Tämä kirjoitus on tarkoitettu niille, jotka strategian tilaavat, hyväksyvät tai joutuvat sen myöhemmin toteuttamaan: virastojen sekretaareille ja skarbnikeille (treasurer), kunnallisten yhtiöiden toimitusjohtajille ja hallitusten jäsenille, yritysten toimitusjohtajille ja talousjohtajille sekä IT-päälliköille, jotka haluavat asiakirjan vihdoin auttavan heitä budjettikeskustelussa. Virastojen strategioiden tyypillisistä virheistä kirjoitin erikseen julkaisussa IT-strategia JST:ssä: yleisimmät virheet. Tässä keskityn siihen, mitä itse asiakirjan pitäisi sisältää.
Miksi strategiat jäävät laatikkoon
Sen perusteella, mitä olen nähnyt julkisissa ja yksityisissä organisaatioissa, strategia on harvoin sisällöltään huono. Se jää laatikkoon, koska sitä ei voi käyttää ensimmäisessä konkreettisessa päätöksessä.
- Se alkaa visiosta, ei inventaariosta. Kukaan ei ole tarkistanut, mitä järjestelmiä, sopimuksia ja riippuvuuksia jo on olemassa, joten suunnitelma eroaa todellisuudesta heti ensimmäisessä hankinnassa.
- Se kuvaa tavoitteet, mutta ei järjestystä. Kaikki on tärkeää, joten mikään ei ole ensimmäinen.
- Rahaa ei ole. Yhteyden puute budjettiin johtaa siihen, että strategia ja taloussuunnitelma elävät erillään.
- Se ei muuta hankintatapaa. Seuraavat järjestelmät ostetaan edelleen samalla tavalla kuin ennenkin, toimittajien tarjousten perusteella, ei omien standardien pohjalta.
- Sillä ei ole omistajaa. Asiakirja hyväksyttiin päätöksellä tai hallituksen päätöksellä, ja siihen sen elämä päättyi.
- Se on kirjoitettu IT-kielellä. Hallitus ja valtuusto eivät löydä siitä vastauksia omiin kysymyksiinsä: kuinka paljon, mitä varten, mitä tapahtuu, jos emme tee mitään.
Seitsemän elementtiä strategiassa, jota todella käytetään
- Nykytila. Järjestelmärekisteri omistajineen, sopimuksineen, lisensseineen, kustannuksineen ja tuen päättymispäivineen, prosessien ja integraatioiden kartta, riskirekisteri. Ilman tätä jokainen seuraava kohta on arvailua. Tämä on inventoinnin tehtävä.
- Tavoitearkkitehtuuri. Yksinkertainen kuva siitä, miten rekisterit, prosessit, integraatiot ja käyttöoikeudet suhtautuvat toisiinsa. Kyse ei ole teknisistä kaavioista, vaan vastauksesta kysymykseen, mitkä järjestelmät ovat keskeisiä ja mitkä niitä tukevat, missä tiedon pitäisi syntyä ja mitkä järjestelmät sen pitäisi periä.
- Standardit. Muutama jokaista hankintaa koskeva sääntö: miten myönnämme käyttöoikeuksia, millainen käyttöliittymän pitäisi olla työntekijöille, miten dokumentoimme vaatimukset, mitkä oikeudet meillä tulee olla tietoihin, mitä kieltä (standardia) käytämme prosessien kuvaamiseen, miten varmistamme yhteistyöstä irtautumisen.
- Tiekartta jaoteltuna velvoitteisiin ja investointeihin. Erikseen se, mitä meidän on tehtävä lain tai sopimuksen velvoittamana (virastoissa esimerkiksi EZD-luokan järjestelmä, KSeF, e-Doręczenia), ja erikseen se, mitä teemme, koska se kannattaa. Järjestyksen ja perusteluiden kera. Esimerkiksi: KSeF:stä noudetun laskun voimme tallentaa asiakirjaan, mutta lain mukaan sen tulisi saada asiasisällön hyväksyntä, muodollis-laskennallinen tarkistus ja päättyä automaattiseen tallennukseen talous- ja kirjanpitojärjestelmään.
- Budjetti jaoteltuna investointiin ja ylläpitoon. Ylläpito kasvaa jokaisen uuden järjestelmän myötä, ja sen pitäisi olla näkyvissä ennen kuin hankintapäätös tehdään. Lisää aiheesta julkaisussa kokonaisomistuskustannuksesta. Muista, että käyttöönotto on yleensä kertaluonteinen investointi (CAPEX), mutta budjetin, toiminnan jatkuvuuden ja turvallisuuden kannalta kyse on muun muassa huollosta ja päivityksistä (OPEX), jotka toistuvat vuosittain.
- Hankintaperiaatteet järjestelmille. Milloin tarvitaan inventointi tai analyysi ennen hankintaa, kuka arvioi tarjouksen, mitkä lausekkeet sopimuksessa on oltava. Osan niistä kuvasin julkaisussa SWZ ilman riippuvuutta toimittajasta (vendor lock-in).
- Omistaja ja katselmusrytmi. Konkreettisen johdon puolella olevan henkilön tulisi tehdä strategian ja omistuskustannusten katselmus vähintään kerran vuodessa budjetin yhteydessä, noudattaen selkeää periaatetta näiden katselmusten säännöllisyydestä.
Yksinkertaisin strategian testi: voiko skarbnik (treasurer) tai talousjohtaja ensi vuoden budjettia valmistellessaan ottaa siitä suoraan kohdat ja niiden perustelut? Jos ei, strategia ja budjetti elävät erillään, ja IT-menoista päättää se, mikä sattuu olemaan kiireellistä.
Esimerkki käytännöstä
Yhtiö Wodociągi Miejskie, joka kuuluu keskisuurelle kunnalle, valmisteli IT-hankintasuunnitelmaa seuraavalle vuodelle. Aluksi IT-osasto esitti samanaikaista toimistotietokoneiden vaihtoa, uuden seurantajärjestelmän hankintaa sekä verkkoinfrastruktuurin modernisointia. Hallitus kuitenkin pyysi osoittamaan, mitkä menot ovat kiireellisimpiä vedentoimituksen jatkuvuuden kannalta.
Yhtiö aloitti inventoinnista: se kokosi yhteen laitteet, ohjelmistot, verkkoyhteydet ja huoltosopimukset ja liitti ne sitten konkreettisiin prosesseihin – asiakaspalvelusta vedenpuhdistuslaitosten ohjaukseen. Kävi ilmi, että osa laitoksien kanssa viestinnässä käytetyistä välityslaitteista oli lähellä tukikauden päättymistä, eikä yhteyksien dokumentaatio kattanut kaikkia sijainteja. Samanaikaisesti suurin osa toimistotietokoneista pystyi edelleen toimimaan ilman merkittävää vaikutusta keskeisiin palveluihin.
Tämän perusteella hankintojen järjestystä muutettiin. Ensin varauduttiin teknologiakohteiden yhteyksien järjestämiseen ja suojaamiseen sekä sellaisten laitteiden vaihtoon, joiden vikaantuminen voisi vaikeuttaa vedentoimitusten valvontaa. Sitten suunniteltiin varmuuskopioinnin ja seurannan täydentämistä. Osan toimistotietokoneiden vaihto siirrettiin myöhempään vaiheeseen.
Hallituksen edessä IT-osasto ei enää perustellut budjettia yleisellä toteamuksella, että "laitteisto on vanhaa". Se esitti riippuvuussuhteen: konkreettinen infrastruktuurin osa → palveltu prosessi → vikaantumisen seuraus → ehdotettu hankinta. Tämän ansiosta hallitus pystyi hyväksymään menot vaiheittain ja selittämään hallintoneuvostolle, miksi etusija annettiin palveluiden jatkuvuuteen liittyvälle infrastruktuurille eikä työntekijöille näkyvimmälle toimistolaitteistolle.
Milloin tarvitaan riippumaton asiantuntija
Strategian voi kirjoittaa omin voimin, jos organisaatiossa on joku, jolla on siihen aikaa ja joka näkee kokonaisuuden. Ulkopuolinen tuki on hyödyksi, kun nykytilaa ei ole kirjattu, kun strategian pitää toimia perustana budjetin puolustamiselle valtuustossa, omistajan tai keskushallinnon edessä, kun useita säädösvelvoitteita on tulossa samanaikaisesti, tai kun hallitus ja IT näkevät prioriteetit eri tavalla ja tarvitaan joku kääntämään yhden näkökulman toiseksi.
Laadin digitalisaatiostrategian ja tavoitearkkitehtuurin inventoinnin pohjalta: tiekartan, standardien, hankintaperiaatteiden ja puolustettavissa olevan budjetin kera.