Posłuchaj wpisuczyta Wojciech Kroczak · głos wygenerowany przez AI
Ten tekst jest dla zarządów i osób, które podpisują się pod zakupem systemu: sekretarza i skarbnika w urzędzie, prezesa spółki komunalnej, dyrektora finansowego, właściciela firmy. Także dla kierownika IT, który przygotowuje postępowanie albo zapytanie ofertowe i chce wiedzieć, na co zarząd powinien zwrócić uwagę, zanim zaakceptuje dokumenty.
Dlaczego ten problem powstaje
Większość kłopotów z dostawcami ma źródło po stronie zamawiającego, i to na długo przed podpisem. Nie ze złej woli: przygotowanie zamówienia to praca, na którą w organizacji rzadko jest czas i kompetencje, a dostawcy chętnie ją ułatwiają. Przynoszą gotowe opisy, pokazy i wyceny. W efekcie zamawiający kupuje to, co dostawca umie sprzedać, a nie to, czego potrzebuje. Problemem jest również to, że bardzo często decyzje zakupowe pozostają w rękach komórek merytorycznych, a IT pełni jedynie rolę strażnika bezpieczeństwa. Brak standardów i długoterminowej strategii IT powoduje, że organizacja dokonuje zakupów, które nie zawsze pasują do ram, których zadaniem jest mitygowanie ryzyka.
Te same błędy widuję w urzędach i w firmach. Różni je tryb zakupu, nie mechanizm.
Dwanaście błędów
- Wymagania spisane na podstawie oferty albo prezentacji jednego dostawcy. Ogranicza konkurencję i utrwala zależność, zanim jeszcze wybierzecie wykonawcę. Szerzej opisałem to w tekście o uzależnieniu od dostawcy w specyfikacji warunków zamówienia (SWZ).
- Brak właściciela biznesowego. Projekt formalnie ma kierownika, ale nikt z mandatem zarządu nie decyduje, jak mają działać procesy.
- Brak kryteriów odbioru i scenariuszy testowych przed podpisem. Odbiór staje się sporem o interpretację, a nie sprawdzeniem, czy produkt projektu spełnia kryteria sukcesu wdrożenia,
- Niewiedza o tym, co już jest. Kupujecie nowy system, nie wiedząc, które obecne umowy, licencje i funkcje się z nim pokrywają.
- Pominięte integracje. Z czym nowy system ma wymieniać dane, w których kierunkach, które systemy mają rolę nadrzędna, jakie dane, za pomocą jakich formatów, oraz czy dostawca o tym wie i zapewnia, że dostarczy niezbędne mechanizmy oraz weźmie odpowiedzialność za ciągłość ich działania.
- Migracja danych opisana jednym zdaniem. Bez ustalenia, które dane, z jakiego okresu, kto je czyści i kto sprawdza wynik.
- Wymagania w postaci listy funkcji zamiast opisu procesów. Każdy dostawca odpowie „tak” na pytanie o funkcję. Na pytanie, jak obsłuży Wasz konkretny przypadek, odpowiedzi się różnią.
- Porównywanie ceny startowej zamiast kosztu całkowitego. Licencja to początek. Utrzymanie, zmiany i integracje płaci się latami. O tym mechanizmie piszę w tekście o całkowitym koszcie posiadania (TCO) i gotowaniu żaby.
- Brak zasad zmiany zakresu. Nie wiadomo, kto zgłasza zmianę, kto ją wycenia i kto zatwierdza.
- Umowa bez warunków wyjścia. Brak zapisów o eksporcie danych, dokumentacji i przekazaniu utrzymania innemu podmiotowi. Brak narzędzi mitygacji ryzyka.
- Umowa utrzymaniowa przyjęta z wzoru dostawcy. Poziomy usług, czasy reakcji i koszt zmian ustala wtedy jedna strona.
- Decyzja odłożona do ostatniej chwili przed terminem. Gdy termin ustawowy albo koniec wsparcia starego systemu jest blisko, nie ma już miejsca na porównanie ofert ani negocjacje.
Błędy od pierwszego do trzeciego są źródłowe. Jeśli je usuniecie, większość pozostałych staje się widoczna na etapie przygotowania, a nie realizacji.
Dla rady, rady nadzorczej albo centrali najważniejsze jest, czy decyzja o wyborze dostawcy ma udokumentowane uzasadnienie. Dwanaście punktów powyżej to jednocześnie lista pytań, które warto zadać, zanim zarząd zatwierdzi dokumenty zamówienia.
Przykład z praktyki
Jeden z naszych klientów otrzymał od dostawcy systemu ERP informację o tym, że bez problemu będziemy mogli wymienić dane o kontrahentach z wdrażanym systemem zarządzania korespondencją (EZD/e-Doręczenia). System zarządzania korespondencją najczęściej przechowuje dane wszystkich kontrahentów, a nie tylko tych, co do których nastąpią zdarzenia gospodarcze, czyli stają się klientami lub stają się dostawcami. Po prostu cykl życia danych nowego kontrahenta najczęściej zaczyna się dużo wcześniej, zanim dochodzi do zdarzeń gospodarczych.
W trakcie wdrożenia okazało się, że koszty przystosowania interfejsu API do dwustronnej wymiany danych o kontrahentach po stronie dostawcy systemu ERP wynoszą 80% całej wartości projektu wdrożenia obiegu dokumentów kosztowych w integracji z KSeF, z OCR, WIES, GUS i na końcu z eksportem danych do systemu finansowo-księgowego. Ta jedna integracja, nieprzedyskutowana na początku dokładnie z dostawcą, praktycznie zdublowała koszty projektu.
Kiedy potrzebny jest niezależny doradca
Jeśli macie doświadczony zespół, który przygotował już kilka podobnych zamówień, ta lista posłuży jako kontrola. Niezależne spojrzenie ma sens, gdy zamówienie jest duże w skali organizacji, gdy wymagania powstawały w kontakcie z jednym dostawcą, gdy decyzję trzeba będzie obronić przed kontrolą, radą albo centralą, albo gdy nikt po stronie zamawiającego nie zna tych systemów od środka.
Mogę przeczytać dokumenty przed publikacją postępowania albo wysłaniem zapytania, przygotować wymagania i scenariusze testowe albo ocenić oferty już złożone. W urzędach punkt startowy wygląda trochę inaczej, opisuję go na stronie dla jednostek samorządu terytorialnego (JST).