Dieser Beitrag richtet sich an diejenigen, die eine Strategie in Auftrag geben, genehmigen oder später umsetzen müssen: Sekretäre (sekretarz) und Schatzmeister (skarbnik) in Behörden, Vorstandsvorsitzende und Vorstandsmitglieder kommunaler Unternehmen (spółka komunalna), Geschäftsführer und Finanzvorstände von Unternehmen sowie IT-Leiter, die möchten, dass das Dokument ihnen endlich bei Budgetgesprächen hilft. Über typische Fehler in den Strategien von Behörden habe ich separat im Beitrag IT-Strategie in JST (kommunale Gebietskörperschaften): Die häufigsten Fehler geschrieben. Hier konzentriere ich mich darauf, was im Dokument selbst stehen sollte.
Warum Strategien in der Schublade landen
Nach dem, was ich in öffentlichen und privaten Organisationen gesehen habe, ist eine Strategie inhaltlich selten schlecht. Sie landet in der Schublade, weil sie sich bei der ersten konkreten Entscheidung nicht anwenden lässt.
- Sie beginnt mit der Vision, nicht mit dem Inventar. Niemand hat geprüft, welche Systeme, Verträge und Abhängigkeiten bereits bestehen, sodass der Plan beim ersten Einkauf an der Realität scheitert.
- Sie beschreibt Ziele, aber keine Reihenfolge. Alles ist wichtig, also ist nichts an erster Stelle.
- Es fehlt das Geld. Ohne Verbindung zum Budget leben Strategie und Finanzplan getrennt voneinander.
- Sie verändert nicht die Art des Einkaufs. Weitere Systeme werden weiterhin wie bisher gekauft, auf Basis von Anbieterangeboten, nicht eigener Standards.
- Es gibt keinen Verantwortlichen. Das Dokument wurde per Ratsbeschluss oder Vorstandsentscheidung angenommen, und damit endete sein Leben.
- Sie ist in IT-Sprache verfasst. Vorstand und Rat (rada) finden darin keine Antworten auf ihre Fragen: wie viel, wofür, was passiert, wenn wir nichts tun.
Sieben Elemente einer Strategie, die tatsächlich genutzt wird
- Ist-Zustand. Ein Systemregister mit Verantwortlichem, Vertrag, Lizenz, Kosten und Supportende, eine Übersicht über Prozesse und Integrationen, ein Risikoregister. Ohne das ist jeder weitere Punkt reines Raten. Das ist die Aufgabe der Inventarisierung.
- Zielarchitektur. Ein einfaches Bild davon, wie sich Register, Prozesse, Integrationen und Zugriffe zueinander verhalten. Es geht nicht um technische Schemata, sondern um die Antwort auf die Frage, welche Systeme zentral sind und welche sie unterstützen, wo Daten entstehen sollten und welche Systeme diese Daten übernehmen sollten.
- Standards. Einige Regeln, die bei jeder Beschaffung gelten: wie wir Berechtigungen vergeben, wie die Benutzeroberfläche für Mitarbeiter aussehen soll, wie wir Anforderungen dokumentieren, welche Datenrechte wir haben müssen, welche Sprache (welchen Standard) wir zur Prozessbeschreibung verwenden, wie wir den Ausstieg aus einer Zusammenarbeit absichern.
- Roadmap mit Trennung von Pflicht und Investition. Getrennt davon, was wir aufgrund von Recht oder Vertrag tun müssen (in Behörden etwa ein System der EZD-Klasse – elektronisches Dokumenten- und Vorgangsmanagementsystem, KSeF – das polnische E-Rechnungssystem, e-Doręczenia – die polnische E-Zustellung), und davon, was wir tun, weil es sich lohnt. Mit Reihenfolge und Begründung. Beispiel: Eine nach dem Abruf aus KSeF gespeicherte Rechnung kann der Vorgangsakte zugeordnet werden, sollte aber gemäß Recht eine fachliche Freigabe sowie eine formal-rechnerische Prüfung durchlaufen und ihren Weg mit der automatischen Erfassung im Finanz- und Rechnungswesensystem abschließen.
- Budget mit Trennung von Investition und Betrieb. Der Betriebsaufwand wächst mit jedem neuen System und sollte sichtbar sein, bevor über den Kauf entschieden wird. Mehr dazu im Beitrag über die Gesamtbetriebskosten (TCO). Bedenken Sie: Die Implementierung ist in der Regel eine Einmalinvestition (CAPEX), aber aus Sicht von Budget, Betriebskontinuität und Sicherheit zählen unter anderem Service und Aktualisierungen (OPEX) dazu, die sich Jahr für Jahr wiederholen.
- Beschaffungsregeln für Systeme. Wann eine Inventarisierung oder Analyse vor dem Kauf erforderlich ist, wer das Angebot begutachtet, welche Klauseln im Vertrag enthalten sein müssen. Einige davon habe ich im Beitrag über SWZ (Leistungsbeschreibung) ohne Vendor-Lock-in beschrieben.
- Verantwortlicher und Überprüfungsrhythmus. Eine konkrete Person auf Leitungsebene sollte die Strategie und die Besitzkosten mindestens einmal jährlich anlässlich der Budgetplanung überprüfen, unter Einhaltung einer klaren Regel für die Regelmäßigkeit dieser Überprüfungen.
Der einfachste Test für eine Strategie: Kann der Schatzmeister (skarbnik) oder Finanzdirektor bei der Vorbereitung des Budgets für das kommende Jahr direkt daraus Posten und deren Begründung entnehmen? Wenn nicht, leben Strategie und Budget getrennt voneinander, und über IT-Ausgaben entscheidet das, was gerade dringend ist.
Ein Praxisbeispiel
Das Unternehmen Wodociągi Miejskie (Städtische Wasserwerke), das zu einer mittelgroßen Gemeinde gehört, bereitete den IT-Beschaffungsplan für das kommende Jahr vor. Zunächst beantragte die IT-Abteilung den gleichzeitigen Austausch der Bürocomputer, die Anschaffung eines neuen Überwachungssystems sowie die Modernisierung der Netzwerkinfrastruktur. Der Vorstand bat jedoch darum, aufzuzeigen, welche Ausgaben im Hinblick auf die Kontinuität der Wasserversorgung am dringlichsten seien.
Das Unternehmen begann mit einer Inventarisierung: Es erfasste Geräte, Software, Netzwerkverbindungen und Wartungsverträge und ordnete sie anschließend konkreten Prozessen zu – von der Kundenbetreuung bis zur Steuerung der Wasseraufbereitungsanlagen. Dabei zeigte sich, dass ein Teil der Geräte, die die Kommunikation mit den Anlagen vermittelten, kurz vor dem Ende ihrer Supportlaufzeit stand und die Verbindungsdokumentation nicht alle Standorte abdeckte. Gleichzeitig konnten die meisten Bürocomputer weiterhin ohne wesentliche Auswirkung auf kritische Dienste betrieben werden.
Auf dieser Grundlage wurde die Reihenfolge der Beschaffungen geändert. Zuerst wurde die Absicherung und Ordnung der Verbindungen zu den technischen Anlagen sowie der Austausch jener Geräte vorgesehen, deren Ausfall die Überwachung der Wasserversorgung beeinträchtigen könnte. Anschließend wurden Ergänzungen bei Backups und Monitoring eingeplant. Der Austausch eines Teils der Bürocomputer wurde auf eine spätere Phase verschoben.
Vor dem Vorstand begründete die IT-Abteilung das Budget nicht mehr mit der allgemeinen Aussage, „die Geräte sind alt“. Sie zeigte einen Zusammenhang auf: konkretes Infrastrukturelement → unterstützter Prozess → Folge eines Ausfalls → vorgeschlagene Beschaffung. Dadurch konnte der Vorstand die Ausgaben stufenweise genehmigen und dem Aufsichtsrat erklären, warum die Infrastruktur für die Betriebskontinuität Vorrang vor der für Mitarbeiter sichtbarsten Büroausstattung erhielt.
Wann ein unabhängiger Berater nötig ist
Eine Strategie lässt sich mit eigenen Kräften schreiben, wenn in der Organisation jemand vorhanden ist, der dafür Zeit hat und das Gesamtbild überblickt. Externe Unterstützung ist hilfreich, wenn der Ist-Zustand nicht erfasst ist, wenn die Strategie als Grundlage zur Verteidigung des Budgets gegenüber dem Rat (rada), dem Eigentümer oder der Zentrale dienen soll, wenn mehrere regulatorische Pflichten gleichzeitig anstehen, oder wenn Vorstand und IT die Prioritäten unterschiedlich sehen und jemand gebraucht wird, der zwischen den beiden Perspektiven vermittelt.
Ich erstelle Digitalisierungsstrategien und Zielarchitekturen auf Basis einer Inventarisierung: mit Roadmap, Standards, Beschaffungsregeln und einem Budget, das sich verteidigen lässt.