Wybór i wdrożenie nowego ERP, obsługa reklamacji, procesowy CRM, obieg dokumentów kosztowych pod KSeF, zarządzanie umowami, onboarding i offboarding pracowników: spisuję wymagania z zarządem, rozmawiam z Waszym IT i z dostawcami, porównuję oferty (w spółkach-córkach według purchasing guidelines centrali), nadzoruję realizację projektu i towarzyszącą mu zmianę organizacyjną. Koncepcję dostajecie po jednej rozmowie, w ok. 2 dni.
- 15–20 min
- rozmowy z zarządem — tyle potrzeba, żeby opisał problem i cel
- ~2 dni
- do gotowej koncepcji lub prototypu, bez generowania kosztów wdrożenia
- 0 spotkań
- dodatkowych dla zarządu, dopóki nie zajdzie potrzeba realnej decyzji
Co zyskujecie. Dokumenty są narzędziem, nie celem.
- Czas zarządu15–20 minut rozmowy zamiast tygodni warsztatów. Decyzje tylko tam, gdzie są naprawdę potrzebne.
- Mniej błędów przy ERP i innych wdrożeniachCel i definicja sukcesu ustalone, zanim wybierzecie dostawcę.
- Dostawca rozliczony z efektuWymagania, kryteria odbioru i rejestr zmian, na których można się oprzeć.
- Ludzie, którzy korzystają z systemuZarządzanie zmianą i ambasadorzy w działach, żeby wdrożenie nie skończyło się na papierze.
- Niższe nakładyNarzędzie dobrane do problemu, a czasem decyzja, że nowy system nie jest potrzebny.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For headquarters. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 구현 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 1페이지 요약본을 제공합니다.
Zarząd ma decyzję do podjęcia. Nikt nie ma czasu, żeby ją rozpisać.
Zarząd wie dokładnie, jaki problem chce rozwiązać i jakie ryzyko zamknąć — ale wyrażenie tego zajmuje kwadrans, nie tydzień warsztatów.
Wewnętrzne IT, dostając ogólne polecenie, zaczyna od zwoływania spotkań i szukania gotowych rozwiązań — zanim ktokolwiek spisze, o co naprawdę chodzi.
Bez koncepcji czy prototypu trudno ocenić, czy pomysł w ogóle ma sens biznesowy — decyzja „tak/nie” zapada na wyczucie, nie na konkrecie.
Gdy projekt już ruszy, zarząd jest wciągany w spotkania robocze, na które nie ma czasu — albo, przeciwnie, traci kontrolę nad tym, czy realizacja idzie zgodnie z jego pierwotną intencją.
To nie jest oferta dla firm z rozbudowanym, doświadczonym CIO na poziomie zarządu. Krogis pasuje tam, gdzie zarząd jest silnie związany z bieżącą działalnością firmy, a dział informatyki jest niewielki, złożony z informatyków, nie z menedżerów, i zajęty utrzymaniem — jak w spółkach-córkach dużych grup przemysłowych i finansowych, w firmach usługowych i ubezpieczeniowych czy w spółdzielczych kasach oszczędnościowo-kredytowych.
Chcecie kupić młotek? Najpierw zapytam, po co.
Firmy często nie wiedzą, jak nazwać to, czego chcą, bo nie wiedzą, czego można chcieć. Zarząd mówi, że potrzebuje młotka, a po pytaniu „po co?” okazuje się, że chce powiesić obrazek — i młotek wcale nie musi być do tego potrzebny. Pytam o cel i o to, co będzie definicją sukcesu, i prowadzę analizę w uporządkowany sposób, aż do celu, który bywa ukryty za pierwszym pomysłem na system.
-
Prośba„Chcemy kupić system obiegu faktur.”
Faktyczna potrzeba- uporządkowanie całej polityki zakupowej,
- opis i optymalizacja procesów od zapotrzebowania, przez zamówienie i umowę, po dokumenty kosztowe,
- zasady zarządzania dostawcami.
-
Prośba„Potrzebujemy systemu CRM.”
Faktyczna potrzeba- zidentyfikowanie cyklu życia danych kontrahenta: kiedy i w jakich systemach kontrahent jest rejestrowany, kto za to odpowiada i na podstawie jakich zdarzeń gospodarczych dane klienta powinny się pojawić w innych systemach,
- uporządkowane i zdigitalizowane procedury obiegu ofert,
- procesowe podejście do rejestracji, aktualizacji i weryfikacji danych kontrahentów,
- narzędzia usprawniające przygotowanie ofert,
- sposoby automatyzacji marketingu,
- sposoby automatyzacji działań handlowych,
- monitoring sentymentu komunikacji z potencjalnymi i obecnymi klientami.
Terminal kontenerowy. To nie był typowy, prosty system CRM, tylko procesowe usprawnienie obsługi klientów.
-
Prośba„Czy macie moduł marketingowy do CRM?”
Faktyczna potrzeba- narzędzie do zarządzania relacjami z interesariuszami (stakeholder relationship management), a nie kolejny moduł sprzedażowy.
Zaczynam od pytań, których firmy rzadko sobie zadają: jak wyobrażacie sobie idealną przyszłość, co Wam dzisiaj doskwiera, po co to robimy, co będzie definicją ukończenia i na podstawie jakich kryteriów uznamy, że projekt jest sukcesem. Zamiast od razu szukać dostawcy, który „ma system do tego”, najpierw ustalamy cel. Potrafię opisywać i analizować procesy, ale przede wszystkim kieruję analizą i pytaniami: w organizacji, w definicjach i w rozmowach z dostawcami. Dzięki temu nie tracicie czasu i szybciej dochodzicie do efektu, który naprawdę jest Waszym celem.
Kto co robi, gdy wdrażacie system.
Reklamacje, obieg dokumentów kosztowych, zgłoszenia serwisowe: mechanizm jest ten sam niezależnie od modułu.
Zarząd
Opisuje problem i cel w 15–20 minut. Podejmuje decyzje tylko w punktach, które naprawdę ich wymagają: koncepcja, wybór dostawcy, odbiór.
Krogis
Koncepcja albo prototyp, wymagania i scenariusze testowe, pytania do dostawców, matryca porównawcza według purchasing guidelines centrali, reprezentacja zarządu w zespole wdrożeniowym i przy odbiorze. Prototyp rozwiązania trzeba jak najszybciej pokazać zarządowi i potwierdzić z nim cele i potrzeby, które ma spełniać, oraz bóle, które ma wyeliminować. Dopiero gdy mamy pewność, że znamy właściwy kierunek i definicję sukcesu projektu, ruszamy z pracami merytorycznymi z komórkami i zaczynamy spotkania z dostawcami.
Dział IT i dostawca
Budują, integrują z ERP i utrzymują rozwiązanie na podstawie wymagań, które można od nich egzekwować. Własny dział IT dostaje zadanie już przełożone na coś wykonalnego.
Wdrożenie ERP albo innego dużego systemu. Cztery miejsca, w których zarząd potrzebuje kogoś po swojej stronie.
Wasze IT dba o to, żeby wszystko działało na co dzień. Projekt wdrożeniowy to inna praca: trzeba opisać potrzeby, wybrać dostawcę, prowadzić rozmowy i rozliczyć efekt. Mogę wejść w jeden z tych etapów albo przejść z Wami cały kurs.
Przygotowanie i wymagania
Spis procesów, systemów, danych i integracji, które nowy system ma przejąć albo zastąpić. Właściciel biznesowy z mandatem zarządu, cele do sprawdzenia po wdrożeniu i wymagania opisane językiem Waszych procesów, a nie listą funkcji z folderu dostawcy.
Wybór dostawcy lub partnera wdrożeniowego
Zapytanie ofertowe, pokazy na Waszych scenariuszach, oferty sprowadzone do wspólnego zakresu i porównane w matrycy: koszt całkowity w kilkuletnim horyzoncie, zespół, sposób pracy, warunki utrzymania i wyjścia z umowy.
Rozmowy z IT i nadzór nad realizacją
Reprezentuję zarząd na spotkaniach z dostawcą i z Waszym IT, pilnuję zakresu, harmonogramu i decyzji o zmianach. Zarząd dostaje krótkie podsumowania i wraca do tematu tylko wtedy, gdy potrzebna jest jego decyzja.
Odbiór i rozliczenie
Odbiór według uzgodnionych scenariuszy testowych i kryteriów, sprawdzona migracja danych, dokumentacja i szkolenia. Umowa utrzymaniowa, która nie uzależnia Was od jednego dostawcy bardziej, niż to konieczne.
Ile to trwa, zależy od organizacji i projektu: od tego, jak firma jest przygotowana, jaka ma kulturę organizacyjną i jaki mandat do projektu daje zarząd. Dlatego termin ustalamy po pierwszej rozmowie, a nie w cenniku.
Pytania, które słyszę przed wdrożeniem
Jak przygotować firmę do wdrożenia ERP?
Zanim porozmawiacie z dostawcami, spiszcie, co macie: procesy, systemy, dane, integracje i umowy, które nowy system ma przejąć albo z którymi ma współpracować. Wyznaczcie właściciela biznesowego z mandatem zarządu i ustalcie, po czym poznacie, że wdrożenie się udało. Zdecydujcie, gdzie przyjmujecie standard systemu, a gdzie Wasz proces jest przewagą, którą trzeba zachować. Wymagania opisane językiem procesów pozwalają porównać oferty i potem rozliczyć dostawcę. Dobrym punktem wyjścia jest inwentaryzacja.
Kto po naszej stronie powinien prowadzić wdrożenie, jeśli nasze IT zajmuje się utrzymaniem?
Potrzebne są dwie role: właściciel biznesowy, który decyduje o procesach, i osoba prowadząca projekt po stronie zamawiającego, która pilnuje zakresu, terminów i decyzji. IT odpowiada za integracje, infrastrukturę i późniejsze utrzymanie, ale nie powinno samo rozstrzygać, jak ma działać sprzedaż czy księgowość. Drugą z tych ról mogę pełnić w imieniu zarządu, obok Waszego IT, nie zamiast niego.
Jak wybrać partnera wdrożeniowego i porównać oferty, które różnią się zakresem i ceną?
Najpierw sprowadźcie oferty do wspólnego zakresu: jedna matryca wymagań, w której każdy dostawca odpowiada na te same pytania. Porównujcie koszt całkowity w kilkuletnim horyzoncie (licencje, wdrożenie, utrzymanie, zmiany), a nie tylko cenę startową. Poproście o pokaz na Waszych scenariuszach, sprawdźcie zespół, który faktycznie będzie pracował przy projekcie, i warunki zakończenia współpracy.
Jak rozmawiać z dostawcą, gdy nie mamy analityka biznesowego?
Zamiast pytać, co system potrafi, pokażcie przypadki z życia firmy i pytajcie, jak system je obsłuży. Zapisujcie ustalenia i wracajcie do nich przy kolejnych spotkaniach. Pomaga osoba po Waszej stronie, która zna język zarządu i język dostawcy — to rola, którą pełnię: przygotowuję pytania, prowadzę rozmowy i tłumaczę odpowiedzi na skutki dla firmy.
Co robić, gdy wdrożenie się opóźnia albo zakres rozjeżdża się z potrzebami?
Zatrzymać się na przegląd, zanim problem urośnie: co jest w umowie, co zmieniło się bez decyzji, które funkcje są naprawdę potrzebne na start. Pomaga rejestr zmian i decyzji oraz rozmowa z dostawcą na faktach, a nie na wrażeniach. Zarząd dostaje wtedy niezależną ocenę stanu projektu i warianty dalszych działań.
Jak odebrać system od dostawcy i na co uważać w umowie utrzymaniowej?
Odbiór powinien opierać się na uzgodnionych wcześniej scenariuszach testowych i kryteriach, a nie na ogólnym wrażeniu. Sprawdźcie migrację danych, dokumentację i przeszkolenie zespołu. W umowie utrzymaniowej zwróćcie uwagę na poziomy usług i czasy reakcji, koszt zmian, dostęp do Waszych danych i dokumentacji oraz warunki zakończenia współpracy.
Platforma procesowa obok ERP, nie zamiast niego.
Dane kontrahentów trafiają do ERP dopiero przy zdarzeniu gospodarczym — a korespondencja, w tym integracja z e-Doręczeniami, dotyczy też podmiotów, które w ERP mogą się nigdy nie pojawić. Tam, gdzie sam ERP nie wystarcza, projektujemy osobną platformę procesową zintegrowaną z ERP i systemami centralnymi klienta, dopasowaną do konkretnego ERP i specyfiki organizacji.
Łańcuch zakupowy
Zapotrzebowanie, zamówienie, umowa, zarządzanie relacjami z dostawcami, negocjacje, obieg dokumentów kosztowych, ocena dostawców — jedna mapa procesu zamiast rozproszonych arkuszy i maili.
Procesy obok zakupów
Kadrowe, wydawanie próbek z magazynu, reklamacje wewnętrzne, zewnętrzne, klientów i dostawców — te same zasady integracji i własności danych co w procesach zakupowych.
Prezes chciał poprawić audytowalność prac działu prawnego. Nie miał czasu na 2-godzinne spotkanie z analitykiem.
Moduł asysty prawnej w przedsiębiorstwie energetyki cieplnej. Prezes chciał, żeby dział prawny raportował czas pracy i przyjmował zgłoszenia w logice systemu helpdeskowego — zamiast po prostu wiedzieć, ile spraw prawnych ma firma i ile to kosztuje. Intencją prezesa było, żeby audytowalność i rozliczalność działań działu prawnego, czasem rozrzuconego po oddziałach, była taka sama jak w przypadku zewnętrznych kancelarii, od których na koniec każdego miesiąca dostaje pełne sprawozdanie: kto, nad czym i ile czasu poświęcił poszczególnym tematom i zgłoszeniom. Zarząd nie miał czasu na wielogodzinne spotkania z analitykiem ani na spisywanie wymagań — chciał zobaczyć gotową koncepcję.
- 1
Rozmowa
15–20 minut z zarządem: co chce kontrolować, dlaczego, jaki efekt ma być widoczny.
- 2
Koncepcja
W ciągu ok. 2 dni: model zgłoszeń w logice helpdesku, rejestr spraw, raportowanie czasu prawników.
- 3
Decyzja
Zarząd ocenia gotową koncepcję, nie pomysł opisany na kartce — decyzja „budujemy” albo „nie” zapada na konkrecie.
- 4
Wdrożenie
Krogis reprezentuje zarząd w zespole wdrożeniowym — zarząd wraca dopiero przy realnych decyzjach.
Wynik: dział prawny w tej samej organizacji ma dziś elektroniczne archiwum postępowań i moduł asysty prawnej — jako kolejne, narastające projekty zbudowane na tym samym mechanizmie: zarząd formułuje intencję, Krogis przekłada ją na działanie.
Od jednej rozmowy do stałej roli reprezentanta zarządu.
Ten sam mechanizm sprawdził się przy wieloletniej współpracy z przemysłową i finansową spółką-córką zagranicznych koncernów — rola tłumacza między korporacją a lokalnym zarządem, prowadzona bezpośrednio z zarządem, CFO i główną księgową.
- 01
Koncepcja lub prototyp z jednej rozmowy
Rozmowa z zarządem o problemie i celu, bez warsztatów i bez angażowania działu IT na starcie. Gotowa koncepcja albo prototyp jako element studium decyzyjnego — jeszcze bez kosztów wdrożenia.
- 02
Specyfikacja pod realizację
Gdy koncepcja zostaje zaakceptowana: wymagania, model danych, integracje i scenariusze testowe przełożone na język, w którym dział IT (własny albo zewnętrzny dostawca) może już działać — plus, jeśli trzeba, matryca porównawcza według wytycznych zakupowych centrali i udział w rozmowach z dostawcami.
- 03
Reprezentant zarządu w zespole wdrożeniowym
Przydaje się zwłaszcza przy dużym projekcie narzuconym przez centralę, na przykład migracji do wspólnego, centralnego ERP: spotkania z dostawcami, rozmowy o integracji z lokalnymi systemami, pilnowanie zgodności realizacji z pierwotną intencją. Zarząd — obciążony bieżącymi obowiązkami z własnych obszarów, finansów, sprzedaży, marketingu — dostaje skondensowane podsumowania do własnej decyzji i do komunikacji z centralą i działem IT, zamiast śledzić projekt na bieżąco. Eskalacja do zarządu tylko wtedy, gdy potrzebna jest jego decyzja.
- 04
Twój doradca ds. strategii cyfryzacji
Kolejne koncepcje i projekty na tym samym mechanizmie, tłumaczenie wymagań centrali korporacji na lokalne działania, bieżące rozeznanie w tym, gdzie podobne spółki przepłaciły za decyzje technologiczne.
- 2017–2026Przemysłowa spółka-córka zagranicznego koncernu
„Dziewiąty rok rozwoju tej samej platformy w firmie — praca bezpośrednio z zarządem, CFO i główną księgową jako lider zarządzania zmianą, nie jako dostawca technologii.”
Obieg zakupów i faktur dla międzynarodowej korporacji przemysłowej. Rola lidera zarządzania zmianą wobec zarządu, CFO i głównej księgowej.
- 2016–2026Międzynarodowy holding – bank, leasing, ubezpieczenia
Wdrożenie platformy business process management, opracowanie koncepcji i wdrożenie rozwiązania typu procure-to-pay, obsługa podróży służbowych oraz integracja z systemami dziedzinowymi (OCR, KSeF). Dostosowanie rozwiązania do korporacyjnych procedur zakupowych.
- FinanseSpółdzielcze kasy oszczędnościowo-kredytowe (SKOK)
Wdrożenia systemów i współpraca z kasami.
Kto to czyta.
Prezes, członek zarządu, właściciel
Odpowiada za wynik projektu przed radą nadzorczą, właścicielem albo centralą korporacji — i ma najmniej czasu na formułowanie wymagań IT. W spółce-córce odpowiada jednocześnie przed zarządem lokalnym i przed centralą.
CFO, Dyrektor Finansowy
Musi pogodzić lokalne potrzeby operacyjne z korporacyjnymi purchasing guidelines i standardami centrali — potrzebuje kogoś, kto rozumie oba języki.
Dyrektor IT z małym zespołem
Sojusznik, gdy koncepcja od zarządu trafia do niego już przełożona na coś wykonalnego — nie kolejne niedopowiedziane zlecenie „zróbcie coś z tym”.
To, o co pyta się najczęściej, zanim zaczniemy.
Jak szybko można przełożyć pomysł zarządu na koncepcję aplikacji?
Sama rozmowa z zarządem trwa 15–20 minut — tyle potrzeba, żeby opisać problem, cel i ograniczenia. Gotowa koncepcja albo prototyp wraca w ciągu około dwóch dni roboczych, jeszcze bez generowania kosztów wdrożenia, jako materiał do decyzji, nie do dalszych spekulacji.
Czy da się to pogodzić z purchasing guidelines centrali?
Tak. Wytyczne zakupowe centrali stają się częścią matrycy porównawczej i wymagań od pierwszego dnia, a nie warunkiem odkrywanym przy podpisie. Zarząd dostaje porównanie ofert w układzie, który centrala rozumie, w razie potrzeby także po angielsku.
Czym to się różni od zatrudnienia analityka biznesowego albo product ownera?
Analityk czy product owner to zwykle stałe stanowisko w strukturze, które trzeba samodzielnie zarządzać i wdrożyć w kontekst firmy. Krogis wchodzi z gotową kompetencją rozmowy z zarządem, pracuje projektowo (od jednej koncepcji do stałej współpracy) i reprezentuje zarząd na zewnątrz — także wobec dostawców i zespołu wdrożeniowego, nie tylko wewnątrz jednego projektu.
Czy ta usługa ma sens, jeśli mamy już dział IT?
Tak, dopóki dział IT jest niewielki i złożony z informatyków, a nie z menedżerów zarządzających relacją z zarządem. Koncepcja przygotowana z zarządem trafia do działu IT już przełożona na coś wykonalnego — to przyspiesza jego pracę, a nie konkuruje z nią. Rozwiązanie nie pasuje tam, gdzie jest już doświadczony CIO na poziomie zarządu.
Jak wygląda reprezentowanie zarządu w zespole wdrożeniowym w praktyce?
To udział w bieżących spotkaniach roboczych w imieniu zarządu, pilnowanie, żeby realizacja nie odjechała od pierwotnej intencji, i eskalacja do zarządu tylko wtedy, gdy potrzebna jest jego decyzja. Zarząd jest informowany o postępach, ale nie musi uczestniczyć w każdym spotkaniu — odzyskuje czas, nie tracąc kontroli.
Opowiedz mi o problemie zarządu. Koncepcję dostaniesz w dwa dni po rozmowie.
- Odpowiadam w 2 dni robocze
- Pierwsza rozmowa 30 minut, bez kosztów
- Rozmowa po polsku albo po angielsku