Det här inlägget vänder sig till dem som beställer, godkänner eller sedan ska genomföra strategin: kommunsekreterare och ekonomichefer på myndigheter, vd:ar och övriga ledningsmedlemmar i kommunala bolag, vd:ar och ekonomichefer i företag samt IT-chefer som vill att dokumentet äntligen ska vara till hjälp i budgetsamtalet. Om de vanligaste misstagen i myndigheters strategier har jag skrivit separat i inlägget IT-strategi i lokala myndigheter (JST): de vanligaste misstagen. Här fokuserar jag på vad själva dokumentet bör innehålla.
Varför strategier hamnar i byrålådan
Enligt vad jag har sett i både offentliga och privata organisationer är en strategi sällan innehållsligt dålig. Den hamnar i byrålådan för att den inte går att använda vid det första konkreta beslutet.
- Den utgår från en vision, inte från en inventering. Ingen har kontrollerat vilka system, avtal och beroenden som redan finns, så planen avviker från verkligheten redan vid första inköpet.
- Den beskriver mål men inte ordningsföljd. Allt är viktigt, så inget är först.
- Det saknas pengar. Avsaknaden av koppling till budgeten gör att strategin och den ekonomiska planen lever sina egna liv.
- Den förändrar inte sättet att köpa in på. Nya system köps fortfarande in som tidigare, utifrån leverantörernas erbjudanden i stället för egna standarder.
- Den saknar ägare. Dokumentet antogs genom ett formellt beslut eller ett ledningsbeslut, och där tog dess liv slut.
- Den är skriven på IT-språk. Ledningen och fullmäktige ser inte svar på sina egna frågor i den: hur mycket, varför, och vad händer om vi inte gör något.
Sju element i en strategi som faktiskt används
- Nuläget. Ett register över system med ägare, avtal, licens, kostnad och datum för supportens upphörande, en karta över processer och integrationer samt ett riskregister. Utan detta blir varje efterföljande punkt en gissning. Det här är en uppgift för inventeringen.
- Målarkitektur. En enkel bild av hur register, processer, integrationer och åtkomst förhåller sig till varandra. Det handlar inte om tekniska scheman utan om att svara på frågan vilka system som är centrala och vilka som stödjer dem, var data bör uppstå och vilka system som sedan ska ärva dessa data.
- Standarder. Ett fåtal regler som gäller vid varje inköp: hur vi tilldelar behörigheter, hur gränssnittet för medarbetarna ska se ut, hur vi dokumenterar krav, vilka rättigheter till data vi måste ha, vilket språk (vilken standard) vi använder för att beskriva processer, och hur vi säkrar en utträdesväg ur samarbetet.
- Färdplan uppdelad på skyldighet och investering. Separat det som måste göras för att lagen eller ett avtal kräver det (på myndigheter till exempel ett EZD-system – ett system för elektronisk dokument- och ärendehantering –, det polska nationella e-fakturasystemet KSeF, eller den polska e-leveranstjänsten e-Doręczenia), och separat det som görs för att det lönar sig. Med ordningsföljd och motivering. Ett exempel: en faktura som hämtats från KSeF kan sparas i ärendeakten, men enligt lag bör den genomgå sakgranskning och formell-räkenskapsmässig kontroll och avslutas genom att automatiskt bokföras i ekonomisystemet.
- Budget uppdelad på investering och drift. Driftskostnaden ökar med varje nytt system och bör synliggöras innan beslutet om inköp fattas. Mer om detta i inlägget om den totala ägandekostnaden. Kom ihåg att implementeringen i regel är en engångsinvestering (CAPEX), men ur budget-, kontinuitets- och säkerhetssynpunkt handlar det bland annat om service och uppdateringar (OPEX), som återkommer år efter år.
- Inköpsregler för system. När en inventering eller analys krävs innan inköp, vem som ska yttra sig om anbudet, vilka klausuler som måste finnas med i avtalet. En del av dessa har jag beskrivit i inlägget om upphandlingsspecifikationen (SWZ) utan vendor lock-in.
- Ägare och granskningsrutin. En konkret person på ledningsnivå bör granska strategin och ägandekostnaderna, minst en gång om året i samband med budgeten, enligt en tydlig princip om återkommande granskningar.
Det enklaste testet på en strategi: kan ekonomichefen eller finanschefen, när nästa års budget tas fram, direkt hämta poster och motiveringar ur den? Om inte lever strategin och budgeten sina egna liv, och det är det som för stunden är akut som styr IT-utgifterna.
Exempel från verkligheten
Bolaget Wodociągi Miejskie, som tillhör en medelstor kommun, tog fram en inköpsplan för IT för kommande år. Till en början begärde IT-avdelningen samtidigt byte av kontorsdatorer, inköp av ett nytt övervakningssystem och modernisering av nätverksinfrastrukturen. Ledningen bad dock om att få se vilka utgifter som var mest brådskande ur vattenleveransernas kontinuitetsperspektiv.
Bolaget började med en inventering: man sammanställde utrustning, programvara, nätverksförbindelser och serviceavtal och knöt sedan dessa till konkreta processer – från kundservice till styrning av reningsverkens drift. Det visade sig att en del av den utrustning som förmedlade kommunikationen med anläggningarna snart skulle nå slutet av sin supportperiod, och att dokumentationen av förbindelserna inte täckte alla platser. Samtidigt kunde de flesta kontorsdatorerna fortsätta fungera utan betydande inverkan på de kritiska tjänsterna.
På den grunden ändrades inköpens ordningsföljd. Först planerades det att ordna upp och säkra förbindelserna med de tekniska anläggningarna samt byta ut den utrustning vars haveri skulle kunna försvåra övervakningen av vattenleveranserna. Därefter planerades en komplettering av säkerhetskopiering och övervakning. Bytet av en del kontorsdatorer sköts upp till ett senare skede.
Inför ledningen behövde IT-avdelningen inte längre motivera budgeten med det allmänna påståendet att "utrustningen är gammal". I stället visade man sambandet: konkret infrastrukturkomponent → process som stöds → konsekvens av ett haveri → föreslaget inköp. Tack vare detta kunde ledningen godkänna utgifterna i etapper och förklara för styrelsen varför infrastruktur kopplad till tjänsternas kontinuitet fick prioritet framför den kontorsutrustning som var mest synlig för medarbetarna.
När behövs en oberoende rådgivare
Det går att skriva strategin med egna resurser, om det finns någon i organisationen som har tid för det och ser helheten. Externt stöd är till nytta när nuläget inte är dokumenterat, när strategin ska ligga till grund för att försvara budgeten inför fullmäktige, ägaren eller huvudkontoret, när flera regulatoriska krav dyker upp samtidigt, eller när ledningen och IT ser olika på prioriteringarna och det behövs någon som kan översätta det ena perspektivet till det andra.
Jag tar fram digitaliseringsstrategin och målarkitekturen utifrån en inventering: med färdplan, standarder, inköpsregler och en budget som går att försvara.