# Oberoende IT-rådgivare: val och införande av ERP | Krogis

Źródło: https://krogis.pl/sv/biznes
Język: sv
Opis: Ni har ett projekt, och IT-avdelningen sköter driften. Krav, leverantörsval, uppföljning och godkännande av ERP eller annat system, på ledningens sida.

---

# Ett nytt system är halva projektet. *Den andra halvan är människorna.*

Krogis ger ledningen i företag och dotterbolag till utländska koncerner rådgivning när ett projekt ska genomföras och den egna IT-avdelningen är upptagen med drift. Val och införande av ett nytt affärssystem (ERP), reklamationshantering, processdrivet CRM, flöde för kostnadsdokument anpassat till KSeF (Polens nationella system för e-fakturor), avtalshantering, on- och offboarding av medarbetare: jag tar fram kraven tillsammans med ledningen, pratar med er IT-avdelning och med leverantörerna, jämför anbud (i dotterbolag utifrån huvudkontorets inköpsriktlinjer), ger råd kring tillsynen över genomförandet och hjälper till att förbereda förändringen i medarbetarnas arbete, så att de efter starten verkligen använder det nya systemet. **Ett samtal, och ni har ett koncept på ungefär 2 dagar.**

[Boka ett samtal](mailto:wojciech.kroczak@krogis.pl?subject=Samtal%20om%20ett%20koncept) [Se ett genomfört exempel](https://krogis.pl/sv/biznes#przyklad)

**Detalj 1** delar på en ingenjörs skrivbord **skala 1: 1** illustrationsbild **blad 1** näringsliv

## Förändringsledning i företaget. *Typiska projekt och vad de förändrar i medarbetarnas arbete.*

I ett företag drivs förändringen oftast av resultatet eller av ett beslut från huvudkontoret. Medarbetarna tar emot den snabbare när de förstår vad den innebär för dem.

### Införande av affärssystem (ERP) eller CRM

**Vad förändras för medarbetarna:** försäljning, ekonomi och kundtjänst arbetar med gemensamma data i stället för egna kalkylark.

**Typisk svårighet:** press på snabba resultat och bekvämligheten i Excel: det nya systemet förlorar mot kalkylarket om det inte är smidigare från första dagen.

**Det här bevakar jag:** avdelningschefer som första användare, mått på hur systemet används från första veckan och en genomgång efter starten.

### Processplattform och workflow

**Vad förändras för medarbetarna:** ansökningar, godkännanden och reklamationer följer en enda, synlig väg i stället för mejl och telefonsamtal.

**Typisk svårighet:** varje avdelning har sina undantag och vill att systemet ska spegla alla.

**Det här bevakar jag:** först en beskrivning av processen och en överenskommelse om undantagen med cheferna, sedan systemet.

### Ett beslut från huvudkontoret som ska införas i dotterbolaget

**Vad förändras för medarbetarna:** dotterbolaget tar över ett verktyg eller en process som huvudkontoret har valt.

**Typisk svårighet:** ”det är inte vår idé”: huvudkontorets mål blir inte av sig självt ett skäl för det lokala teamet.

**Det här bevakar jag:** att översätta huvudkontorets mål till konkreta fördelar för medarbetarna i dotterbolaget och en tydlig fördelning av vem som lokalt ansvarar för förändringen.

### AI-agenter och automatisering

**Vad förändras för medarbetarna:** en del av det repetitiva arbetet utförs automatiskt, och medarbetarna granskar resultaten och tar hand om undantagen.

**Typisk svårighet:** oro för jobben och automatisering av en obeskriven process, som bara får oredan att gå snabbare.

**Det här bevakar jag:** först en beskrivning och uppstädning av processen och tydliga ansvarsregler, sedan automatiseringen, och ett ärligt samtal om vad som förändras i rollerna.

**KSC och NIS 2.** När ett företag levererar tjänster till entiteter som omfattas av KSC kommer kunderna att börja kräva avtalsvillkor och belägg av det. Jag hjälper till att ta fram svar och dokument utan att bygga upp en egen säkerhetsavdelning. [KSC ur ledningens perspektiv](https://krogis.pl/sv/uslugi/koordynacja#ksc)

[Vad förändringsledning är och varför det lönar sig](https://krogis.pl/sv/zarzadzanie-zmiana)

## Frågor det är värt att kunna svara på.

Jag ställer dem till styrelseledamöter och ekonomidirektörer innan ett stort införande sätts i gång. Om svaret på någon av dem är ”vi vet inte”, är det just här jag kan hjälpa till.

1. **Vad exakt ska förändras i människors arbete efter att det nya systemet har tagits i drift, och hur mäter vi det?**
2. **Vem på vår sida översätter användarnas behov till krav på leverantören?**
3. **Jämför vi anbuden på en gemensam omfattning och på totalkostnad?**
4. **Hur ser vi till att vår IT-avdelning, som är upptagen med driften, inte överbelastas av projektet?**
5. **Vad gör vi när införandet börjar avvika från ledningens intention?**

**Kostnaden för ett misstag.** Ett ERP-införande som inte svarar mot människors behov innebär kostnader för licenser och införande och månader av arbete utan effekt. En rådgivare kostar vanligtvis mindre än en felvald teknik, en olämplig leverantör eller en fälla i avtalet.

## Vad ni vinner. *Dokumenten är ett verktyg, inte målet.*

- **Ledningens tid** 15–20 minuters samtal i stället för veckor av workshoppar. Beslut bara där de verkligen behövs.
- **Färre misstag i ERP-införanden och andra införanden** Målet och definitionen av framgång är överenskomna innan ni väljer leverantör.
- **En leverantör som står till svars för resultatet** Krav, acceptanskriterier och en ändringslogg som går att lita på.
- **Medarbetare som faktiskt använder systemet** Förändringsledning och förändringsambassadörer på varje avdelning, så att införandet inte stannar på papperet.
- **Lägre kostnader** Ett verktyg som passar problemet – och ibland beslutet att inget nytt system behövs alls.

**Wojciech Kroczak** Rådgivare inom förändringsledning och digitalisering. 2017–2026: ett industriellt dotterbolag till en utländsk koncern. 2016–2026: en internationell holdingkoncern – bank, leasing, försäkring.

**För huvudkontoret.** Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.

## Ledningen har ett beslut att fatta. *Ingen har tid att skriva ner det.*

Ledningen vet precis vilket problem den vill lösa och vilken risk den vill stänga – och att formulera det tar en kvart, inte en vecka av workshoppar.

Med en allmänt hållen instruktion börjar den interna IT-avdelningen med att kalla till möten och leta efter färdiga lösningar – innan någon har skrivit ner vad det egentligen handlar om.

Utan ett koncept eller en prototyp är det svårt att bedöma om idén ens är affärsmässigt rimlig – beslutet ”ja eller nej” fattas på känsla, inte på något konkret.

När projektet väl är i gång dras ledningen in i arbetsmöten som den inte har tid med – eller tappar tvärtom greppet om huruvida genomförandet fortfarande följer den ursprungliga avsikten.

**Det här är inte för företag som redan har en erfaren CIO på ledningsnivå.** Krogis passar där ledningen är nära involverad i den dagliga verksamheten och IT-avdelningen är liten, bemannad med IT-specialister snarare än chefer, och upptagen av driften – som i dotterbolag till stora industri- och finanskoncerner, i tjänste- och försäkringsbolag och i kooperativa spar- och kreditkassor (SKOK).

## Vi vill köpa en hammare, *eftersom… vi måste hänga upp en tavla.*

Företag har ofta svårt att sätta ord på vad de vill ha, eftersom de inte vet vad det går att be om. Ledningen säger: ”Vi behöver köpa ett system”, och efter en rad fördjupande frågor – ”vad ska systemet användas till, vad vill ni uppnå med det, vad tror ni händer efter införandet?” – dyker ofta en definition av det verkliga problemet upp: ”Vi vill hantera reklamationer snabbare, enkelt kunna rapportera, sänka kostnaderna, följa huvudkontorets riktlinjer och öka lönsamheten i försäljningen i kanal A.”

Jag frågar efter målet och vad som ska räknas som framgång, och driver analysen metodiskt tills vi når det verkliga målet, som ofta döljer sig bakom den första idén om ett system.

1. Önskemålet”Vi vill köpa ett system för fakturaflöde.” Det verkliga behovet - att se över hela inköpspolicyn, - att beskriva och optimera processerna från behovsanmälan via beställning och avtal till kostnadsdokument, - regler för leverantörsstyrning.
2. Önskemålet”Vi behöver ett CRM-system.” Det verkliga behovet - att kartlägga motpartsdatans livscykel: när och i vilka system en motpart registreras, vem som ansvarar för det och vilka affärshändelser som ska göra att kundens uppgifter förs över till andra system, - strukturerade, digitaliserade rutiner för hur offerter cirkulerar, - ett processinriktat arbetssätt för registrering, uppdatering och verifiering av motpartsdata, - verktyg som gör det enklare att ta fram offerter, - sätt att automatisera marknadsföringen, - sätt att automatisera säljarbetet, - sentimentanalys av kommunikationen med potentiella och befintliga kunder. En containerterminal. Det här var inte ett typiskt, enkelt CRM-system utan en processdriven förbättring av kundservicen.
3. Önskemålet”Har ni en marknadsföringsmodul till CRM-systemet?” Det verkliga behovet - ett verktyg för relationshantering med intressenter (stakeholder relationship management), inte ännu en säljmodul.

Jag börjar med frågor som företag sällan ställer sig själva: hur er ideala framtid ser ut, vad som skaver i dag, varför vi gör det här, vad som ska räknas som klart och efter vilka kriterier vi ska bedöma att projektet har lyckats. I stället för att gå direkt till en leverantör som ”har ett system för det” kommer vi först överens om målet. Jag kan beskriva och analysera processer, men framför allt styr jag analysen och frågorna: i organisationen, i definitionerna och i samtalen med leverantörerna. Så förlorar ni ingen tid och når snabbare det resultat ni faktiskt är ute efter.

## Vem gör vad när ni inför ett system.

Reklamationer, flöde för kostnadsdokument, serviceärenden: mekanismen är densamma oavsett modul.

## Är det ert fall? *Fyra saker som är bra att veta före det första samtalet.*

### Det här tyder ofta på det

Det är vanligt att er IT har fullt upp med driften, och projektet väntar på någon som skriver kraven. Leverantören är ibland den som själv föreslår omfattning och tidsplan. Ledningen eller huvudkontoret frågar efter status, och svaret måste pusslas ihop från flera källor. Projektdokumentationen blir ojämn: det är inte alltid klart vem som är författare, vem som är ägare och om den är godkänd.

### Vad som kan hända om ni skjuter upp det

Omfattningen kan växa genom ändringar som anmäls under projektets gång, kostnad och tidsplan förskjuts, och leveransgodkännandet vilar på leverantörens uttalanden. Nya IT-medarbetare kommer då in i projektet utan ordnad kunskap.

### Vem som vanligtvis är sponsor

Oftast en ledningsledamot (CFO eller operativ chef) som ansvarar för införandets affärsresultat.

### Vad jag inte gör

Jag är inte leverantörens projektledare. Jag ansvarar varken för införandet eller för att era medarbetare håller sina tidsplaner, men jag hjälper till att följa upp det: jag gör sådant som ledningen ofta saknar tid för, nämligen att se till att det syns hur projektet går, vem som ansvarar för vad och vad som kräver beslut.

**Det minsta säkra första steget:** ett kostnadsfritt samtal på 30 minuter. Utifrån 15–20 minuters samtal med ledningen tar jag på cirka 2 dagar fram ett koncept, utan att det medför några införandekostnader.

## Flera projekt på samma gång, och huvudkontoret vill ha status. *Vem samlar in den?*

Införande av ERP, ett processtyrt CRM, dokumentflöde enligt KSeF, ordning i dokumentationen: IT-avdelningen sköter driften av systemen, och projekten blir ofta utan en fast samordnare. Ledningen har då lite tid och en ofullständig bild.

Jag är den fasta samordnaren på ledningens sida (i stora organisationers språk: PMO, det vill säga projektkontor). En enda bild av projekten, regelbundna statusrapporter och en rapport, även på engelska för huvudkontoret.

- En projektlista med etapper, tidsfrister, ägare, beroenden och hinder, med status grön, gul eller röd.
- Ett statusmöte varje vecka eller varannan vecka, en anteckning, en åtgärdslista och tidsfrister.
- Register över risker, beslut och dokumentation: vem som är författare, vem som är ägare och i vilket skede godkännandet befinner sig.
- Samordning av information mellan teamet, de ansvariga för uppgifterna och leverantörerna, och eskalering när ett ärende står still.
- Ledningen förblir ägare till besluten, budgeten och genomförandet. Jag tar inte över ansvaret för införandet, utan ser till att det syns hur det går.

[Omfattningen av samordning och fast ordning i projekten](https://krogis.pl/sv/uslugi#doradca)

## Införande av ERP eller ett annat stort system. *Fyra punkter där ledningen behöver någon på sin sida.*

Er IT-avdelning ser till att allt fungerar i vardagen. Ett införandeprojekt är ett annat jobb: behoven ska beskrivas, en leverantör väljas, förhandlingarna föras och resultatet följas upp. Jag kan gå in i ett av de här stegen eller följa med er hela vägen.

1. **Förberedelser och krav** En förteckning över de processer, system, data och integrationer som det nya systemet ska ta över eller ersätta. En verksamhetsägare med mandat från ledningen, mål att följa upp efter driftstart och krav formulerade på era processers språk i stället för en funktionslista ur leverantörens broschyr.
2. **Val av leverantör eller implementeringspartner** En anbudsförfrågan, demonstrationer utifrån era egna scenarier, anbud som justerats till en gemensam omfattning och jämförts i en matris: total kostnad över flera år, teamet, arbetssättet, villkoren för förvaltning och för att lämna avtalet.
3. **Samtal med** IT och uppföljning av genomförandet Jag företräder ledningen på möten med leverantören och med er IT-avdelning och håller omfattning, tidplan och beslut om ändringar under kontroll. Ledningen får korta sammanfattningar och kopplas in igen bara när dess beslut behövs.
4. **Leveransgodkännande och avslut** Godkännande mot överenskomna testscenarier och kriterier, verifierad datamigrering, dokumentation och utbildning. Ett förvaltningsavtal som inte gör er mer beroende av en enda leverantör än nödvändigt.

Hur lång tid det tar beror på organisationen och projektet: hur väl förberett företaget är, vilken organisationskultur det har och vilket mandat ledningen ger projektet. Därför bestämmer vi tidplanen efter det första samtalet, inte i en prislista.

### Frågor jag får före ett införande

### Hur förbereder vi företaget för ett ERP-införande?

Innan ni pratar med leverantörer, skriv ner vad ni har: de processer, system, data, integrationer och avtal som det nya systemet ska ta över eller samverka med. Utse en verksamhetsägare med mandat från ledningen och bestäm hur ni ska veta att införandet har lyckats. Avgör var ni tar systemets standardprocesser och var er egen process är en konkurrensfördel som är värd att behålla. Krav formulerade på era processers språk gör det möjligt att jämföra anbud och senare hålla leverantören ansvarig. En bra utgångspunkt är en [IT-inventering](https://krogis.pl/sv/inwentaryzacja).

### Vem hos oss ska leda införandet om vår IT-avdelning är upptagen av driften?

Det behövs två roller: en verksamhetsägare som beslutar om processerna och en person på beställarsidan som bevakar omfattning, tidsfrister och beslut. IT ansvarar för integrationer, infrastruktur och den senare förvaltningen, men bör inte på egen hand avgöra hur försäljningen eller redovisningen ska fungera. Den andra personen stöttar jag som ledningens rådgivare: jag hjälper till att bevaka omfattning och tidplan, förbereder beslut och för samtalen med leverantörerna – vid sidan av er IT-avdelning, inte i stället för den.

### Hur väljer vi implementeringspartner och jämför anbud som skiljer sig i omfattning och pris?

Justera först anbuden till en gemensam omfattning: en enda kravmatris där varje leverantör svarar på samma frågor. Jämför den totala kostnaden över flera år (licenser, införande, förvaltning, ändringar), inte bara startpriset. Be om en demonstration utifrån era egna scenarier och kontrollera både teamet som faktiskt ska arbeta i projektet och villkoren för att avsluta samarbetet.

### Hur pratar vi med en leverantör när vi inte har någon verksamhetsanalytiker?

I stället för att fråga vad systemet kan, visa verkliga fall från företagets vardag och fråga hur systemet skulle hantera dem. Dokumentera det ni kommer överens om och återkom till det på senare möten. Det hjälper att ha någon på er sida som talar både ledningens och leverantörens språk – det är den rollen jag har: jag förbereder frågorna, för samtalen och översätter svaren till vad de innebär för företaget.

### Vad gör vi när införandet blir försenat eller omfattningen glider ifrån de faktiska behoven?

Stanna upp för en genomgång innan problemet växer: vad som står i avtalet, vad som har ändrats utan beslut och vilka funktioner som verkligen behövs vid start. Det hjälper med en logg över ändringar och beslut, liksom ett samtal med leverantören som bygger på fakta snarare än intryck. Ledningen får då en oberoende bedömning av projektets läge och alternativ för hur man går vidare.

### Hur godkänner vi leveransen av ett system, och vad ska vi se upp med i ett förvaltningsavtal?

Godkännandet ska bygga på testscenarier och kriterier som har överenskommits i förväg, inte på ett allmänt intryck. Kontrollera datamigreringen, dokumentationen och utbildningen av ert team. Titta i förvaltningsavtalet noga på servicenivåer och svarstider, kostnaden för ändringar, tillgången till era egna data och er dokumentation samt villkoren för att avsluta samarbetet.

## En processplattform vid sidan av ERP, *inte i stället för det.*

Motpartsdata hamnar i ERP-systemet först när en affärshändelse inträffar – men korrespondensen, bland annat integrationen med e-Doręczenia (den polska tjänsten för elektronisk delgivning), gäller också parter som kanske aldrig dyker upp i ERP-systemet. Där ERP-systemet ensamt inte räcker utformar vi en separat processplattform som är integrerad med ERP-systemet och kundens centrala system, anpassad till just det ERP-systemet och till organisationens särskilda behov.

### Inköpskedjan

Behovsanmälan, beställning, avtal, hantering av leverantörsrelationer, förhandlingar, flöde för kostnadsdokument, leverantörsbedömning – en processkarta i stället för utspridda kalkylblad och mejl.

### Processer vid sidan av inköpen

HR-processer, utlämning av prover från lagret, interna och externa reklamationer samt kund- och leverantörsreklamationer – samma regler för integration och dataägarskap som i inköpsprocesserna.

## VD:n ville göra juridiska avdelningens arbete mer granskningsbart. *Han hade inte tid med ett två timmar långt möte med en analytiker.*

En modul för juridiskt stöd i ett fjärrvärmebolag. VD:n ville att juridiska avdelningen skulle rapportera sin arbetstid och ta emot ärenden på samma sätt som en helpdesk, i stället för att han bara skulle veta hur många juridiska ärenden företaget hade och vad de kostade. Hans avsikt var att juridiska avdelningen, som ibland var utspridd över flera filialer, skulle vara lika granskningsbar och redovisningsskyldig som de externa advokatbyråerna, som i slutet av varje månad skickar honom en fullständig rapport: vem som arbetat med vad och hur mycket tid som lagts på varje ärende och uppdrag. Ledningen hade inte tid med timslånga möten med en analytiker eller med att skriva krav – den ville se ett färdigt koncept.

1. 1 **Samtal** 15–20 minuter med ledningen: vad den vill kunna följa upp, varför och vilket synligt resultat den förväntar sig.
2. 2 **Koncept** Inom cirka 2 dagar: en ärendemodell i helpdeskstil, ett ärenderegister och tidrapportering för juristerna.
3. 3 **Beslut** Ledningen bedömer ett färdigt koncept, inte en idé skissad på papper – beslutet att bygga eller inte fattas på något konkret.
4. 4 **Införande** Krogis företräder ledningen i införandeteamet – ledningen kopplas in igen först vid verkliga beslut.

**Resultat:** juridiska avdelningen i samma organisation har i dag ett digitalt arkiv över upphandlingsförfaranden och en modul för juridiskt stöd, levererade som på varandra följande projekt som bygger vidare på varandra, med samma mekanism: ledningen formulerar sin avsikt, Krogis omsätter den i handling.

## Från ett enda samtal *till en fast roll som ledningens företrädare.*

Samma mekanism har visat sig fungera under många års samarbete med ett industriellt och ett finansiellt dotterbolag till utländska koncerner: rollen som tolk mellan koncernen och den lokala ledningen, i direkt samarbete med ledningen, CFO:n och redovisningschefen.

1. 01 **Ett koncept eller en prototyp efter ett enda samtal** 15–20 min + ~2 dagar Ett samtal med ledningen om problemet och målet, utan workshoppar och utan att IT-avdelningen dras in från början. Ett färdigt koncept eller en prototyp som underlag för beslutsstudien – innan några införandekostnader uppstår.
2. 02 **Specifikation för genomförandet** Tidplan efter första samtalet När konceptet har godkänts: krav, datamodell, integrationer och testscenarier, översatta till något som er IT-avdelning (egen eller en extern leverantör) kan arbeta utifrån – och vid behov en jämförelsematris utifrån huvudkontorets inköpsriktlinjer och medverkan i samtalen med leverantörerna.
3. 03 **Ledningens företrädare i införandeteamet** Under projektets gång Särskilt värdefullt i ett stort projekt som huvudkontoret har beslutat om, till exempel en migrering till ett gemensamt, centralt ERP-system: möten med leverantörer, diskussioner om integration med lokala system och kontroll av att genomförandet håller fast vid den ursprungliga avsikten. Ledningen, som redan är hårt belastad av sina egna ansvarsområden inom ekonomi, försäljning och marknadsföring, får koncentrerade sammanfattningar som underlag för egna beslut och för kommunikationen med huvudkontoret och IT-avdelningen, i stället för att följa projektet dag för dag. Frågor lyfts till ledningen bara när dess beslut behövs.
4. 04 **Digitaliseringsrådgivare** Löpande samarbete Nya koncept och projekt byggda på samma mekanism, översättning av koncernhuvudkontorets krav till lokala åtgärder och en aktuell bild av var liknande företag har betalat för mycket för sina teknikbeslut.

1. 2017–2026 **Ett industriellt dotterbolag till en utländsk koncern** ”Nionde året med att utveckla samma plattform i företaget – i direkt samarbete med ledningen, CFO:n och redovisningschefen, i rollen som förändringsledare, inte som teknikleverantör.” Inköps- och fakturaflöde för en internationell industrikoncern. Rollen som förändringsledare gentemot ledningen, CFO:n och redovisningschefen.
2. 2016–2026 **En internationell holdingkoncern – bank, leasing, försäkring** Införande av en plattform för business process management, konceptutveckling och införande av en procure-to-pay-lösning, hantering av tjänsteresor samt integration med verksamhetssystem (OCR, KSeF). Anpassning av lösningen till koncernens inköpsrutiner.
3. Finans **Kooperativa spar- och kreditkassor (SKOK)** Systeminföranden och löpande samarbete med kassorna.

## Vem som läser det här.

- **VD, ledningsmedlem, ägare** Ansvarar för projektets resultat inför styrelsen, ägaren eller huvudkontoret – och har minst tid att formulera krav på IT. I ett dotterbolag är man samtidigt ansvarig inför den lokala ledningen och inför huvudkontoret.
- **CFO, ekonomidirektör** Måste förena lokala verksamhetsbehov med koncernens inköpsriktlinjer och huvudkontorets standarder – och behöver någon som behärskar båda språken.
- **IT-chef med ett litet team** En allierad, förutsatt att ledningens koncept når fram redan översatt till något genomförbart – inte ännu en vag begäran om att ”göra något åt det här”.

## Det här frågar man oftast innan vi börjar.

### Hur snabbt kan en idé från ledningen bli ett applikationskoncept?

Själva samtalet med ledningen tar 15–20 minuter – det räcker för att beskriva problemet, målet och begränsningarna. Ett färdigt koncept eller en prototyp följer inom ungefär två arbetsdagar, innan några införandekostnader uppstår, som underlag för ett beslut snarare än för fortsatta spekulationer.

### Går det att förena med huvudkontorets inköpsriktlinjer?

Ja. Huvudkontorets inköpsriktlinjer byggs in i jämförelsematrisen och kraven från första dagen, i stället för att dyka upp som ett villkor vid undertecknandet. Ledningen får en jämförelse av anbuden i ett format som huvudkontoret förstår, vid behov även på engelska.

### Hur skiljer sig detta från att anställa en verksamhetsanalytiker eller en produktägare?

En analytiker eller produktägare är oftast en fast tjänst i organisationen, som ni själva måste leda och sätta in i företagets sammanhang. Krogis kommer in redo att arbeta på ledningsnivå, arbetar projektbaserat (från ett enskilt koncept till löpande samarbete) och företräder ledningen även utåt – gentemot leverantörer och införandeteamet, inte bara inom ett enskilt projekt.

### Är tjänsten meningsfull om vi redan har en IT-avdelning?

Ja, så länge IT-avdelningen är liten och bemannad med IT-specialister snarare än chefer som sköter relationen med ledningen. Ett koncept som tagits fram tillsammans med ledningen når IT redan översatt till något genomförbart, vilket snabbar upp deras arbete i stället för att konkurrera med det. Det passar inte där det redan finns en erfaren CIO på ledningsnivå.

### Hur ser det ut i praktiken att företräda ledningen i införandeteamet?

Det innebär att delta i de löpande arbetsmötena på ledningens vägnar, se till att genomförandet inte glider ifrån den ursprungliga avsikten och lyfta frågor till ledningen bara när dess beslut behövs. Ledningen hålls informerad om framstegen men behöver inte delta i varje möte – den får tillbaka sin tid utan att tappa kontrollen.

## Berätta om ledningens problem. *Du har ett koncept två dagar efter vårt samtal.*

[Skriv till: wojciech.kroczak@krogis.pl](mailto:wojciech.kroczak@krogis.pl?subject=Samtal%20om%20ett%20koncept) [Ring: +48 516 401 658](tel:+48516401658)

- Jag svarar inom 2 arbetsdagar
- Första samtalet: 30 minuter, kostnadsfritt
- Samtalet kan hållas på polska eller engelska