Krogis는 공공서비스 기업(지역난방, 상수도, 대중교통, 항만)이 IT 프로젝트가 가져오는 변화를 잘 거쳐 가도록 자문합니다. KSeF에 맞춘 송장 흐름, 재무회계 시스템과의 연동, 전자 인사 파일, 전자서명, ERP 교체가 그 예입니다. 이를 하나의 순서로 정리하고, 관리자와 사무실·현장 직원을 준비시키며, 감독이사회에 올리기 전에 제안서를 독립적으로 평가하고(재무회계 시스템과 무엇이 연동되는지, 5년간의 실제 비용은 얼마인지, 두 제안을 같은 기준으로 어떻게 비교할지), 도입 후 사람들이 실제로 다르게 일하고 있는지 확인하도록 돕습니다. 지역난방, 상수도, 대중교통, 항만 기업을 위한 서비스입니다.
공공서비스 기업에서 변화는 사무실과 현장 인력에 동시에 미치며, 책임은 경영진, 감독이사회, 소유주 사이에 나뉘어 있습니다.
사람들에게 달라지는 점: 송장이 전자로 들어오고, 내역 기재와 승인이 부서 사이를 도는 종이가 아니라 시스템에서 이루어집니다.
흔한 어려움: 송장을 승인하는 사람 중 일부는 책상에 앉아 있는 시간이 거의 없어서, 새 경로가 그들의 하루 일과에 맞아야 합니다.
제가 주의 깊게 보는 점: 현장 업무에 맞춘 승인 경로, 부재 시 대리 승인, 부서장을 첫 수신자로 두는 일, 그리고 가동 후 송장이 어디서 막히는지 점검하는 일.
사람들에게 달라지는 점: 문서와 인사 기록이 시스템에서 관리되고, 서명과 보관에 더 이상 바인더가 필요하지 않습니다.
흔한 어려움: 종이에 대한 익숙함과 “시스템에 넣으면 사라진다”는 걱정.
제가 주의 깊게 보는 점: 무엇은 스캔만 하고 무엇은 프로세스를 실제로 바꿀지, 어느 부서부터 시작할지, 도입 후 회사 안에서 누가 정리 상태를 관리할지.
사람들에게 달라지는 점: 회계, 창고, 정산, 고객 서비스까지 거의 모든 사람의 일이 달라집니다.
흔한 어려움: 익숙한 옛 시스템과 개인 스프레드시트의 편리함. 아무도 이를 계획하지 않으면 새 시스템이 밀립니다.
제가 주의 깊게 보는 점: 부서장 준비, 회사 자체 데이터로 하는 교육, 그리고 3~6개월 뒤 사람들이 실제로 새 시스템에서 일하고 있는지 점검하는 일.
사람들에게 달라지는 점: 법정 기한이 있는 서신과 절차가 전부 전자 방식으로 넘어갑니다.
흔한 어려움: 법정 기한이 걸린 일에서는 사람들이 검증된 방식을 선호하고 실수를 두려워합니다.
제가 주의 깊게 보는 점: 명확한 절차, 부재 시 대리 지정, 그리고 이 일을 가끔 하는 사람을 위한 간단한 안내서.
KSC와 NIS 2. 열공급 회사, 상하수도 회사, 대중교통 회사는 KSC 적용을 받는 전형적인 기관입니다. 의무는 회사 경영진에게 있습니다. 의무를 구체적인 과업으로 나누고, 공급업체를 챙기고, 회사가 감사에 대비하도록 돕습니다. 경영진 관점에서 본 KSC
공기업 대표이사와 이사회 구성원에게 계약에 서명하기 전에 드리는 질문입니다. 그중 어느 하나에 “모르겠습니다”라는 답이 나온다면, 바로 그 지점에서 제가 도울 수 있습니다.
실수의 비용. 낮은 시작 가격은 부속 계약, 서명 후에 덧붙는 연동, 이후 수년간의 유지보수 비용보다 작은 경우가 많습니다. 자문가에게 드는 비용은 대개 잘못 고른 기술 하나, 맞지 않는 공급업체 하나, 계약 속 함정 하나보다 적습니다.
공공서비스 기업이나 항만 기업은 대개 자체 IT 부서와 투자 예산을 갖추고 있습니다. 그러나 디지털화 방향에 관한 결정은 리스크, 비용, 대안에 대한 외부 검증 없이 하나의 권고만을 근거로 내려지곤 합니다.
귀사는 행정기관이 아닙니다. 상법상 회사의 논리는 관공서의 논리와 다릅니다. 의사결정의 시간 축이 다르고, 결정을 정당화하는 언어가 다르며, 성과에 대한 압박도 다릅니다. 행정의 언어가 아니라 귀사의 언어, 즉 리스크, 비용, 운영 연속성의 언어로 함께 일합니다.
의무화된 구조화 전자송장(KSeF, 폴란드 국가 전자세금계산서 시스템)은 새 모듈을 구매하는 것만이 아니라 기존 재무회계 시스템과의 연동을 요구합니다.
진단 결과: 재무 시스템 연동 매트릭스와, 재무 시스템과 데이터를 주고받아야 하는 시스템 목록.
새 시스템을 기존 재무회계 시스템과 연동하는 일은 가장 흔한 갈등 지점입니다. 질문은 “전부 교체할 것인가”가 아니라 “연결할 수 있는가”입니다.
진단 결과: 계약 후 변경 합의서로 덧붙이는 것이 아니라, 첫날부터 명세서에 명시된 연동 요건.
새로 도입하는 모듈은 기존 시스템에 연결되거나, 아니면 회사가 두 번 비용을 치르는 또 하나의 애플리케이션 섬이 됩니다.
진단 결과: A/B/C/D 분류와 도입 순서.
많은 공공서비스 기업, 특히 지역난방, 상수도, 교통 분야의 기업은 상법상 회사 형태로 운영되더라도 개정된 KSC법(폴란드 국가사이버보안체계법)의 적용 대상에 해당합니다.
진단 결과: 시스템 대장과 리스크 관리대장.
대규모 통합 ERP는 안전하게 들리지만, 민첩성도 새로운 기술을 받아들일 여지도 없는, 단일 공급업체에 대한 큰 종속이 될 수 있습니다. 정답은 하나가 아닙니다. 회사의 비즈니스 모델과 규모에 따라 달라집니다.
진단 결과: ERP에 남길 것과, 잘 연동된 별도 시스템으로 분리하는 편이 나은 것.
IT 책임자는 필요를 파악하지만, 다른 부서장들에게 협조를 요구할 권한이 없습니다. 부족한 것은 지식이 아니라 추진력입니다.
진단 결과: IT 부서에 필요한 것을 수집하도록 경영진이 외부 자문가에게 부여하는 권한.
공통 비교 매트릭스가 없으면 서로 비교할 수 없는 것을 비교하게 되고, 더 나은 제안이 아니라 더 나은 프레젠테이션이 이깁니다.
진단 결과: 공급업체 미팅 도중이 아니라 미팅 전에 합의한 비교 기준.
회사가 또 하나의 모듈을 구매하기 전에, 저는 왜 필요한지, 무엇을 성공으로 볼 것인지 묻습니다. 하나의 시스템에 대한 요청 뒤에 먼저 정비해야 할 프로세스가 숨어 있고, 도구는 그다음 단계인 경우가 많습니다.
요청“KSeF에 대응하는 송장 처리 시스템이 필요합니다.”
감독이사회는 비용과 리스크를 묻는데, 경영진 앞에는 자체 IT 부서의 권고 하나뿐인 일이 있습니다. 재무·회계 시스템과의 연동 문제는 계약을 체결한 뒤에야 드러나는 경우가 적지 않습니다. KSeF, e-Doręczenia, 문서 처리 프로젝트는 흔히 서로 다른 공급업체가 맡습니다.
시작 가격이 5년 치 비용을 보여 주지 않기 때문에 계약 변경과 유지비가 자주 늘어납니다. 공급업체가 요구사항을 정리했다면 ERP나 송장 처리 흐름의 교체가 미뤄질 수 있습니다. 그러면 경영진이 독립적인 두 번째 의견 없이 결정하게 됩니다.
보통 대표이사 또는 재무를 담당하는 이사가 IT 책임자와 함께 맡습니다.
IT 부서를 대신하거나 그 권한을 침해하지 않으며, 시스템을 판매하지도 않습니다. 결정은 경영진과 감독이사회의 몫으로 남습니다.
가장 부담 없는 첫걸음: 비용 없는 30분 상담, 이어서 현황 진단(2~6주, 비용은 공공조달 기준금액 미만)입니다. 그 전에는 어떠한 의무도 지지 않으셔도 됩니다.
KSeF, 재무회계 시스템 연동, ERP 교체와 이어지는 모듈들은 서로 다른 사람과 서로 다른 공급업체가 맡고 있습니다. IT 부서는 규모가 작은 경우가 있어, 시스템 운영을 마치고 남는 시간만 코디네이션에 쓸 수 있을 때가 많습니다.
지금 흩어져 있는 프로젝트, 기한, 의존 관계, 결정 사항, 공급업체의 약속을 한곳에 모읍니다. 회사 편에서, IT 부서의 권한을 침범하지 않는 선에서 합니다.
대표이사와 수석 회계책임자를 위한 한 페이지 요약, 경영진 회의용 프레젠테이션, 공급업체와의 협의를 위한 문서 일체.
| 귀사의 계획 | 경영진이 받는 것 | 해소되는 리스크 |
|---|---|---|
| KSeF 대응 송장 처리 흐름 | 재무 시스템 연동 매트릭스, 명세서 요건, 연동안과 신규 시스템안 및 각각의 5년 비용. | 재무 시스템 옆의 또 다른 애플리케이션 섬, 연동을 위한 유상 계약 변경, 데이터 이중 입력. |
| 재무 시스템 및 ERP와의 연동 | 첫날부터 명세서에 명시된 연동 요건, 공급업체에 던질 질문. | 계약 후에야 “연결할 수 없다”는 사실을 알게 되어, 아무도 바꾸고 싶지 않았던 시스템을 교체하는 상황. |
| 전자 인사기록과 추가 모듈 | A/B/C/D 분류, 도입 순서, 변화 관리 계획. | 초기 단계의 조직 내 저항, 서로 연동되지 않는 모듈. |
| 감독이사회와 소유주 | 한 페이지 권고, 표준화된 기준에 따른 제안 비교, 5년 총비용. | “프레젠테이션만 보고” 내린 결정, 사후에 제기되는 근거에 대한 질문. |
시스템과 부서 수에 따라 달라집니다. 정확한 가격은 회사 규모에 관한 30분 상담 후 확정해 드립니다.
자체 IT 부서의 권고를 바탕으로 IT 프로젝트를 결정합니다. 사후가 아니라 서명 전에 두 번째 독립 의견이 필요합니다.
받는 것: 감독이사회에 바로 제시할 수 있는 한 페이지 권고와, 5년 비용이 포함된 두 가지 결정 대안.
효과: 감독이사회 앞에서 충분히 설명할 수 있는 결정.
새 시스템과 기존 재무회계 시스템의 연동을 책임집니다. 이는 대개 모든 프로젝트에서 가장 먼저 부딪히고 가장 해결하기 어려운 쟁점입니다.
받는 것: 재무 시스템 연동 매트릭스와, 공급업체 계약에 명시해 이행을 요구할 수 있는 요건.
효과: 예측 가능한 비용과 계약 변경 없는 연동.
독립적인 검토가 수치와 경영 관점의 논거로 자신의 권고를 뒷받침해 줄 때, 외부 자문가는 역할을 빼앗는 경쟁자가 아니라 우군입니다.
받는 것: 시스템 대장, 반복 적용할 수 있는 방법론, 자신의 권고를 위한 경영 관점의 논거.
효과: 자신의 권고에 대한 독립적인 확인.
같은 협업 방식이 컨테이너 터미널의 디지털화에서 효과를 입증했습니다. 경영진 회의 테이블에 외부의 독립적인 목소리가 더해지되, 회사 자체 IT 부서의 역량을 대신하는 것이 아니라 그 곁에 서는 방식입니다.
시스템, 연동, 의존 관계 대장. 특히 재무회계 시스템과 그 연결에 중점을 둡니다. A/B/C/D 분류와 리스크 맵. 경영진용 한 페이지 요약.
경영진이 IT 부서의 권고를 승인하기 전에, 리스크와 총비용, 대안에 관한 두 번째 의견을 드립니다. 비슷한 상황의 다른 기업들이 연동, 데이터 이전, 조직 내 저항을 예상하지 못해 비용을 더 치른 지점을 짚어 드립니다. 대표이사에게 아이디어는 있지만 이를 정리할 시간이 없다면 15~20분의 대화로 충분합니다. 약 2일 후 검토하실 수 있는 완성된 콘셉트를 들고 다시 찾아뵙겠습니다.
두 개(또는 그 이상)의 제안을 공통 기준으로 비교하는 매트릭스, 공급업체에 던질 질문, 경영진 대리인으로서의 회의 참석. 대표이사 앞에 놓인 결정이 프레젠테이션의 설득력이 아니라 비교 가능한 데이터에 근거하도록 하기 위함입니다.
공급업체 미팅 참석, 자체 IT 부서의 권고와 병행한 후속 프로젝트 검토 의견, 그리고 유사한 기업들이 클라우드, API, 자동화에 관한 결정에서 어디서 비용을 더 치렀는지에 대한 최신 파악.
같은 조직의 법무 부서는 현재 조달 절차 전자 아카이브, OCR 기반 송장 처리 흐름, KSeF 연동, 법무 지원 모듈을 갖추고 있습니다. 모두 같은 메커니즘 위에서 차례로 쌓아 올린 프로젝트입니다. 경영진이 의도를 제시하면, Krogis가 이를 실행으로 옮깁니다.
“컨테이너 터미널 디지털화 때와 같은 방식입니다. 회사 자체 IT 부서의 역량을 대신하는 것이 아니라, 그 곁에서 경영진을 위한 독립적인 목소리를 냅니다.”
프로세스 플랫폼 기반의 고객 서비스·영업 부서용 CRM 시스템: 연락처 관리, 웹사이트 문의 접수, 견적 산정 및 작성, 클레임 처리까지, 지금도 사용되고 있습니다. 목표 도출, 요구사항 분석, 이해관계자 관계 관리 시스템의 구상 수립. 대규모 인프라 운영사의 디지털화 경험.
협업 및 비즈니스 프로세스 관리 플랫폼의 설계, 구축, 가동. 조달 절차 전자 아카이브, 비용 증빙 전자 처리, 전자 인사기록, 문서 수발 관리, 법무 지원 등을 포함합니다.
디지털화 상담에서 반복적으로 나오는 주제를 익명으로 정리한 것이며, 특정 기업의 발언을 인용한 것은 아닙니다.
“더 진행하기 전에, 이게 우리 재무회계 시스템과 연결되기는 하는지부터 알아야 합니다. 나머지는 부차적인 문제입니다.”
“저희는 늘 두 개의 제안을 나란히 경영진 앞에 올립니다. 더 보기 좋은 프레젠테이션을 고르는 게 아니라, 공정하게 비교하도록 도와줄 사람이 필요합니다.”
“프로세스가 자동화되어 있더라도, 필요하다고 판단할 때는 직접 결정할 수 있는 실질적인 선택권을 갖고 싶습니다.”
“저희를 공공기관처럼 다루지 않았으면 합니다. 저희는 회사이고, 리스크와 성과를 관공서와는 다르게 따집니다.”
대부분의 경우 API나 전용 연동을 통해 가능합니다. 단, 연동 요건을 계약 체결 후 변경 합의서로 덧붙이는 것이 아니라 첫날부터 명세서에 명시해야 합니다. 이는 공공서비스 기업 IT 프로젝트에서 가장 흔한 쟁점 중 하나이자, 미리 대비하기 가장 쉬운 문제 중 하나입니다.
그렇습니다. 2026년 4월 3일부터 시행된 개정법에 따라 공익적 성격의 업무를 수행하는 회사는 규모와 관계없이 최소한 중요 주체로서 이 법의 적용을 받습니다. 지역난방, 상수도, 교통 분야라면 해당 부문에서 핵심 주체로 분류될 수도 있으므로 개별적으로 확인하는 것이 좋습니다. 상법상 회사라는 형태가 의무를 면제해 주지는 않습니다.
기능, 아키텍처와 개방성, 보안과 규정 준수, 기술과 공급업체, 총비용으로 구성된 공통 기준 매트릭스가 필요하며, 이는 공급업체 미팅 도중이 아니라 미팅 전에 합의해야 합니다. 이것이 없으면 서로 비교할 수 없는 것을 비교하게 되는 경우가 많고, 더 나은 제안이 아니라 더 나은 프레젠테이션이 이깁니다.
그렇습니다. 폴란드 상사회사법의 논리는 행정의 논리와 다릅니다. 의사결정의 시간 축이 다르고, 재무 성과에 대한 압박도 다르며, 일부 의무(예: 공공조달)는 회사에 관공서와 같은 범위로 적용되지 않을 수 있습니다. 따라서 공공서비스 기업을 위한 커뮤니케이션과 자문은 행정의 언어가 아니라 리스크, 비용, 연속성이라는 비즈니스 언어로 이루어져야 합니다.
라이선스, 구축, 유지보수, 교육, 연동을 포함해 수년간의 총소유비용을 계산하고, 이를 몇 년 전의 정가가 아니라 현재 분산된 시스템들의 실제 비용과 비교해야 합니다. 하나의 플랫폼으로 비용을 절감할 수 있다는 막연한 주장은 실제로 계산해 보면 대개 설득력을 잃습니다.
먼저 새 시스템이 함께 작동해야 할 대상을 정리하십시오. 재무회계 시스템, KSeF 대응 송장 처리 흐름, 기술 시스템, 고객 서비스 등입니다. 회사 내에서 누가 프로세스에 관한 결정을 내리는지 정하고, 공급업체와 협의를 시작하기 전에 연동을 포함한 요건을 문서화하십시오. 제안은 하나의 매트릭스에서 총비용 기준으로 비교하고, 검수는 합의된 테스트 시나리오를 근거로 하십시오.
