이 글은 전략을 발주하고 승인하거나 이후 이를 실행해야 하는 사람들, 즉 관공서의 사무장(sekretarz)과 재무관(skarbnik), 지방공기업(spółka komunalna) 대표이사와 이사회 구성원, 기업의 대표이사와 재무이사, 그리고 이 문서가 마침내 예산 논의에 도움이 되기를 바라는 IT 관리자를 위한 것이다. 지자체(JST, 폴란드 기초·광역 지방자치단체) 전략에서 흔히 발견되는 오류에 대해서는 지자체(JST)의 IT 전략: 가장 흔한 오류라는 별도의 글에서 다뤘다. 여기서는 문서 자체에 담겨야 할 내용에 초점을 맞춘다.
전략이 서랍 속에 처박히는 이유
공공 및 민간 조직에서 제가 본 바로는, 전략 자체의 내용이 잘못된 경우는 드물다. 문제는 첫 번째 구체적인 결정을 내릴 때 그 전략을 실제로 사용할 수 없다는 데 있다.
- 인벤토리가 아니라 비전에서 출발한다. 이미 존재하는 시스템, 계약, 의존관계를 아무도 확인하지 않았기 때문에, 첫 구매 단계에서 계획이 현실과 어긋나게 된다.
- 목표는 기술하지만 순서는 없다. 모든 것이 중요하다 보니 아무것도 우선순위가 되지 못한다.
- 돈이 빠져 있다. 예산과의 연결이 없으면 전략과 재정 계획이 서로 따로 존재하게 된다.
- 구매 방식을 바꾸지 못한다. 새로운 시스템들은 여전히 자체 표준이 아니라 공급업체의 제안서를 기준으로, 예전과 같은 방식으로 구매된다.
- 소유자가 없다. 문서는 결의안이나 이사회 결정으로 채택된 뒤, 그것으로 생명이 끝난다.
- IT 언어로 쓰여 있다. 이사회와 의회(rada)는 그 안에서 자신들의 질문, 즉 비용이 얼마인지, 무엇을 위한 것인지, 아무것도 하지 않으면 어떻게 되는지에 대한 답을 찾지 못한다.
실제로 사용되는 전략의 일곱 가지 요소
- 현황. 소유자, 계약, 라이선스, 비용, 지원 종료 시점이 포함된 시스템 목록, 프로세스와 연동 관계를 보여주는 지도, 리스크 목록. 이것이 없으면 다음의 모든 항목은 추측에 불과하다. 이는 인벤토리 조사의 과제다.
- 목표 아키텍처. 레지스터, 프로세스, 연동, 접근 권한이 서로 어떻게 관계되어야 하는지를 보여주는 단순한 그림. 기술적 다이어그램이 아니라, 어떤 시스템이 중심이고 어떤 시스템이 그것을 지원하는지, 데이터가 어디에서 생성되어야 하고 어떤 시스템이 그 데이터를 물려받아야 하는지에 대한 답이다.
- 표준. 모든 구매에 적용되는 몇 가지 원칙: 권한을 어떻게 부여하는지, 직원용 인터페이스는 어떤 모습이어야 하는지, 요구사항을 어떻게 문서화하는지, 데이터에 대해 어떤 권리를 반드시 확보해야 하는지, 프로세스를 전달할 때 어떤 언어(표준)를 사용하는지, 협력 관계 종료 시 어떻게 대비하는지.
- 의무와 투자를 구분한 로드맵. 법률이나 계약상 반드시 해야 하는 것(관공서의 경우 예를 들어 EZD(전자문서·사건관리시스템) 등급 시스템, KSeF(폴란드 국가전자인보이스시스템), e-Doręczenia(폴란드 전자송달제도))과, 수익성이 있어서 하는 것을 구분한다. 순서와 근거를 함께 제시한다. 예를 들어, KSeF에서 받은 인보이스는 사건 기록으로 바로 저장할 수 있지만, 법률에 따르면 내용 승인, 형식·회계 검증을 거쳐 재무회계 시스템에 자동으로 저장되는 과정을 마쳐야 한다.
- 투자와 유지보수를 구분한 예산. 유지보수 비용은 새로운 시스템이 늘어날 때마다 증가하며, 구매 결정이 내려지기 전에 가시화되어야 한다. 이에 대해서는 총소유비용(TCO)에 관한 글에서 더 다뤘다. 도입은 대개 일회성 투자(CAPEX)이지만, 예산과 사업 연속성, 보안의 관점에서는 서비스와 업데이트(OPEX) 등 매년 반복되는 비용도 있다는 점을 기억해야 한다.
- 시스템 구매 원칙. 구매 전 인벤토리 조사나 분석이 언제 필요한지, 누가 제안서를 검토하는지, 계약에 반드시 포함되어야 할 조항은 무엇인지. 이 중 일부는 vendor lock-in 없는 SWZ(입찰 사양서)에 관한 글에서 다뤘다.
- 소유자와 검토 주기. 경영진 쪽의 구체적인 담당자가 최소 연 1회, 예산 편성 시점에 맞춰 전략과 총소유비용을 검토해야 하며, 이러한 검토의 주기성 원칙을 명확히 지켜야 한다.
전략을 검증하는 가장 간단한 방법은 이것이다. 재무관(skarbnik)이나 재무이사가 내년 예산을 준비하면서 전략에서 곧바로 항목과 그 근거를 가져올 수 있는가? 그렇지 않다면 전략과 예산은 따로 존재하는 것이고, IT 지출은 그때그때 급한 것에 의해 결정된다.
실무 사례
중간 규모 기초지자체(gmina) 소속 시 상수도 공사는 다음 해의 IT 구매 계획을 준비하고 있었다. 처음에 IT 부서는 사무용 컴퓨터 전면 교체, 새로운 모니터링 시스템 구매, 네트워크 인프라 현대화를 동시에 요청했다. 그러나 이사회는 상수도 공급의 연속성 관점에서 어떤 지출이 가장 시급한지를 입증해 달라고 요청했다.
회사는 인벤토리 조사부터 시작했다. 장비, 소프트웨어, 네트워크 연결, 서비스 계약을 정리한 뒤, 이를 고객 서비스부터 정수장 운영 제어에 이르는 구체적인 프로세스에 대응시켰다. 그 결과, 정수장과의 통신을 중계하는 일부 장비가 지원 종료 시점에 가까워져 있고, 연결 관련 문서가 모든 위치를 포괄하지 못한다는 사실이 드러났다. 동시에 대부분의 사무용 컴퓨터는 핵심 서비스에 큰 영향을 주지 않고도 계속 사용할 수 있는 상태였다.
이를 바탕으로 구매 순서를 변경했다. 먼저, 기술 설비와의 연결을 정비하고 보안을 강화하며, 고장 시 상수도 공급 감시에 지장을 줄 수 있는 장비를 교체하는 작업을 계획했다. 다음으로, 백업과 모니터링 보완을 계획했다. 일부 사무용 컴퓨터 교체는 이후 단계로 미뤘다.
이제 IT 부서는 이사회 앞에서 '장비가 낡았다'는 식의 일반적인 주장으로 예산을 정당화하지 않았다. 대신 구체적인 인프라 구성요소 → 지원하는 프로세스 → 장애의 결과 → 제안된 구매라는 인과관계를 제시했다. 덕분에 이사회는 단계별로 지출을 승인할 수 있었고, 감독이사회(rada nadzorcza)에게 왜 직원들 눈에 가장 잘 띄는 사무용 장비가 아니라 서비스 연속성과 관련된 인프라가 우선순위를 차지했는지 설명할 수 있었다.
독립 자문이 필요한 경우
전략은 조직 내에 이를 위한 시간을 낼 수 있고 전체를 조망할 수 있는 사람이 있다면 자체적으로 작성할 수 있다. 외부 지원이 유용한 경우는, 현황이 아직 정리되어 있지 않을 때, 전략이 의회(rada)나 소유주, 혹은 상급 기관 앞에서 예산을 방어하는 근거가 되어야 할 때, 여러 규제 의무가 동시에 닥쳐올 때, 또는 이사회와 IT가 우선순위를 서로 다르게 보고 있어 한쪽의 관점을 다른 쪽으로 옮겨줄 사람이 필요할 때다.
저는 인벤토리 조사를 바탕으로 디지털 전환 전략과 목표 아키텍처를 준비합니다: 로드맵, 표준, 구매 원칙, 그리고 방어할 수 있는 예산을 포함해서요.