ERP 또는 CRM 도입
사람들에게 달라지는 점: 영업, 재무, 고객 서비스가 각자의 스프레드시트 대신 공통 데이터로 일합니다.
흔한 어려움: 빠른 성과에 대한 압박과 엑셀의 편리함. 새 시스템이 첫날부터 더 편하지 않으면 스프레드시트에 밀립니다.
제가 주의 깊게 보는 점: 부서장을 첫 사용자로 세우는 일, 첫 주부터 시스템 사용 지표를 보는 일, 그리고 가동 후 점검.
Krogis는 해외 그룹의 자회사와 기업의 경영진을 자문합니다. 수행할 프로젝트가 있는데 자체 IT 부서는 운영에 매여 있을 때입니다. 새 ERP 선정과 도입, 클레임 처리, 프로세스 중심 CRM, KSeF(폴란드 국가 전자세금계산서 시스템)에 대응하는 비용 증빙 처리, 계약 관리, 직원 입사·퇴사 처리: 경영진과 함께 요구사항을 정리하고, 귀사 IT 팀 및 공급업체와 협의하며, 제안서를 비교하고(자회사의 경우 본사 구매 지침에 따라), 실행 감독에 대해 자문하며, 사람들의 업무 방식 변화를 준비하도록 도와 가동 후 직원들이 실제로 새 시스템을 쓰게 합니다. 한 번의 대화로, 약 2일 안에 콘셉트를 받아 보실 수 있습니다.
- 15~20분
- 경영진과의 대화 — 문제와 목표를 설명하기에 충분한 시간
- ~2일
- 완성된 콘셉트나 프로토타입까지, 도입 비용은 발생하지 않습니다
- 추가 회의 0회
- 실제 결정이 필요해질 때까지 경영진 일정에 더해지는 회의는 없습니다
기업의 변화 관리. 대표적인 프로젝트와 그것이 사람들의 일에 가져오는 변화.
기업에서 변화를 이끄는 것은 보통 실적이나 본사의 결정입니다. 그것이 자신에게 무슨 의미인지 이해하면 사람들은 더 빨리 받아들입니다.
프로세스 플랫폼과 워크플로
사람들에게 달라지는 점: 신청, 승인, 클레임이 이메일과 전화 대신 하나의 눈에 보이는 경로로 처리됩니다.
흔한 어려움: 부서마다 예외가 있고, 시스템이 그 예외를 모두 반영하기를 원합니다.
제가 주의 깊게 보는 점: 먼저 프로세스를 정리하고 부서장들과 예외를 합의한 다음, 시스템.
본사 결정을 자회사에 적용
사람들에게 달라지는 점: 자회사가 본사가 선택한 도구나 프로세스를 넘겨받습니다.
흔한 어려움: “우리 아이디어가 아니다”: 본사의 목표가 저절로 현지 팀의 이유가 되지는 않습니다.
제가 주의 깊게 보는 점: 본사의 목표를 자회사 사람들에게 돌아가는 구체적인 이점으로 풀어내는 일, 그리고 현지에서 누가 변화를 책임지는지 분명히 정하는 일.
AI 에이전트와 자동화
사람들에게 달라지는 점: 반복 업무의 일부를 자동화가 맡고, 사람은 결과를 확인하고 예외를 처리합니다.
흔한 어려움: 일자리에 대한 걱정, 그리고 정리되지 않은 프로세스를 자동화해 혼란만 빨라지는 일.
제가 주의 깊게 보는 점: 먼저 프로세스를 정리하고 책임 원칙을 세운 다음 자동화, 그리고 역할이 어떻게 달라질지에 대한 솔직한 대화.
KSC와 NIS 2. 회사가 KSC 적용 대상 기관에 서비스를 제공한다면, 고객은 계약 조항과 증빙을 요구하기 시작할 것입니다. 별도의 보안 부서를 만들지 않고도 답변과 문서를 준비하도록 돕습니다. 경영진 관점에서 본 KSC
답을 알아 두면 좋은 질문들.
대규모 도입이 시작되기 전에 이사회 구성원과 재무 이사에게 드리는 질문입니다. 그중 어느 하나에 “모르겠습니다”라는 답이 나온다면, 바로 그 지점에서 제가 도울 수 있습니다.
- 새 시스템을 가동한 뒤 사람들의 업무에서 정확히 무엇이 바뀌어야 하며, 이를 어떻게 측정할 것인가?
- 우리 쪽에서 사용자의 필요를 공급업체에 대한 요구사항으로 옮기는 사람은 누구인가?
- 제안을 공통 범위와 총비용을 기준으로 비교하고 있는가?
- 유지보수에 매여 있는 우리 IT가 프로젝트로 과부하되지 않도록 어떻게 할 것인가?
- 도입이 경영진의 의도에서 벗어나기 시작하면 어떻게 할 것인가?
실수의 비용. 사람들의 필요에 답하지 못하는 ERP 도입은 라이선스와 도입 비용, 그리고 성과 없는 몇 달의 업무를 뜻합니다. 자문가에게 드는 비용은 대개 잘못 고른 기술 하나, 맞지 않는 공급업체 하나, 계약 속 함정 하나보다 적습니다.
얻으시는 것. 문서는 목적이 아니라 도구입니다.
- 경영진의 시간몇 주간의 워크숍 대신 15~20분의 대화. 결정은 정말 필요한 곳에서만 내립니다.
- ERP 및 기타 시스템 도입 시 실수 감소공급업체를 선정하기 전에 목표와 성공의 정의를 합의합니다.
- 성과로 책임지는 공급업체근거로 삼을 수 있는 요구사항, 검수 기준, 변경 이력.
- 실제로 시스템을 쓰는 직원변화 관리와 부서별 변화 추진 담당자를 통해 도입이 서류상으로 끝나지 않도록 합니다.
- 비용 절감문제에 맞는 도구 — 때로는 새 시스템이 필요 없다는 결정.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For headquarters. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 도입 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 한 페이지 요약본을 제공합니다.
Pro centrálu skupiny. Krogis je nezávislý poradce místního vedení polské dceřiné společnosti. Z 15minutového rozhovoru s vedením připravím do dvou dnů koncept, napíšu požadavky, podle nichž mohou pracovat IT oddělení i dodavatelé, porovnám nabídky s nákupními pravidly koncernu a během zavádění zastupuji vedení. Žádný prodej softwaru, žádné vazby na dodavatele. Jednostránkové shrnutí v angličtině je k dispozici na požádání.
A központ figyelmébe. A Krogis egy lengyel leányvállalat helyi vezetésének független tanácsadója. Egy 15 perces vezetői beszélgetésből két napon belül koncepciót készítek, olyan követelményeket írok, amelyek alapján az informatikai csapat és a beszállítók dolgozni tudnak, összevetem az ajánlatokat a csoport beszerzési szabályaival, és a bevezetés idején képviselem a vezetést. Nem árulok szoftvert, és nem kötődöm beszállítókhoz. Kérésre egyoldalas angol nyelvű összefoglaló is rendelkezésre áll.
경영진에게는 내려야 할 결정이 있습니다. 그것을 정리할 시간이 있는 사람은 없습니다.
경영진은 어떤 문제를 해결하고 어떤 리스크를 막고 싶은지 정확히 알고 있습니다. 이를 말로 표현하는 데는 일주일의 워크숍이 아니라 15분이면 충분합니다.
막연한 지시를 받은 사내 IT는 먼저 회의를 소집하고 기성 솔루션을 찾기 시작합니다. 정작 무엇이 필요한지는 아직 아무도 정리하지 않은 상태에서 말입니다.
콘셉트나 프로토타입이 없으면 아이디어가 사업적으로 타당한지 판단하기 어렵습니다. “할 것인가, 말 것인가”의 결정이 구체적인 근거가 아니라 감으로 내려집니다.
프로젝트가 시작되면 경영진은 시간이 없는 실무 회의에 끌려 들어가거나, 반대로 실행이 처음 의도대로 진행되고 있는지 파악하지 못하게 됩니다.
이미 경영진 수준의 경험 많은 CIO가 있는 기업에는 맞지 않습니다. Krogis는 경영진이 일상 운영에 깊이 관여하고, IT 부서가 소규모이며 관리자가 아닌 IT 전문가로 구성되어 유지보수에 매여 있는 곳에 적합합니다. 대형 제조·금융 그룹의 자회사, 서비스 및 보험 회사, 신용협동조합(SKOK)이 그 예입니다.
망치를 사려고 합니다, 왜냐하면… 그림을 걸어야 하기 때문입니다.
기업은 무엇을 원하는지 표현하기 어려워하는 경우가 많습니다. 무엇을 요구할 수 있는지 모르기 때문입니다. 경영진은 “시스템을 구매해야 한다”고 말하지만, “이 시스템은 무엇에 쓰이는지, 이를 통해 무엇을 얻고자 하는지, 도입 후 어떤 일이 일어날 것이라고 생각하는지”와 같은 일련의 심층 질문을 거치면 실제 문제의 정의가 드러나는 경우가 많습니다. “불만 접수를 더 빠르게 처리하고, 보고를 쉽게 하고, 비용을 줄이고, 본사 지침을 준수하고, A 채널 판매의 수익성을 높이고 싶습니다.”
저는 목표와 무엇을 성공으로 볼 것인지를 묻고, 처음 떠올린 시스템 아이디어 뒤에 숨어 있곤 하는 진짜 목표에 이를 때까지 체계적으로 분석을 진행합니다.
-
요청“송장 처리 시스템을 사고 싶습니다.”
실제 필요- 구매 정책 전반의 정비,
- 구매 요청부터 주문과 계약을 거쳐 비용 증빙에 이르는 프로세스의 기술 및 최적화,
- 공급업체 관리 원칙.
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요청“CRM 시스템이 필요합니다.”
실제 필요- 거래처 데이터의 생애주기 파악: 거래처가 언제, 어떤 시스템에 등록되는지, 누가 책임지는지, 어떤 거래를 계기로 고객 데이터가 다른 시스템에 반영되어야 하는지,
- 체계화되고 디지털화된 견적 처리 절차,
- 거래처 데이터의 등록, 갱신, 검증에 대한 프로세스 중심 접근,
- 견적 작성을 수월하게 해 주는 도구,
- 마케팅 자동화 방안,
- 영업 활동 자동화 방안,
- 잠재 고객 및 기존 고객과의 커뮤니케이션에 대한 감성 모니터링.
컨테이너 터미널. 전형적인 단순 CRM이 아니라 고객 서비스의 프로세스 개선이었습니다.
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요청“CRM용 마케팅 모듈이 있습니까?”
실제 필요- 또 하나의 영업 모듈이 아니라 이해관계자 관계 관리 도구.
저는 기업이 스스로에게 잘 묻지 않는 질문부터 시작합니다. 이상적인 미래는 어떤 모습인지, 지금 무엇이 문제인지, 왜 이 일을 하는지, 무엇을 완료로 볼 것인지, 어떤 기준으로 프로젝트의 성공을 판단할 것인지. “그런 시스템이 있다”는 공급업체를 곧바로 찾는 대신, 먼저 목표를 정합니다. 저는 프로세스를 기술하고 분석할 수 있지만, 무엇보다 조직 내부에서, 정의 단계에서, 그리고 공급업체와의 대화에서 분석과 질문의 방향을 잡습니다. 그 덕분에 시간을 낭비하지 않고, 실제로 원하시는 결과에 더 빨리 도달하실 수 있습니다.
시스템을 도입할 때 누가 무엇을 하는가.
클레임, 비용 증빙 처리, 서비스 요청: 모듈과 관계없이 메커니즘은 같습니다.
경영진
15~20분 동안 문제와 목표를 설명합니다. 결정은 정말 필요한 지점에서만 내립니다: 콘셉트, 공급업체 선정, 검수.
Krogis
콘셉트 또는 프로토타입, 요구사항과 테스트 시나리오, 공급업체에 대한 질문, 본사 구매 지침에 따른 비교 매트릭스, 그리고 도입 팀과 검수 과정에서 경영진을 대변하는 역할. 프로토타입은 가능한 한 빨리 경영진에게 보여 주고, 충족해야 할 목표와 필요, 해소해야 할 불편 사항을 함께 확인해야 합니다. 올바른 방향과 프로젝트 성공의 정의를 확신한 뒤에야 각 부서와 실질적인 작업을 시작하고 공급업체와의 미팅에 들어갑니다.
IT 부서와 공급업체
이행을 요구할 수 있는 요구사항에 따라 솔루션을 구축하고, ERP와 연동하며, 유지보수합니다. 사내 IT 팀은 이미 실행 가능한 형태로 정리된 과제를 받습니다.
귀사의 경우입니까? 첫 상담 전에 알아 두시면 좋은 네 가지.
이런 신호가 자주 보입니다
귀사 IT 팀은 유지보수만으로도 벅찬데, 프로젝트는 요구사항을 써 줄 사람을 기다리는 경우가 많습니다. 공급업체가 범위와 일정을 스스로 제안하기도 합니다. 본사가 진행 상황을 물으면 여러 곳에서 정보를 모아 답해야 합니다. 프로젝트 문서가 들쭉날쭉하게 만들어져서 작성자가 누구인지, 소유자가 누구인지, 승인되었는지 항상 분명하지는 않습니다.
미루면 어떤 일이 생길 수 있습니까
진행 중에 접수되는 변경으로 범위가 커질 수 있고, 비용과 일정이 밀리며, 검수는 공급업체의 말에 의존하게 됩니다. 그러면 새로 합류한 IT 직원은 정리된 지식 없이 프로젝트에 투입됩니다.
보통 누가 후원자입니까
대개 도입의 사업적 성과를 책임지는 경영진 구성원(주로 CFO 또는 운영 이사)입니다.
제가 하지 않는 일
공급업체의 프로젝트 매니저가 아니며, 도입이나 귀사 직원의 업무 일정 준수에 책임을 지지 않습니다. 다만 이를 모니터링하도록 돕습니다. 경영진이 시간을 내기 어려운 일, 곧 진행 상황이 보이는지, 누가 무엇을 맡는지, 어떤 사항에 결정이 필요한지를 챙기는 일입니다.
가장 부담 없는 첫걸음: 비용 없는 30분 상담입니다. 경영진과의 15~20분 대화를 바탕으로 약 이틀 안에 콘셉트를 만들어 드리며, 도입 비용이 발생하지는 않습니다.
여러 프로젝트가 동시에 진행되는데 본사는 현황을 요구합니다. 누가 취합합니까?
ERP 도입, 프로세스 중심 CRM, KSeF에 맞춘 문서 흐름, 문서 정비: IT 부서는 시스템을 운영하고, 프로젝트는 상시 코디네이터 없이 남는 경우가 많습니다. 그러면 경영진은 시간이 부족하고 전체 그림도 불완전해집니다.
저는 경영진 편에서 상시 코디네이터 역할을 맡습니다(대기업 용어로는 PMO, 즉 프로젝트 관리실). 프로젝트 전체를 하나의 그림으로 보여 주고, 정기 상황 보고와 보고서를 제공하며, 본사용으로 영어 보고서도 준비합니다.
- 단계, 기한, 담당자, 의존 관계, 차단 요인을 담은 프로젝트 목록과 초록·노랑·빨강 상태.
- 매주 또는 격주 상황 회의, 회의록, 조치 목록과 기한.
- 리스크·결정·문서 대장: 작성자는 누구이고, 담당자는 누구이며, 승인은 어느 단계인지.
- 팀, 과제 담당자, 공급업체 사이의 정보 조율, 그리고 일이 막혔을 때의 에스컬레이션.
- 결정, 예산, 실행의 주인은 계속 경영진입니다. 저는 도입에 대한 책임을 넘겨받지 않고, 진행 상황이 눈에 보이도록 챙길 뿐입니다.
ERP 또는 기타 대형 시스템 도입. 경영진에게 자기 편이 필요한 네 가지 지점.
귀사의 IT 팀은 모든 것이 매일 정상적으로 돌아가도록 관리합니다. 도입 프로젝트는 다른 일입니다. 필요를 기술하고, 공급업체를 선정하고, 협의를 진행하고, 성과를 정산해야 합니다. 저는 이 중 한 단계에 참여할 수도 있고, 전 과정을 귀사와 함께할 수도 있습니다.
준비와 요구사항
새 시스템이 인수하거나 대체할 프로세스, 시스템, 데이터, 연동의 목록. 경영진의 권한을 위임받은 비즈니스 오너, 도입 후 확인할 목표, 그리고 공급업체 브로셔의 기능 목록이 아니라 귀사 프로세스의 언어로 작성된 요구사항.
공급업체 또는 도입 파트너 선정
제안요청서, 귀사 시나리오에 기반한 시연, 공통 범위로 맞춘 뒤 매트릭스로 비교한 제안서: 수년간의 총비용, 팀, 업무 방식, 유지보수 조건과 계약 종료 조건.
IT와의 협의 및 실행 감독
공급업체 및 귀사 IT 팀과의 회의에서 경영진을 대변하고, 범위, 일정, 변경 결정을 관리합니다. 경영진은 간략한 요약을 받고, 결정이 필요할 때만 다시 참여합니다.
검수와 종결
합의된 테스트 시나리오와 기준에 따른 검수, 검증된 데이터 이전, 문서화와 교육. 단일 공급업체에 필요 이상으로 의존하지 않게 하는 유지보수 계약.
소요 기간은 조직과 프로젝트에 따라 다릅니다. 기업의 준비 수준, 조직 문화, 경영진이 프로젝트에 부여하는 권한에 따라 달라집니다. 그래서 일정은 가격표가 아니라 첫 대화 후에 정합니다.
도입 전에 자주 듣는 질문
ERP 도입을 위해 회사를 어떻게 준비해야 합니까?
공급업체와 이야기하기 전에 현재 보유한 것을 정리하십시오. 새 시스템이 인수하거나 함께 연동해야 할 프로세스, 시스템, 데이터, 연동, 계약입니다. 경영진의 권한을 위임받은 비즈니스 오너를 지정하고, 도입이 성공했는지 무엇으로 판단할지 합의하십시오. 어디서는 시스템의 표준 프로세스를 따르고, 어디서는 귀사 고유의 프로세스가 지켜야 할 경쟁 우위인지 결정하십시오. 프로세스의 언어로 작성된 요구사항은 제안서를 비교하고 이후 공급업체에 책임을 묻는 근거가 됩니다. 좋은 출발점은 IT 시스템 현황 진단입니다.
IT 팀이 유지보수로 바쁘다면, 우리 쪽에서는 누가 도입을 이끌어야 합니까?
두 가지 역할이 필요합니다. 프로세스를 결정하는 비즈니스 오너, 그리고 발주처 측에서 범위, 일정, 결정을 관리하는 사람입니다. IT는 연동, 인프라, 이후 유지보수를 담당하지만, 영업이나 회계가 어떻게 운영되어야 하는지를 혼자 결정해서는 안 됩니다. 저는 경영진의 자문가로서 이 두 번째 사람을 지원합니다. 범위와 일정 관리를 돕고, 결정을 준비하며, 공급업체와 협의합니다. 귀사 IT 팀을 대신하는 것이 아니라 그 곁에서 함께합니다.
도입 파트너를 어떻게 선정하고, 범위와 가격이 서로 다른 제안서를 어떻게 비교합니까?
먼저 제안서를 공통 범위로 맞추십시오. 모든 공급업체가 같은 질문에 답하는 하나의 요구사항 매트릭스를 사용합니다. 초기 가격만이 아니라 수년간의 총비용(라이선스, 도입, 유지보수, 변경)을 비교하십시오. 귀사 시나리오에 기반한 시연을 요청하고, 실제로 프로젝트에 투입될 팀과 계약 종료 조건을 확인하십시오.
비즈니스 분석가가 없을 때 공급업체와 어떻게 대화해야 합니까?
시스템이 무엇을 할 수 있는지 묻기보다, 회사의 실제 사례를 제시하고 시스템이 이를 어떻게 처리할지 물으십시오. 합의 사항을 기록하고 이후 회의에서 다시 확인하십시오. 경영진의 언어와 공급업체의 언어를 모두 아는 사람이 귀사 편에 있으면 도움이 됩니다. 제가 맡는 역할이 바로 그것입니다. 질문을 준비하고, 대화를 진행하며, 답변이 회사에 어떤 영향을 미치는지 풀어 설명합니다.
도입이 지연되거나 범위가 실제 필요와 어긋날 때는 어떻게 해야 합니까?
문제가 커지기 전에 멈추고 점검하십시오. 계약에 무엇이 들어 있는지, 무엇이 결정 없이 바뀌었는지, 가동 시점에 정말 필요한 기능은 무엇인지 살펴봅니다. 변경 및 결정 이력, 그리고 인상이 아닌 사실에 근거한 공급업체와의 대화가 도움이 됩니다. 그러면 경영진은 프로젝트 상태에 대한 독립적인 평가와 향후 조치 방안을 받게 됩니다.
공급업체로부터 시스템을 어떻게 검수하고, 유지보수 계약에서는 무엇에 주의해야 합니까?
검수는 막연한 인상이 아니라 사전에 합의한 테스트 시나리오와 기준에 근거해야 합니다. 데이터 이전, 문서, 팀 교육을 확인하십시오. 유지보수 계약에서는 서비스 수준과 응답 시간, 변경 비용, 귀사 데이터와 문서에 대한 접근권, 계약 종료 조건을 꼼꼼히 살펴보십시오.
ERP와 나란히 운영하는 프로세스 플랫폼, ERP를 대체하지 않습니다.
거래처 데이터는 거래가 발생해야 비로소 ERP에 들어갑니다. 그러나 서신 업무는, e-Doręczenia(폴란드 공공 전자 송달 시스템)와의 연동을 포함해, ERP에 한 번도 등장하지 않을 수 있는 상대방도 다룹니다. ERP만으로 충분하지 않은 곳에서는 ERP 및 고객사의 핵심 시스템과 연동되고, 해당 ERP와 조직의 특성에 맞춘 별도의 프로세스 플랫폼을 설계합니다.
구매 체인
구매 요청, 주문, 계약, 공급업체 관계 관리, 협상, 비용 증빙 처리, 공급업체 평가 — 흩어진 스프레드시트와 이메일 대신 하나의 프로세스 맵.
구매와 나란히 가는 프로세스
인사 프로세스, 창고 샘플 출고, 내부·외부·고객·공급업체 클레임 — 구매 프로세스와 동일한 연동 및 데이터 소유 원칙.
대표이사는 법무 부서 업무의 감사 가능성을 높이고 싶었습니다. 분석가와 2시간 회의할 시간은 없었습니다.
지역난방 기업의 법무 지원 모듈. 대표이사는 회사에 법무 사안이 몇 건이고 비용이 얼마인지 아는 데 그치지 않고, 법무 부서가 근무 시간을 보고하고 헬프데스크 방식으로 요청을 접수하기를 원했습니다. 대표이사의 의도는 때로 여러 지사에 흩어져 있는 법무 부서의 감사 가능성과 책임성을 외부 법률사무소와 같은 수준으로 만드는 것이었습니다. 외부 법률사무소는 매월 말 누가 무엇을 맡았고 각 사안과 요청에 얼마나 시간을 들였는지 담은 전체 보고서를 보내옵니다. 경영진은 분석가와 몇 시간씩 회의하거나 요구사항을 작성할 시간이 없었고, 완성된 콘셉트를 보고 싶어 했습니다.
- 1
대화
경영진과 15~20분: 무엇을 모니터링하고 싶은지, 왜인지, 어떤 가시적 결과를 기대하는지.
- 2
콘셉트
약 2일 이내: 헬프데스크 방식의 요청 모델, 사안 대장, 변호사 근무 시간 보고.
- 3
결정
경영진은 종이에 적은 아이디어가 아니라 완성된 콘셉트를 평가합니다. “구축할 것인가, 말 것인가”의 결정이 구체적인 근거 위에서 내려집니다.
- 4
도입
Krogis가 도입 팀에서 경영진을 대변합니다. 경영진은 실제 결정이 필요할 때만 다시 참여합니다.
결과: 같은 조직의 법무 부서는 현재 조달 절차 전자 아카이브와 법무 지원 모듈을 갖추고 있습니다. 같은 메커니즘 위에 차례로 쌓아 올린 후속 프로젝트들입니다. 경영진이 의도를 제시하면, Krogis가 이를 실행으로 옮깁니다.
한 번의 대화에서 경영진 대리인이라는 상시 역할까지.
같은 메커니즘은 외국계 그룹의 산업 분야 자회사 및 금융 자회사와의 다년간 협업에서 검증되었습니다. 그룹과 현지 경영진 사이에서 ‘통역자’ 역할을 하며, 경영진, CFO, 수석 회계책임자와 직접 일했습니다.
- 01
한 번의 대화로 콘셉트 또는 프로토타입
워크숍 없이, 초기 단계에서 IT 부서를 끌어들이지 않고 경영진과 문제와 목표에 대해 대화합니다. 의사결정 검토 자료가 될 완성된 콘셉트나 프로토타입 — 아직 도입 비용은 발생하지 않습니다.
- 02
실행을 위한 명세
콘셉트가 승인되면: 요구사항, 데이터 모델, 연동, 테스트 시나리오를 IT 부서(사내 팀 또는 외부 공급업체)가 바로 실행할 수 있는 언어로 정리합니다. 필요하면 본사 구매 지침에 따른 비교 매트릭스와 공급업체 협의 참여도 포함합니다.
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도입 팀의 경영진 대리인
본사가 주도하는 대형 프로젝트, 예를 들어 그룹 공동의 중앙 ERP로의 이전에서 특히 유용합니다. 공급업체와의 회의, 현지 시스템 연동에 관한 협의, 실행이 처음 의도에 충실한지 확인하는 일이 포함됩니다. 재무, 영업, 마케팅 등 각자의 영역에서 일상 업무로 바쁜 경영진은 프로젝트를 매일 따라가는 대신, 스스로 결정하고 본사 및 IT 부서와 소통하는 데 필요한 압축된 요약을 받습니다. 경영진에게는 결정이 필요할 때만 보고가 올라갑니다.
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디지털 전환 자문가
같은 메커니즘에 기반한 후속 콘셉트와 프로젝트, 그룹 본사의 요구사항을 현지 실행으로 옮기는 일, 그리고 비슷한 기업들이 어떤 기술 결정에서 비용을 과다 지출했는지에 대한 최신 정보.
- 2017–2026외국계 그룹의 산업 분야 자회사
“같은 회사에서 같은 플랫폼을 발전시켜 온 지 9년째 — 기술 공급업체가 아니라 변화 관리 리더로서 경영진, CFO, 수석 회계책임자와 직접 일하고 있습니다.”
국제 산업 기업을 위한 구매 및 송장 처리 흐름. 경영진, CFO, 수석 회계책임자와 함께하는 변화 관리 리더 역할.
- 2016–2026국제 지주회사 – 은행, 리스, 보험
비즈니스 프로세스 관리(BPM) 플랫폼 도입, procure-to-pay(구매부터 지급까지) 솔루션의 콘셉트 설계 및 도입, 출장 관리, 업무 시스템(OCR, KSeF)과의 연동. 그룹 구매 절차에 맞춘 솔루션 조정.
- 금융신용협동조합(SKOK)
시스템 도입 및 조합과의 협력.
이 글을 읽는 분들.
대표이사, 경영진 구성원, 소유주
감독이사회, 소유주 또는 그룹 본사에 프로젝트 결과를 책임지며, IT 요구사항을 정리할 시간이 가장 부족합니다. 자회사에서는 현지 경영진과 본사 양쪽에 동시에 책임을 집니다.
CFO, 재무 이사
현지 운영상의 필요와 그룹 구매 지침 및 본사 기준을 조율해야 합니다. 두 언어를 모두 이해하는 사람이 필요합니다.
소규모 팀을 이끄는 IT 이사
경영진의 콘셉트가 이미 실행 가능한 형태로 정리되어 전달된다면 든든한 협력자입니다. 또 하나의 모호한 “이거 어떻게 좀 해 봐” 식 요청이 아니라면 말입니다.
시작하기 전에 가장 자주 받는 질문.
경영진의 아이디어를 얼마나 빨리 애플리케이션 콘셉트로 만들 수 있습니까?
경영진과의 대화 자체는 15~20분이면 됩니다. 문제, 목표, 제약 조건을 설명하기에 충분한 시간입니다. 완성된 콘셉트나 프로토타입은 약 2영업일 안에 나오며, 도입 비용이 발생하기 전에, 추측이 아니라 결정을 위한 자료로 제공됩니다.
본사 구매 지침과 조율할 수 있습니까?
네. 본사 구매 지침은 서명 시점에 조건으로 불거지는 것이 아니라, 첫날부터 비교 매트릭스와 요구사항에 반영됩니다. 경영진은 본사가 이해할 수 있는 형식의 제안서 비교를, 필요하면 영어로 받습니다.
비즈니스 분석가나 프로덕트 오너를 채용하는 것과 무엇이 다릅니까?
분석가나 프로덕트 오너는 보통 조직 내 상설 직위로, 직접 관리해야 하고 회사 사정을 익히도록 해야 합니다. Krogis는 처음부터 경영진 수준에서 일할 수 있고, 프로젝트 단위로(단일 콘셉트부터 지속적인 협력까지) 일하며, 대외적으로도 경영진을 대변합니다. 단일 프로젝트 내부에서만이 아니라 공급업체와 도입 팀을 상대로 말입니다.
이미 IT 부서가 있어도 이 서비스가 의미가 있습니까?
네, IT 부서가 소규모이고 경영진과의 관계를 담당하는 관리자가 아닌 IT 전문가로 구성되어 있다면 그렇습니다. 경영진과 함께 준비한 콘셉트는 이미 실행 가능한 형태로 IT에 전달되므로, IT의 업무와 경쟁하는 것이 아니라 속도를 높여 줍니다. 경영진 수준의 경험 많은 CIO가 이미 있는 곳에는 맞지 않습니다.
도입 팀에서 경영진을 대변한다는 것은 실제로 어떤 모습입니까?
경영진을 대신해 일상적인 실무 회의에 참석하고, 실행이 처음 의도에서 벗어나지 않도록 하며, 결정이 필요할 때만 경영진에게 보고하는 것입니다. 경영진은 진행 상황을 계속 보고받지만 모든 회의에 참석할 필요는 없습니다. 통제력을 잃지 않으면서 시간을 되찾는 것입니다.
경영진이 안고 있는 문제를 말씀해 주십시오. 대화 후 이틀이면 콘셉트를 받아 보실 수 있습니다.
이메일 보내기: wojciech.kroczak@krogis.pl
전화하기: +48 516 401 658
- 영업일 기준 2일 이내에 답변드립니다
- 첫 상담: 30분, 무료
- 상담은 폴란드어 또는 영어로 진행됩니다