# Asesor TI independiente para empresas: elección de ERP | Krogis

Źródło: https://krogis.pl/es/biznes
Język: es
Opis: Tiene un proyecto y su equipo de TI está volcado en el día a día. Requisitos, proveedor, supervisión y recepción de un ERP u otro sistema, junto a la dirección.

---

# Un sistema nuevo es la mitad del proyecto. *La otra mitad son las personas.*

Krogis asesora a la dirección de empresas y filiales de grupos extranjeros que tienen un proyecto por llevar a cabo mientras su propio departamento de TI está ocupado con el mantenimiento. Selección e implantación de un nuevo ERP, gestión de reclamaciones, un CRM orientado a procesos, un circuito de justificantes de gasto preparado para KSeF (el sistema nacional polaco de facturación electrónica), gestión de contratos, incorporación y salida de empleados: redacto los requisitos con la dirección, hablo con su equipo de TI y con los proveedores, comparo ofertas (en las filiales, conforme a las directrices de compras de la matriz), asesoro en la supervisión de la ejecución y ayudo a preparar el cambio en el trabajo de las personas, para que después del arranque usen de verdad el nuevo sistema. **Una conversación y, en unos 2 días, tiene el concepto.**

[Concertar una conversación](mailto:wojciech.kroczak@krogis.pl?subject=Conversaci%C3%B3n%20sobre%20un%20concepto) [Ver un caso realizado](https://krogis.pl/es/biznes#przyklad)

**Detalle 1** piezas en el escritorio de un ingeniero **escala 1: 1** foto ilustrativa **hoja 1** empresas

## Gestión del cambio en la empresa. *Proyectos habituales y lo que cambian en el trabajo de las personas.*

En una empresa, el cambio suele venir impulsado por los resultados o por una decisión de la matriz. La gente lo acepta antes cuando entiende qué significa para ella.

### Implantación de un ERP o un CRM

**Qué cambia para las personas:** ventas, finanzas y atención al cliente trabajan con datos comunes en lugar de con sus propias hojas de cálculo.

**Dificultad habitual:** la presión por resultados rápidos y la comodidad de Excel: el nuevo sistema pierde frente a la hoja de cálculo si no es más cómodo desde el primer día.

**En qué me fijo:** los jefes de departamento como primeros usuarios, indicadores de uso del sistema desde la primera semana y una revisión tras el arranque.

### Plataforma de procesos y workflow

**Qué cambia para las personas:** solicitudes, aprobaciones y reclamaciones siguen un único circuito visible en lugar de correos y llamadas.

**Dificultad habitual:** cada departamento tiene sus excepciones y quiere que el sistema las recoja todas.

**En qué me fijo:** primero describir el proceso y acordar las excepciones con los jefes; después, el sistema.

### Una decisión de la matriz que se implanta en la filial

**Qué cambia para las personas:** la filial adopta una herramienta o un proceso elegido por la matriz.

**Dificultad habitual:** «no es idea nuestra»: el objetivo de la matriz no se convierte por sí solo en un motivo para el equipo local.

**En qué me fijo:** traducir el objetivo de la matriz en beneficios concretos para las personas de la filial y dejar claro quién responde localmente del cambio.

### Agentes de IA y automatización

**Qué cambia para las personas:** parte del trabajo repetitivo lo hace un sistema automático, y las personas revisan los resultados y se ocupan de las excepciones.

**Dificultad habitual:** el miedo a perder el puesto y la automatización de un proceso sin describir, que solo acelera el desorden.

**En qué me fijo:** primero describir y ordenar el proceso y fijar quién responde de qué, después la automatización, y una conversación honesta sobre lo que cambiará en cada puesto.

**KSC y NIS 2.** Cuando la empresa presta servicios a entidades sujetas a la KSC, sus clientes empezarán a exigirle cláusulas contractuales y evidencias. Ayudo a preparar respuestas y documentos sin crear un departamento de seguridad propio. [La KSC desde la dirección](https://krogis.pl/es/uslugi/koordynacja#ksc)

[Qué es la gestión del cambio y por qué compensa](https://krogis.pl/es/zarzadzanie-zmiana)

## Las preguntas cuya respuesta conviene conocer.

Se las planteo a miembros de consejos de dirección y directores financieros antes de que arranque una gran implantación. Si la respuesta a alguna es «no lo sabemos», es justo ahí donde puedo ayudar.

1. **¿Qué debe cambiar exactamente en el trabajo de las personas tras la puesta en marcha del nuevo sistema y cómo lo mediremos?**
2. **¿Quién por nuestra parte traduce las necesidades de los usuarios en requisitos para el proveedor?**
3. **¿Comparamos las ofertas sobre un alcance común y sobre el coste total?**
4. **¿Cómo evitaremos que nuestro departamento de TI, ocupado con el mantenimiento, se sobrecargue con el proyecto?**
5. **¿Qué haremos si la implantación empieza a alejarse de la intención de la dirección?**

**El coste de un error.** Una implantación de ERP que no responde a las necesidades de las personas supone el coste de las licencias, de la implantación y de meses de trabajo sin efecto. Un asesor suele costar menos que una tecnología mal elegida, un proveedor inadecuado o una trampa en el contrato.

## Qué obtiene. *Los documentos son una herramienta, no el objetivo.*

- **El tiempo de la dirección** 15–20 minutos de conversación en lugar de semanas de talleres. Decisiones solo donde de verdad hacen falta.
- **Menos errores en el ERP y en otras implantaciones** El objetivo y la definición de éxito, acordados antes de elegir proveedor.
- **Un proveedor que responde del resultado** Requisitos, criterios de recepción y un registro de cambios en los que apoyarse.
- **Personas que de verdad usan el sistema** Gestión del cambio y referentes del cambio en cada departamento, para que la implantación no se quede en papel.
- **Menor inversión** Una herramienta ajustada al problema y, a veces, la decisión de que no hace falta ningún sistema nuevo.

**Wojciech Kroczak** Asesor en gestión del cambio y digitalización. 2017–2026: filial industrial de un grupo extranjero. 2016–2026: holding internacional – banca, leasing, seguros.

**Para la sede central.** Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.

## La dirección tiene una decisión que tomar. *Nadie tiene tiempo de ponerla por escrito.*

La dirección sabe exactamente qué problema quiere resolver y qué riesgo quiere cerrar, y formularlo lleva un cuarto de hora, no una semana de talleres.

Ante una instrucción genérica, el departamento de TI interno empieza por convocar reuniones y buscar soluciones ya hechas, antes de que nadie haya puesto por escrito qué se necesita realmente.

Sin un concepto o un prototipo cuesta valorar si la idea tiene siquiera sentido de negocio: la decisión de «sí o no» se toma por intuición, no sobre algo concreto.

Una vez arrancado el proyecto, la dirección se ve arrastrada a reuniones de trabajo para las que no tiene tiempo o, al contrario, pierde de vista si la ejecución sigue respondiendo a su intención original.

**No es una propuesta para empresas que ya cuentan con un CIO experimentado a nivel de dirección.** Krogis encaja donde la dirección está muy implicada en la operativa diaria de la empresa y el departamento de informática es pequeño, está formado por técnicos y no por gestores y lo absorbe el mantenimiento: como en las filiales de grandes grupos industriales y financieros, en empresas de servicios y aseguradoras o en las cooperativas de ahorro y crédito.

## Queremos comprar un martillo, *porque… tenemos que colgar un cuadro.*

Las empresas a menudo no saben cómo llamar a lo que quieren, porque no saben qué se puede pedir. La dirección dice: «necesitamos comprar un sistema» y, tras una serie de preguntas de fondo («¿para qué sirve ese sistema, qué quieren conseguir con él, qué creen que ocurrirá después de la implantación?»), suele aparecer la definición del problema real: «queremos tramitar las reclamaciones más rápido, elaborar informes con facilidad, reducir costes, cumplir las directrices de la central y aumentar la rentabilidad de las ventas en el canal A».

Pregunto por el objetivo y por lo que se considerará un éxito, y conduzco el análisis de forma ordenada hasta llegar al objetivo real, que a menudo se esconde detrás de la primera idea de sistema.

1. La petición«Queremos comprar un sistema para el circuito de facturas». La necesidad real - ordenar toda la política de compras, - describir y optimizar los procesos desde la solicitud de compra, pasando por el pedido y el contrato, hasta los justificantes de gasto, - normas de gestión de proveedores.
2. La petición«Necesitamos un CRM». La necesidad real - identificar el ciclo de vida de los datos de terceros: cuándo y en qué sistemas se da de alta un tercero, quién es responsable de ello y qué hechos económicos deben hacer que los datos del cliente aparezcan en otros sistemas, - procedimientos ordenados y digitalizados para la tramitación de ofertas, - un enfoque por procesos del alta, la actualización y la verificación de los datos de terceros, - herramientas que agilicen la preparación de ofertas, - formas de automatizar el marketing, - formas de automatizar la actividad comercial, - seguimiento del sentimiento en la comunicación con clientes potenciales y actuales. Una terminal de contenedores. No era un CRM típico y sencillo, sino una mejora de la atención al cliente basada en procesos.
3. La petición«¿Tienen un módulo de marketing para el CRM?» La necesidad real - una herramienta de gestión de relaciones con los partes interesadas (stakeholder relationship management), no otro módulo de ventas.

Empiezo por preguntas que las empresas rara vez se hacen: cómo imagina su empresa el futuro ideal, qué le preocupa hoy, para qué hacemos esto, qué consideraremos terminado y con qué criterios daremos el proyecto por un éxito. En lugar de ir directamente a un proveedor que «tiene un sistema para eso», primero fijamos el objetivo. Sé describir y analizar procesos, pero sobre todo dirijo el análisis y las preguntas: en la organización, en las definiciones y en las conversaciones con los proveedores. Así no pierde tiempo y llega antes al resultado que de verdad busca.

## Quién hace qué cuando se implanta un sistema.

Reclamaciones, circuito de justificantes de gasto, solicitudes de servicio técnico: el mecanismo es el mismo sea cual sea el módulo.

## ¿Es su caso? *Cuatro cosas que conviene saber antes de la primera conversación.*

### Qué suele indicarlo

Con frecuencia su departamento de TI está desbordado con el mantenimiento y el proyecto espera a alguien que escriba los requisitos. El proveedor a veces es quien propone por su cuenta el alcance y el calendario. La sede central pregunta por el estado y la respuesta hay que armarla con varias fuentes. La documentación del proyecto se genera de forma desigual: no siempre se sabe quién es el autor, quién el responsable ni si está aprobada.

### Qué puede ocurrir si lo posponen

El alcance puede crecer con los cambios que van surgiendo, el coste y el plazo se desplazan, y la recepción se apoya en las declaraciones del proveedor. Los nuevos empleados de TI se incorporan entonces al proyecto sin conocimiento ordenado.

### Quién suele ser el patrocinador

Lo más habitual es un miembro de la dirección (el CFO o el director de operaciones) que responda del resultado empresarial de la implantación.

### Lo que no hago

No soy el jefe de proyecto del proveedor. No respondo de la implantación ni de la puntualidad del trabajo de sus empleados, pero ayudo a supervisarlo: hago lo que la dirección a menudo no tiene tiempo de hacer, es decir, vigilo que se vea cómo avanza el proyecto, quién responde de qué y qué requiere una decisión.

**El primer paso más pequeño y seguro:** una conversación de 30 minutos sin coste. A partir de 15–20 minutos de charla con la dirección preparo en unos 2 días un concepto, sin generar costes de implantación.

## Varios proyectos a la vez y la sede central quiere un estado. *¿Quién lo recoge?*

La implantación del ERP, un CRM orientado a procesos, el flujo documental para KSeF, el orden en la documentación: el departamento de TI mantiene los sistemas y los proyectos a menudo se quedan sin un coordinador permanente. La dirección dispone entonces de poco tiempo y de una imagen incompleta.

Ejerzo de coordinador permanente del lado de la dirección (en el lenguaje de las grandes organizaciones: PMO, es decir, la oficina de proyectos). Una imagen única de los proyectos, estados periódicos y un informe, también en inglés para la sede central.

- Una lista de proyectos con etapas, plazos, responsables, dependencias y bloqueos, con estado verde, amarillo o rojo.
- Una reunión de estado semanal o quincenal, con nota, lista de acciones y plazos.
- Registros de riesgos, decisiones y documentación: quién es el autor, quién el responsable y en qué fase de aprobación está.
- Coordinación de la información entre el equipo, los responsables de las tareas y los proveedores, y escalado cuando un asunto se atasca.
- La dirección sigue siendo la propietaria de las decisiones, del presupuesto y de la ejecución. No asumo la responsabilidad de la implantación: me ocupo de que se vea cómo avanza.

[Alcance de la coordinación y del orden permanente en los proyectos](https://krogis.pl/es/uslugi#doradca)

## Implantación de un ERP u otro gran sistema. *Cuatro momentos en los que la dirección necesita a alguien de su lado.*

Su equipo de TI se ocupa de que todo funcione en el día a día. Un proyecto de implantación es otro trabajo: hay que describir las necesidades, elegir proveedor, llevar las conversaciones y evaluar el resultado. Puedo intervenir en una de estas etapas o hacer con usted toda la travesía.

1. **Preparación y requisitos** Una relación de los procesos, sistemas, datos e integraciones que el nuevo sistema ha de asumir o sustituir. Un responsable de negocio con mandato de la dirección, objetivos que se verificarán tras la puesta en marcha y requisitos redactados en el lenguaje de sus procesos, no como una lista de funciones sacada del folleto del proveedor.
2. **Selección del proveedor o del partner de implantación** Una solicitud de ofertas, demostraciones con sus propios escenarios, ofertas homogeneizadas a un alcance común y comparadas en una matriz: coste total a varios años, equipo, forma de trabajo, condiciones de mantenimiento y de salida del contrato.
3. **Interlocución con** TI y supervisión de la ejecución Represento a la dirección en las reuniones con el proveedor y con su equipo de TI, y vigilo el alcance, el calendario y las decisiones sobre cambios. La dirección recibe resúmenes breves y solo vuelve al asunto cuando hace falta su decisión.
4. **Recepción y cierre** Recepción según escenarios de prueba y criterios acordados, migración de datos verificada, documentación y formación. Un contrato de mantenimiento que no le haga depender de un único proveedor más de lo necesario.

Cuánto dura depende de la organización y del proyecto: de lo preparada que esté la empresa, de su cultura organizativa y del mandato que la dirección otorgue al proyecto. Por eso el plazo lo fijamos tras la primera conversación, no en una tarifa.

### Preguntas que escucho antes de una implantación

### ¿Cómo preparar la empresa para la implantación de un ERP?

Antes de hablar con proveedores, ponga por escrito lo que ya tiene: los procesos, sistemas, datos, integraciones y contratos que el nuevo sistema ha de asumir o con los que ha de convivir. Designe un responsable de negocio con mandato de la dirección y determine cómo sabrá que la implantación ha salido bien. Decida dónde adoptará el estándar del sistema y dónde su propio proceso es una ventaja competitiva que conviene conservar. Unos requisitos redactados en el lenguaje de los procesos permiten comparar ofertas y, después, pedir cuentas al proveedor. Un buen punto de partida es un [inventario de sistemas TI](https://krogis.pl/es/inwentaryzacja).

### ¿Quién debe llevar la implantación por nuestra parte si nuestro equipo de TI está volcado en el mantenimiento?

Hacen falta dos roles: un responsable de negocio que decide sobre los procesos y una persona por parte del cliente que vela por el alcance, los plazos y las decisiones. TI responde de las integraciones, la infraestructura y el mantenimiento posterior, pero no debería decidir por sí solo cómo han de funcionar las ventas o la contabilidad. A esa segunda persona la apoyo como asesor de la dirección: ayudo a vigilar el alcance y el calendario, preparo las decisiones y hablo con los proveedores, junto a su equipo de TI, no en su lugar.

### ¿Cómo elegir un partner de implantación y comparar ofertas que difieren en alcance y precio?

Primero homogeneice las ofertas a un alcance común: una única matriz de requisitos en la que cada proveedor responda a las mismas preguntas. Compare el coste total a varios años (licencias, implantación, mantenimiento, cambios), no solo el precio de entrada. Pida una demostración con sus propios escenarios, compruebe qué equipo trabajará realmente en el proyecto y revise las condiciones de terminación del contrato.

### ¿Cómo hablar con un proveedor si no tenemos analista de negocio?

En lugar de preguntar qué sabe hacer el sistema, presente casos reales de su empresa y pregunte cómo los resolvería. Deje constancia de lo acordado y vuelva sobre ello en las reuniones siguientes. Ayuda contar con alguien de su lado que hable tanto el idioma de la dirección como el del proveedor. Ese es el papel que desempeño: preparo las preguntas, llevo las conversaciones y traduzco las respuestas a sus consecuencias para la empresa.

### ¿Qué hacer cuando la implantación se retrasa o el alcance se aleja de las necesidades reales?

Detenerse a revisar antes de que el problema crezca: qué dice el contrato, qué ha cambiado sin que nadie lo decidiera y qué funciones son realmente imprescindibles para el arranque. Ayudan un registro de cambios y decisiones y una conversación con el proveedor basada en hechos, no en impresiones. La dirección obtiene así una valoración independiente del estado del proyecto y distintas opciones para continuar.

### ¿Cómo recepcionar un sistema del proveedor y qué vigilar en el contrato de mantenimiento?

La recepción debe basarse en escenarios de prueba y criterios acordados de antemano, no en una impresión general. Compruebe la migración de datos, la documentación y la formación de su equipo. En el contrato de mantenimiento, fíjese en los niveles de servicio y los tiempos de respuesta, el coste de los cambios, el acceso a sus propios datos y a la documentación y las condiciones de terminación del contrato.

## Una plataforma de procesos junto al ERP, *no en su lugar.*

Los datos de terceros solo llegan al ERP cuando se produce un hecho económico, pero la correspondencia, incluida la integración con e-Doręczenia (el sistema público polaco de notificaciones electrónicas certificadas), afecta también a interlocutores que quizá nunca aparezcan en el ERP. Donde el ERP por sí solo no basta, diseñamos una plataforma de procesos independiente, integrada con el ERP y con los sistemas centrales del cliente, y adaptada a ese ERP concreto y a las particularidades de la organización.

### La cadena de compras

Solicitud, pedido, contrato, gestión de la relación con proveedores, negociación, circuito de justificantes de gasto, evaluación de proveedores: un único mapa de procesos en lugar de hojas de cálculo y correos dispersos.

### Procesos junto a las compras

Procesos de personal, entrega de muestras desde el almacén, reclamaciones internas, externas, de clientes y a proveedores: las mismas reglas de integración y de propiedad de los datos que en los procesos de compras.

## El director general quería mejorar la auditabilidad del trabajo del departamento jurídico. *No tenía tiempo para una reunión de 2 horas con un analista.*

Un módulo de asistencia jurídica en una empresa de calefacción urbana. El director general quería que el departamento jurídico registrara su tiempo de trabajo y recibiera las solicitudes con la lógica de un servicio de helpdesk, en lugar de limitarse a saber cuántos asuntos jurídicos tenía la empresa y cuánto costaban. Su intención era que el departamento jurídico, a veces repartido entre varias delegaciones, fuera tan auditable y rindiera cuentas igual que los despachos externos, que al final de cada mes le envían un informe completo: quién ha trabajado en qué y cuánto tiempo ha dedicado a cada asunto y a cada solicitud. La dirección no tenía tiempo para reuniones de horas con un analista ni para redactar requisitos: quería ver un concepto terminado.

1. 1 **Conversación** 15–20 minutos con la dirección: qué quiere controlar, por qué y qué resultado visible espera.
2. 2 **Concepto** En unos 2 días: un modelo de solicitudes con lógica de helpdesk, un registro de asuntos y el control de horas de los abogados.
3. 3 **Decisión** La dirección valora un concepto terminado, no una idea esbozada en un papel: la decisión de construir o no se toma sobre algo concreto.
4. 4 **Implantación** Krogis representa a la dirección en el equipo de implantación; la dirección solo vuelve a intervenir cuando hay decisiones reales que tomar.

**Resultado:** el departamento jurídico de esa misma organización cuenta hoy con un archivo electrónico de procedimientos de contratación y un módulo de asistencia jurídica, fruto de proyectos sucesivos, cada uno apoyado en el anterior y basados en el mismo mecanismo: la dirección formula su intención y Krogis la convierte en acción.

## De una sola conversación *a un papel estable como representante de la dirección.*

El mismo mecanismo ha dado resultado durante años de colaboración con una filial industrial y otra financiera de grupos extranjeros: el papel de traductor entre la corporación y la dirección local, ejercido directamente con la dirección, el director financiero (CFO) y la jefa de contabilidad.

1. 01 **Un concepto o prototipo a partir de una conversación** 15–20 min + ~2 días Una conversación con la dirección sobre el problema y el objetivo, sin talleres y sin implicar al departamento de TI de entrada. Un concepto o prototipo terminado como parte del estudio previo a la decisión, antes de cualquier coste de implantación.
2. 02 **Especificación para la ejecución** Plazo tras la primera conversación Una vez aprobado el concepto: requisitos, modelo de datos, integraciones y escenarios de prueba traducidos a un lenguaje con el que su departamento de TI (propio o un proveedor externo) ya puede trabajar y, si hace falta, un cuadro comparativo conforme a las directrices de compras de la matriz y la participación en las conversaciones con los proveedores.
3. 03 **Representante de la dirección en el equipo de implantación** Durante el proyecto Resulta especialmente útil en un gran proyecto impuesto por la matriz, por ejemplo la migración a un ERP central común: reuniones con proveedores, conversaciones sobre la integración con los sistemas locales y la vigilancia de que la ejecución se ajuste a la intención original. La dirección, absorbida por las responsabilidades diarias de sus propias áreas (finanzas, ventas, marketing), recibe resúmenes condensados para sus propias decisiones y para comunicarse con la matriz y con el departamento de TI, en lugar de seguir el proyecto día a día. Los asuntos se escalan a la dirección solo cuando hace falta su decisión.
4. 04 **Asesor en digitalización** Colaboración continua Nuevos conceptos y proyectos basados en el mismo mecanismo, traducción de los requisitos de la matriz del grupo a acciones locales y una visión actualizada de dónde empresas similares han pagado de más por sus decisiones tecnológicas.

1. 2017–2026 **Filial industrial de un grupo extranjero** «Noveno año desarrollando la misma plataforma en la empresa, trabajando directamente con la dirección, el CFO y la jefa de contabilidad como responsable de la gestión del cambio, no como proveedor de tecnología». Circuito de compras y facturas para una corporación industrial internacional. Papel de responsable de la gestión del cambio ante la dirección, el CFO y la jefa de contabilidad.
2. 2016–2026 **Holding internacional – banca, leasing, seguros** Implantación de una plataforma de gestión de procesos de negocio (business process management), diseño del concepto e implantación de una solución de tipo procure-to-pay, gestión de viajes de trabajo e integración con los sistemas sectoriales (OCR, KSeF). Adaptación de la solución a los procedimientos corporativos de compras.
3. Finanzas **Cooperativas de ahorro y crédito (SKOK)** Implantaciones de sistemas y colaboración con las cooperativas.

## Quién lee esto.

- **Director general, miembro del consejo, propietario** Responde del resultado del proyecto ante el consejo de vigilancia, el propietario o la matriz, y es quien menos tiempo tiene para formular requisitos de TI. En una filial, responde a la vez ante la dirección local y ante la matriz.
- **CFO, director financiero** Tiene que conciliar las necesidades operativas locales con las directrices corporativas de compras y los estándares de la matriz, y necesita a alguien que entienda ambos idiomas.
- **Director de** TI con un equipo pequeño Un aliado, siempre que el concepto de la dirección le llegue ya traducido en algo ejecutable, y no como otro encargo impreciso del tipo «hagan algo con esto».

## Lo que más se pregunta antes de empezar.

### ¿Con qué rapidez se puede convertir una idea de la dirección en el concepto de una aplicación?

La conversación con la dirección dura 15–20 minutos: lo necesario para describir el problema, el objetivo y las restricciones. El concepto o prototipo terminado llega en unos dos días hábiles, todavía sin costes de implantación, como material para decidir y no para seguir especulando.

### ¿Es compatible con las directrices de compras de la matriz?

Sí. Las directrices de compras de la matriz forman parte del cuadro comparativo y de los requisitos desde el primer día, en lugar de aparecer como condición en el momento de la firma. La dirección recibe una comparación de ofertas en un formato que la matriz entiende, también en inglés si es necesario.

### ¿En qué se diferencia de contratar a un analista de negocio o a un product owner?

Un analista o un product owner suele ser un puesto fijo en la estructura, que usted mismo tiene que gestionar y poner al tanto del contexto de la empresa. Krogis llega ya preparado para trabajar al nivel de la dirección, trabaja por proyectos (desde un único concepto hasta una colaboración continua) y representa a la dirección también hacia fuera: ante los proveedores y el equipo de implantación, no solo dentro de un proyecto concreto.

### ¿Tiene sentido este servicio si ya tenemos departamento de TI?

Sí, siempre que el departamento de TI sea pequeño y esté formado por técnicos, no por gestores que lleven la relación con la dirección. El concepto preparado con la dirección llega a TI ya traducido en algo ejecutable, lo que agiliza su trabajo en lugar de competir con él. No encaja donde ya hay un CIO experimentado a nivel de dirección.

### ¿Cómo es en la práctica representar a la dirección en el equipo de implantación?

Consiste en asistir en nombre de la dirección a las reuniones de trabajo habituales, velar por que la ejecución no se aparte de la intención original y escalar a la dirección solo cuando hace falta su decisión. La dirección está informada de los avances, pero no tiene que asistir a todas las reuniones: recupera su tiempo sin perder el control.

## Cuénteme el problema de la dirección. *Tendrá el concepto dos días después de nuestra conversación.*

[Escriba a: wojciech.kroczak@krogis.pl](mailto:wojciech.kroczak@krogis.pl?subject=Conversaci%C3%B3n%20sobre%20un%20concepto) [Llame al: +48 516 401 658](tel:+48516401658)

- Respondo en un plazo de 2 días hábiles
- Primera conversación: 30 minutos, sin coste
- La conversación puede ser en polaco o en inglés