Det här inlägget är för dem som beställer, godkänner eller senare ska genomföra strategin: kommunsekreterare och kommunkamrerer i myndigheter, vd:ar och styrelseledamöter i kommunala bolag, vd:ar och ekonomichefer i företag, samt IT-chefer som vill att dokumentet äntligen ska hjälpa dem i budgetsamtalet. Om typiska misstag i myndigheters strategier skrev jag separat i inlägget IT-strategi i JST (lokala självstyrelseenheter): de vanligaste misstagen. Här fokuserar jag på vad själva dokumentet bör innehålla.
Varför strategier hamnar i skrivbordslådan
Av det jag har sett i offentliga och privata organisationer är strategin sällan sakligt felaktig. Den hamnar i skrivbordslådan för att den inte går att använda vid det första konkreta beslutet.
- Den börjar med en vision, inte med en inventering. Ingen har kontrollerat vilka system, avtal och beroenden som redan finns, så planen kolliderar med verkligheten vid första inköpet.
- Den beskriver mål men inte ordning. Allt är viktigt, så inget kommer först.
- Det saknas pengar. Avsaknaden av koppling till budgeten gör att strategin och den finansiella planen lever separata liv.
- Den förändrar inte sättet att köpa in. Nya system köps fortfarande in som tidigare, utifrån leverantörernas anbud snarare än organisationens egna standarder.
- Det saknas en ägare. Dokumentet antogs genom ett beslut eller ett styrelsebeslut, och där tog dess liv slut.
- Den är skriven på IT-språk. Styrelsen och fullmäktige ser inte svaren på sina frågor i den: hur mycket, varför och vad som händer om vi inte gör något.
Sju delar i en strategi som faktiskt används
- Nuläge. Ett register över system med ägare, avtal, licens, kostnad och slutdatum för support, en karta över processer och integrationer samt ett riskregister. Utan detta blir varje efterföljande punkt ren gissning. Det är en uppgift för inventeringen.
- Målarkitektur. En enkel bild av hur register, processer, integrationer och åtkomst förhåller sig till varandra. Det handlar inte om tekniska scheman utan om svaret på frågan vilka system som är centrala och vilka som stödjer dem, var data ska skapas och vilka system som därefter ska ärva den datan.
- Standarder. Några regler som gäller vid varje inköp: hur vi tilldelar behörigheter, hur gränssnittet för medarbetarna ska se ut, hur vi dokumenterar krav, vilka rättigheter till data vi måste ha, vilket språk (vilken standard) vi använder för att beskriva processer och hur vi säkrar en trygg exit ur samarbetet.
- Färdplan uppdelad på skyldighet och investering. Separat det vi måste göra för att lagen eller ett avtal kräver det (i myndigheter till exempel ett system av EZD-klass (EZD, elektroniskt ärende- och dokumenthanteringssystem), KSeF (det polska e-faktureringssystemet) eller e-Doręczenia (den polska e-leveranstjänsten)), och separat det vi gör för att det lönar sig. Med ordning och motivering. Till exempel: en faktura som hämtats från KSeF kan sparas i ärendeakten, men enligt lag bör den genomgå sakgranskning, formell och räkenskapsmässig verifiering och därefter automatiskt bokföras i ekonomisystemet.
- Budget uppdelad på investering och drift. Driftskostnaderna växer med varje nytt system och bör synliggöras innan inköpsbeslutet fattas. Mer om detta i inlägget om den totala ägandekostnaden (TCO). Kom ihåg att implementeringen normalt är en engångsinvestering (CAPEX), men att kontinuitet och säkerhet ur budgetsynpunkt bland annat innebär service och uppdateringar (OPEX) som återkommer år efter år.
- Inköpsregler för system. När det behövs en inventering eller analys före inköp, vem som ska granska anbudet och vilka klausuler som måste finnas med i avtalet. En del av dessa beskrev jag i inlägget om SWZ (upphandlingsspecifikation) utan vendor lock-in.
- Ägare och en rytm för uppföljning. En namngiven person på ledningssidan bör se över strategin och ägandekostnaderna, minst en gång om året i samband med budgeten, enligt en tydlig princip om att dessa genomgångar återkommer regelbundet.
Det enklaste testet på en strategi: kan kommunkamrern eller ekonomichefen, när nästa års budget tas fram, direkt hämta poster och motiveringar ur den? Om inte, lever strategin och budgeten separata liv, och det som just då är akut avgör IT-utgifterna.
Exempel från verkligheten
Bolaget Wodociągi Miejskie (Kommunala vattenverket), som tillhör en medelstor kommun, tog fram en plan för IT-inköp för det kommande året. Från början begärde IT-avdelningen ett samtidigt utbyte av kontorsdatorer, inköp av ett nytt övervakningssystem samt modernisering av nätverksinfrastrukturen. Styrelsen bad dock om en redovisning av vilka utgifter som var mest brådskande med tanke på kontinuiteten i vattenleveranserna.
Bolaget började med en inventering: man sammanställde utrustning, programvara, nätverksförbindelser och serviceavtal, och knöt dem därefter till konkreta processer — från kundservice till styrning av reningsverken. Det visade sig att en del av de enheter som förmedlade kommunikationen med verken snart skulle nå slutet av sin supportperiod, och att dokumentationen över förbindelserna inte täckte alla platser. Samtidigt kunde de flesta kontorsdatorerna fortsätta fungera utan att det påverkade de kritiska tjänsterna nämnvärt.
Utifrån detta ändrades ordningen på inköpen. Först planerades att ordna och säkra förbindelserna till de tekniska anläggningarna samt byta ut de enheter vars fel skulle kunna försvåra övervakningen av vattenleveranserna. Därefter planerades kompletterande säkerhetskopiering och övervakning. Utbytet av en del kontorsdatorer sköts upp till ett senare skede.
Inför styrelsen motiverade IT-avdelningen inte längre budgeten med det allmänna påståendet att "utrustningen är gammal". Man visade i stället sambandet: konkret infrastrukturkomponent → process som stöds → konsekvens av fel → föreslaget inköp. Tack vare detta kunde styrelsen godkänna utgifterna i etapper och förklara för tillsynsrådet varför infrastrukturen kopplad till tjänsternas kontinuitet fick prioritet framför den kontorsutrustning som var mest synlig för medarbetarna.
När behövs en oberoende rådgivare
En strategi kan skrivas med egna resurser om det finns någon i organisationen som har tid för det och ser helheten. Externt stöd är värdefullt när nuläget inte är dokumenterat, när strategin ska ligga till grund för att försvara budgeten inför fullmäktige, ägaren eller huvudkontoret, när flera regulatoriska krav dyker upp samtidigt, eller när styrelsen och IT ser olika på prioriteringarna och det behövs någon som kan översätta det ena perspektivet till det andra.
Jag tar fram digitaliseringsstrategi och målarkitektur utifrån en inventering: med färdplan, standarder, inköpsregler och en budget som går att försvara.