Dette indlæg er til dem, der bestiller strategien, godkender den eller efterfølgende skal udføre den: kommunal- og distriktssekretærer samt kæmnere i forvaltninger, direktører og bestyrelsesmedlemmer i kommunale selskaber, direktører og økonomidirektører i virksomheder samt it-chefer, der gerne vil have, at dokumentet endelig hjælper dem i budgetsamtalen. Om typiske fejl i forvaltningers strategier har jeg skrevet separat i indlægget It-strategi i JST (lokale forvaltningsenheder): de hyppigste fejl. Her fokuserer jeg på, hvad selve dokumentet bør indeholde.
Hvorfor strategier ender i skuffen
Ud fra det, jeg har set i offentlige og private organisationer, er strategien sjældent indholdsmæssigt dårlig. Den ender i skuffen, fordi den ikke kan bruges ved den første konkrete beslutning.
- Den begynder med en vision, ikke med en opgørelse. Ingen har undersøgt, hvilke systemer, kontrakter og afhængigheder der allerede findes, så planen kolliderer med virkeligheden ved det første indkøb.
- Den beskriver mål, men ikke rækkefølge. Alt er vigtigt, så intet er det første.
- Der er ingen penge. Manglende kobling til budgettet betyder, at strategien og den finansielle plan lever hver sit liv.
- Den ændrer ikke måden, man køber ind på. Nye systemer bliver stadig købt som før, ud fra leverandørernes tilbud og ikke organisationens egne standarder.
- Der er ingen ejer. Dokumentet blev vedtaget ved beslutning eller bestyrelsesafgørelse, og dermed sluttede dets liv.
- Den er skrevet i it-sprog. Ledelsen og rådet finder ikke svar på deres spørgsmål i den: hvor meget, hvorfor, og hvad der sker, hvis vi ikke gør noget.
Syv elementer i en strategi, der rent faktisk bliver brugt
- Nuværende tilstand. Et register over systemer med ejer, kontrakt, licens, omkostning og slutdato for support, et kort over processer og integrationer samt et risikoregister. Uden dette er alle de følgende punkter gætværk. Det er en opgave for inventeringen.
- Målarkitektur. Et simpelt billede af, hvordan registre, processer, integrationer og adgang forholder sig til hinanden. Det handler ikke om tekniske diagrammer, men om at besvare spørgsmålet om, hvilke systemer der er centrale, og hvilke der understøtter dem, hvor data bør opstå, og hvilke systemer der bør arve disse data.
- Standarder. Nogle få principper, der gælder for ethvert indkøb: hvordan vi tildeler adgangsrettigheder, hvordan brugergrænsefladen for medarbejdere skal se ud, hvordan vi dokumenterer krav, hvilke datarettigheder vi skal have, hvilket sprog (standard) vi bruger til at beskrive processer, og hvordan vi sikrer en exit fra samarbejdet.
- Roadmap opdelt i lovkrav og investering. Separat det, vi skal gøre, fordi loven eller en kontrakt kræver det (i forvaltninger f.eks. et EZD-system — et elektronisk dokument- og sagsstyringssystem af EZD-klasse —, Polens nationale e-fakturasystem (KSeF) eller Polens e-Delivery-system (e-Doręczenia)), og separat det, vi gør, fordi det kan betale sig. Med rækkefølge og begrundelse. For eksempel: en faktura kan efter hentning fra KSeF gemmes i sagsakterne, men ifølge loven bør den opnå en indholdsmæssig godkendelse, en formel og regnskabsmæssig kontrol og afslutte sit forløb med en automatisk bogføring i økonomisystemet.
- Budget opdelt i investering og drift. Driftsomkostningerne stiger med hvert nyt system og bør være synlige, før beslutningen om indkøb træffes. Læs mere om det i indlægget om den samlede ejeromkostning (TCO). Husk, at implementeringen som regel er en engangsinvestering (CAPEX), men at kontinuitet og sikkerhed set fra et budgetperspektiv blandt andet handler om service og opdateringer (OPEX), som gentages år efter år.
- Indkøbsprincipper for systemer. Hvornår der er brug for en inventering eller analyse forud for et indkøb, hvem der skal vurdere tilbuddet, og hvilke klausuler der skal indgå i kontrakten. Nogle af disse har jeg beskrevet i indlægget om SWZ (udbudsspecifikation under polsk udbudsret) uden vendor lock-in.
- Ejer og gennemgangscyklus. En konkret person på ledelsesniveau bør gennemgå strategien og ejeromkostningerne mindst én gang om året i forbindelse med budgettet, efter et klart princip om faste gennemgange.
Den enkleste test af strategien: Kan kæmneren eller økonomidirektøren, når næste års budget udarbejdes, direkte hente poster og deres begrundelse fra den? Hvis ikke, lever strategien og budgettet hver sit liv, og it-udgifterne bestemmes af, hvad der lige nu er mest akut.
Eksempel fra praksis
Selskabet Wodociągi Miejskie, der tilhører en mellemstor kommune, udarbejdede en it-indkøbsplan for det kommende år. Indledningsvist anmodede it-afdelingen om samtidig udskiftning af kontorcomputere, indkøb af et nyt overvågningssystem og modernisering af netværksinfrastrukturen. Ledelsen bad dog om at få dokumenteret, hvilke udgifter der var mest presserende set i forhold til kontinuiteten i vandforsyningen.
Selskabet begyndte med en inventering: Det opstillede en oversigt over udstyr, software, netværksforbindelser og serviceaftaler og knyttede dem derefter til konkrete processer — fra kundeservice til styring af renseanlæggene. Det viste sig, at en del af de enheder, der formidlede kommunikationen med anlæggene, var tæt på udløb af deres supportperiode, og at dokumentationen af forbindelserne ikke dækkede alle lokationer. Samtidig kunne størstedelen af kontorcomputerne stadig fungere uden væsentlig betydning for de kritiske tjenester.
På den baggrund blev rækkefølgen af indkøb ændret. Først blev der planlagt oprydning og sikring af forbindelserne til de tekniske anlæg samt udskiftning af det udstyr, hvis svigt kunne vanskeliggøre overvågningen af vandforsyningen. Dernæst blev det planlagt at supplere backup og overvågning. Udskiftningen af en del af kontorcomputerne blev udskudt til en senere fase.
Over for ledelsen begrundede it-afdelingen ikke længere budgettet med den generelle udtalelse, at »udstyret er gammelt«. Den viste i stedet en sammenhæng: konkret infrastrukturkomponent → den proces, den understøtter → konsekvens af svigt → foreslået indkøb. Dermed kunne ledelsen godkende udgifterne i etaper og forklare bestyrelsen, hvorfor infrastruktur knyttet til tjenestekontinuitet fik forrang frem for det kontorudstyr, der var mest synligt for medarbejderne.
Hvornår er der brug for en uafhængig rådgiver
Strategien kan skrives internt, hvis der i organisationen er en person, som har tid til det og ser helheden. Ekstern støtte er nyttig, når den nuværende tilstand ikke er dokumenteret, når strategien skal danne grundlag for at forsvare budgettet over for rådet, ejeren eller moderorganisationen, når flere lovkrav indtræffer samtidig, eller når ledelsen og it-afdelingen ser forskelligt på prioriteterne, og der er brug for nogen, der kan oversætte det ene perspektiv til det andet.
Jeg udarbejder digitaliseringsstrategi og målarkitektur på baggrund af en inventering: med roadmap, standarder, indkøbsprincipper og et budget, der kan forsvares.