# Krogis——数字化转型与变革管理:是变革,不只是系统

Źródło: https://krogis.pl/zh/transformacja-cyfrowa
Język: zh
Opis: 系统上线不等于组织已改变。为数字化转型提供咨询：文化与用户、适应策略、衡量指标，也涵盖AI。

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# 数字化转型。 *是变革，而不只是一套系统。*

数字化转型是组织工作方式的改变，而不只是上线一个系统：它涵盖流程、人员、组织文化和成效指标。实施以验收告终，而变革恰恰从此开始。新系统在技术上运转正常，人们却依旧按老办法工作：旁边放着一张电子表格，纸质的备用流程，或者一句“我们照老样子来”。我为组织的数字化转型提供咨询，从识别需求直到验收，让新的工作方式真正落地，既贴合组织的文化，也顺应要经历这一过程的人的节奏。

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## 从口号到细节，再回到一个决定。

向下滚动，并把光标移到各元素上：一句口号会展开成数十件事，而我把它们汇成一条路。

1. **数字化转型** 一句口号，在实践中同时意味着很多不同的事情。 1. **技术** 越来越多，变化也很快。我让技术服务于流程的新版本，而不是服务于一份产品清单。 1. **人工智能** 从分析到智能体系统。先理顺数据和流程，再谈工具。 1. **生成式 AI** 有助于写作和分析，但必须有人对决定负责，并清楚使用规则。 2. **AI 智能体与自动化** 我只自动化已经描述清楚且简单的部分。对于没有描述的流程，自动化只会让它更快地出错。 2. **云与基础设施** 审慎对待：总拥有成本、退出方案以及对供应商的依赖。 3. **协同办公技术** 事务流转、文件和工作共享，让决策的轨迹一目了然。 4. **数据与集成** 开放 API、标准和集成，让系统之间交换数据，而不是靠人手工重复录入。 2. **安全与合规** 法规带来的义务以及组织的抗风险能力。我从列出需要保护的对象开始。 1. **法规合规** KSC、RODO(GDPR)、e-Doręczenia、KSeF：义务因组织而异，宜针对具体的应用场景逐项核查。 2. **业务连续性** 关键系统一旦停摆会怎样，届时谁知道该怎么做。 3. **实施** 变革成败在此见分晓：项目、人员和供应商。 1. **项目管理** 范围、进度，以及采购方一侧的变更与决策登记。 2. **变革管理** 组织文化、用户，以及他们能够承受的变革节奏。 1. **用户适应策略** 谁、以什么节奏、得到什么支持、按什么顺序转向新的工作方式。 2. **沟通与培训** 回答员工的三个问题：为什么要这样做，会有什么改变，能不能成功。 3. **采纳与成效指标** 实施、采纳和成效的指标，每项都有责任人和起点。 3. **供应商与合同** 向供应商提出的问题、报价比较，以及一份不让您受制于单一厂商的合同。

**Krogis 把专业知识与项目经验结合起来** 带来从容、安全与合规 *用于变革管理项目*

## 值得先有答案的几个问题。

在作出决定、资金开始流动之前，我会向董事会、秘书长、县长和总裁们提出这些问题。如果其中有哪一个的回答是“我们不知道”，那正是我可以帮上忙的地方。

1. **变革之后，我们的组织应当是什么样子，我们不再做什么？**
2. **将要使用新系统的人，是否知道我们为什么这样做，以及对他们意味着什么变化？**
3. **谁可能因这次变革而受损，他们是否参与了讨论？**
4. **各个群体能以多快的速度完成变革，又不至于让组织不堪重负？**
5. **一个季度之后，我们如何检验新的工作方式确实落地了？**

## 您能得到什么。

### 安心

变革按计划推进，您这一侧有一位通晓两个世界的人：管理层与技术。

### 更好的成果

人们真正用新方式工作，投资因此在日常工作中见效，而不只停留在演示文稿里。

### 更少暗礁与失误

摸清文化和用户的节奏，可以减少阻力;技术与供应商的选择也能绕开陷阱，包括对单一供应商的依赖（vendor lock-in）。

**不作为的代价。** 工作方式没有改变的系统，花的钱与运转良好的系统一样多，却没有成效。顾问的费用通常低于一项选错的技术、一家不合适的供应商，或合同中的一个陷阱。

## 技术和流程在变，组织的适应向来不易。

必须掌握的技术知识逐年增加，而变革仍取决于人。20多年来，我在许多组织中处理的正是这三者的结合：技术、流程与适应。我为管理层提供咨询，依托的是对IT的扎实了解。

1. **不断更新的知识** 我持续跟踪技术和法规，以便基于今天的状况提供建议，而不是几年前的情形。
2. **从业务到IT，再从IT到业务** 我把业务用户提出的问题转化为IT世界听得懂的语言，把技术的能力转化为用户和管理层听得懂的语言。
3. **让技术适配流程的新版本** 我积累知识，以便让各种技术及其能力与变革之后的流程形态相匹配，并实现既定的业务目标。
4. **分析式思路** 用业务的眼光看技术和用户的问题：能够识别并明确指出哪些地方可以改进。

> “他明白,成功的转型不仅需要技术,还需要做好员工准备、理顺流程,并持之以恒地管理变革。”

**Krzysztof Pijanowski** ，数字化与信息社会部副主任，罗兹省马绍尔办公厅（Urząd Marszałkowski Województwa Łódzkiego）。[完整推荐信](https://krogis.pl/zh/referencje#umwl)

## 系统上线了，并不等于组织变了。

数字化把纸变成文件。信息化引入一套为流程服务的系统。只有工作方式改变，才会使机关、公司或企业办事的方式不同于从前。前两步可以买到。第三步必须与人一起走完。

1. **EZD 类系统已上线** 并不等于机关真的改变了办事的方式，也改变了文件责任的划分。
2. **KSeF 已实施** 并不等于发票流转真的缩短了，而不是只换了个窗口。
3. **ERP 上线之后** 并不等于流程真的不再依赖电子表格和口头约定。

## 变革管理的四个要素。

变革要契合组织文化和用户群体的节奏。这是关键：同一项变革，在服务居民的部门、在财务部门或技术部门，呈现出来的样子并不相同。

1. **识别组织文化** 决策如何作出，各部门里谁真正左右意见，组织以往如何接受变革。违背文化的变革，会悄悄退回旧的工作方式。
2. **识别用户** 各群体是谁，今天使用哪些系统、熟悉到什么程度，有多少时间，担心什么。这是确定变革节奏与形式的起点。
3. **适应策略** 谁、以什么节奏、得到什么支持、按什么顺序转向新的工作方式，并考虑该群体已有的经历。沟通计划、培训和指标针对各个群体设计，而不是针对“平均用户”。
4. **衡量与巩固** 三类指标：实施（是否就绪）、采纳（人们是否在用）和成效（居民和员工的情况是否改善）。每项都有责任人、起点和检查时间。责任不会随验收而终止。

## 员工心里会问自己三个问题。

为什么要这样做？我的工作会有什么变化？能成功吗？只回答第一个问题的沟通计划，最终会引来无声的抵触。因此我帮助管理层和各部门负责人用平实的语言回答这三个问题，不说空话，也不承诺我们尚不知道的结果。诚实地说一句“我们相信这个方向，理由如下”，比建立在预测之上的笃定更能赢得信任。

## 谁可能因这次变革而受损。

任何风险登记册里都没有这一栏。每项变革都有受益者，也有可能觉得自己多余的人：多年来唯一了解某套系统的人，或者地位建立在现有工作方式之上的专家。我把这一栏加入利益相关者登记册，并邀请这些人参与共同塑造解决方案，而不是等他们成为方案的评判者。我还单独与各科室负责人和处长们合作，因为他们把方向转化为团队的日常工作，而且对日后要由他们执行的决定必须有话语权。

## AI 也是一场变革，而不是附加项。

AI 工具进入组织的速度快于使用规则的制定，往往连管理层都还不知道。它能否被接受，取决于人们的信任，以及谁负责什么是否清楚，因此这是变革管理的任务，而不只是IT的事。

1. **先理顺秩序** AI 不会修复混乱，只会让混乱加速。没有整理好的数据、流程责任人和写明的规则，自动化复制错误比人还快。所以我们从盘点开始。
2. **先决策，后自动化** 这个流程是否必要，是否足够简单，其各种变体和反复出现的例外是否已描述，人在哪些环节仍然要批准。之后才选择自动化什么。
3. **责任** AI 应用登记册：在哪里使用，用于哪些任务，以及谁以具名方式对它所辅助的决定负责。再加上负责任使用 AI 的政策，并指定一位可以喊“停”的人。
4. **业务衡量** 节省下来的时间是否用在了对组织和居民更有价值的任务上，而不是看我们有多少试点、演示和用户。

[订阅者资料](https://krogis.pl/materialy) [以盘点作为起点](https://krogis.pl/zh/inwentaryzacja)

## 七个阶段，一场变革。

变革管理不是与其他服务并列的独立项目。它贯穿整条航线：从弄清组织拥有什么，到检验新的工作方式是否落地。我们从盘点开始，之后每个阶段都有各自的页面。

1. **[IT系统与流程盘点](https://krogis.pl/zh/inwentaryzacja)** 我们究竟有什么？这是起点，也为变革之后的对比提供参照。
2. **[需求分析与研讨会](https://krogis.pl/zh/uslugi/analiza-potrzeb)** 我们真正需要什么？在这里了解组织文化和用户。
3. **[数字化战略与目标架构](https://krogis.pl/zh/uslugi/strategia-i-architektura)** 我们去往何处，按什么顺序？并配以人员的适应策略。
4. **[需求与项目准备](https://krogis.pl/zh/uslugi/wymagania)** 如何描述需求，才能让供应商理解？
5. **[报价评估与供应商沟通](https://krogis.pl/zh/uslugi/ocena-ofert)** 如何有效比较不同供应商的报价？
6. **[实施、变革与验收](https://krogis.pl/zh/uslugi/wdrozenie-i-zmiana)** 如何让项目落地、说服员工，并让供应商履约担责？
7. **[项目协调与常态化秩序](https://krogis.pl/zh/uslugi/koordynacja)** 没有IT总监时，谁来盯住全局和期限？

## 它在我的工作中处于什么位置。

变革管理是航线上的第三个节点：在盘点和战略之后，在需求规格之前。我在供应商进入项目之前准备好适应策略，在实施过程中落实，并在验收后检验。范围和时间在第一次沟通后商定。

## 留给下一次管理层会议的一个问题。

这项变革对谁的冲击最大，我们批准它的时候，这个人是否在场？

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## 关于变革管理的问题。

### 系统实施与组织变革有什么区别？

实施以验收告终：系统运转，并满足约定的场景。变革则要等到人们日常都用新方式工作、旧的变通做法消失，才算完成。前者向供应商订购即可。后者需要识别文化和用户，制定沟通与培训计划，并在上线后检验成效。

### 如何向员工讲述变革？

回答每个人心里都会问的三个问题：为什么要这样做，我的工作会有什么变化，能不能成功。用平实的语言讲，不要承诺您自己也不知道的结果，并在关键决策作出之前让各科室负责人参与，因为是他们把变革转化为日常工作。

### 如何衡量变革已经落地？

用三类指标：实施（是否就绪）、采纳（人们是否在用）和成效（居民或员工的情况是否改善）。每项指标都需要责任人、变革之前的起点，以及检查时间，例如上线数月之后。

### 机关或公司值得引入 AI 吗？

值得，前提是有明确的目标、已描述的流程和具名的决策责任人。请先理顺数据和流程，建立已在使用 AI 之处的登记册，并制定使用规则。没有责任人和衡量指标的试点，通常不会进入日常工作。法律义务取决于 AI 的使用方式，因此宜针对具体的应用场景核查，也可请法律顾问一同参与。

### 变革管理需要单独立项吗？

不一定。变革规模较小时，一份沟通与培训计划就够了。对于EZD或ERP这样的大型系统，宜在供应商进场之前准备好适应策略，并与实施并行推进。范围在第一次沟通后商定，取决于变革的规模和组织的准备程度。

## 来聊聊您的变革。

第一次沟通30分钟，不收费。我会在2个工作日内回复。

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