2013 **En polsk koncern af produktionsvirksomheder** Udvikling af koncept og mål samt implementering af en samarbejdsplatform for 800 brugere. Krav og mål, forretnings- og procesanalyse samt implementering af et procesbaseret CRM-system, der forbinder data på tværs af alle selskaber i koncernen.

Og mange andre, herunder forskningsinstitutter, andelskasser, byforvaltninger, elinstallationsvirksomheder, energiselskaber, boligudviklere og en landsdækkende radiostation.

Vil du vide mere om min erfaring? [Det fulde CV på siden Om mig](https://krogis.pl/da/o-mnie#doswiadczenie)

**Wojciech Kroczak** Rådgiver i forandringsledelse og digitalisering, Krogis

## På kundens side. *I ledelsens sprog, ikke i teknisk jargon.*

[wojciech.kroczak@krogis.pl](mailto:wojciech.kroczak@krogis.pl) [+48 516 401 658](tel:+48516401658)[LinkedIn](https://www.linkedin.com/in/wojciech-kroczak/)

- **Støtte til ledelser i beslutningsprocessen** Jeg forstår de mål og bekymringer, en ledelse står over for, og guider den gennem digitaliseringen, så den kan føre en meningsfuld dialog med sin egen IT-afdeling – og ikke blot tage imod færdige anbefalinger.
- **Kundens repræsentant over for leverandører** Jeg forbereder spørgsmål til leverandørerne, en indkøbsmatrix til sammenligning af tilbud og kriterier for interoperabilitet til en velinformeret beslutning – og til den revision, der kommer senere.
- **Prototyper på intentionen: 15 minutter, et koncept på ~2 dage** En ledelse kan beskrive et problem på et kvarter, men har ikke tid til at skrive kravene ned. Det har jeg – og jeg vender tilbage med et koncept eller en prototype, før projektet har nået at koste noget.
- **Ledelsens repræsentant i implementeringsteamet** Når projektet er i gang, sørger jeg på de løbende møder for, at det holder sig til den oprindelige intention – ledelsen vender kun tilbage til emnet, når der virkelig skal træffes en beslutning.
- **Planlægning af AI i organisationen** AI spørger ikke om lov – den vender de forretningsmodeller, vi kender, på hovedet. I dag bliver enhver virksomhed en teknologivirksomhed, uanset branche. Salg, marketing, drift, kundeservice, rutinearbejde ved skrivebordet: om få år vil broderparten af dette arbejde blive udført af kunstig intelligens. At tilpasse sig denne forandring er ikke længere en ambition eller en trend. Det er den eneste måde at forblive konkurrencedygtig på.

## Fire principper, som ethvert samarbejde bygger på.

Skrevet helt ligeud, fordi det er de spørgsmål, kommunaldirektører, administrerende direktører og IT-chefer stiller, før de lukker en udefrakommende ind i deres systemer.

1. **Uafhængighed af leverandører** Jeg sælger ikke systemer, licenser eller implementeringer, og jeg tager ikke provision fra nogen leverandør. Min anbefaling kan sagtens være „køb ikke“ eller „bliv ved det, I har“.
2. **Fortrolighed** En fortrolighedsaftale før det første dokument. Oplysninger om jeres systemer, kontrakter og omkostninger går aldrig videre til andre kunder eller ind i cases uden jeres samtykke.
3. **Ejerskab til leverancerne** Registrene, kortene, standarderne og klausulerne er jeres, i et redigerbart format og uden tidsbegrænsning. I kan vedligeholde dem videre på egen hånd eller sammen med en anden rådgiver.
4. **Personoplysninger** Kortlægningen omfatter systemer, kontrakter og processer, ikke borgeres eller kunders data. Jeg kigger ikke i databaser; hvis adgang er uundgåelig, sker det kun på jeres eget udstyr og med formel bemyndigelse.

## Før du tager kontakt: svar på de hyppigste spørgsmål.

### Hvad koster en IT-kortlægning for en offentlig forvaltning eller en virksomhed?

Afhængigt af antallet af systemer og afdelinger ligger prisen for 2–6 ugers arbejde under tærskelværdien for offentligt udbud, og til sidst modtager I et komplet sæt strategiske dokumenter. Da beløbet ligger under tærskelværdien, kræver opgaven ikke en udbudsprocedure efter den polske lov om offentlige udbud. Den præcise pris bekræfter jeg efter en kort samtale om jeres organisations størrelse.

### Vi har en deadline for implementeringen. Bliver den ikke forsinket af kortlægningen?

Nej. Den tager 2–6 uger og munder ud i krav, kontraktklausuler og en integrationsmatrix – ting, I alligevel skulle forberede før udbuddet. Som regel forkorter den forberedelsen af udbuddet, fordi den erstatter indhentning af leverandørtilbud som udgangspunkt.

### Vi har vores egen IT-afdeling. Hvorfor skal vi bruge en ekstern rådgiver?

IT vurderer løsninger teknisk. Ledelsen har brug for en, der vurderer dem ud fra ledelsens eget perspektiv – risiko, samlede omkostninger, overholdelse af regler, organisationens interesser over for leverandøren – uafhængigt af IT’s anbefaling, ikke i stedet for den. Det er en anden, uafhængig vurdering, ikke konkurrence til jeres eget team.

### Hvad er forskellen på en digitaliseringsrådgiver og en deltids-CIO (fractional CIO)?

Det er den samme rolle, som internationalt kaldes „fractional CIO“ – i Polen har den blot et polsk navn. Forskellen ligger i, hvor grænsen går: Krogis overtager ikke IT-afdelingen eller dens budget og leder ikke det tekniske personale. Krogis repræsenterer ledelsen – oversætter dens intentioner til krav og hjælper IT med at formulere sine behov i et sprog, som ledelsen forstår og kan acceptere. Det er en rådgivende, oversættende og repræsenterende rolle, ikke en lederrolle over det tekniske team.

### Hvordan forbereder vi organisationen på et nyt IT-system?

Start med det, I allerede har: hvilke systemer, data, integrationer og kontrakter det nye system skal erstatte eller arbejde sammen med. Udpeg en person på jeres side, som træffer beslutninger om processerne, og aftal, hvordan I vil vide, at implementeringen er lykkedes. Skriv kravene i jeres processers sprog, og tal først derefter med leverandørerne. Kortlægningen giver jer det udgangspunkt på 2–6 uger.

### Hvornår skal vi udskifte et system, og hvornår skal vi modernisere det?

Et system, der understøtter processen godt og stadig har support fra leverandøren, er som regel værd at videreudvikle. Et system uden support, med manuel genindtastning af data og stigende driftsomkostninger, er en kandidat til udskiftning. Sammenlign de samlede omkostninger over flere år, ikke kun prisen på en ny licens, og gør op, hvor mange integrationer og hvor meget data der skal flyttes. Kategoriseringen af systemerne fra kortlægningen skaber orden i denne beslutning for hele organisationen på én gang.

### Hvad er forskellen på at implementere et system og at ændre en organisation?

Implementeringen slutter med afleveringen: systemet virker. Forandringen slutter, når folk til daglig arbejder på den nye måde. Det første bestiller man hos leverandøren; det andet kræver en afdækning af kulturen og brugerne samt en tilpasningsplan. Mere: [forandringsledelse](https://krogis.pl/da/transformacja-cyfrowa).

### Er det værd at indføre AI i en myndighed eller et selskab?

Det er det, hvis der er et konkret mål, en beskrevet proces og en navngiven beslutningsejer. Begynd med at skabe orden i data og processer, med et register over de steder, hvor AI allerede bruges, og med reglerne for brugen. AI vil ikke rette op på kaos, men blot fremskynde det. De juridiske forpligtelser afhænger af, hvordan AI bruges, så det er værd at tjekke dem for de konkrete anvendelser.

## Lad os tale om beslutningen, *før en leverandør træffer den for jer.*

[Skriv til: wojciech.kroczak@krogis.pl](mailto:wojciech.kroczak@krogis.pl?subject=IT-kortl%C3%A6gning%20%E2%80%93%20lad%20os%20tale%20sammen) [Ring: +48 516 401 658](tel:+48516401658)

- Jeg svarer inden for 2 hverdage
- Første samtale: 30 minutter, uden beregning
- Du behøver ikke forberede noget