88% zamiast 13%
Tyle projektów osiąga cele przy bardzo dobrym zarządzaniu zmianą, a tyle przy słabym.
Nowy system działa, odbiór jest podpisany, a ludzie dalej pracują po staremu. Obok systemu stoi arkusz, papierowa ścieżka i „zrobimy to jak zawsze”. Zarządzanie zmianą to praca nad drugą połową drogi: nad tym, żeby ludzie naprawdę zaczęli pracować inaczej, a organizacja dostała to, za co zapłaciła. Doradzam w tym zarządom urzędów, spółek komunalnych i firm.
Czym jest zarządzanie zmianą.
To przygotowanie i wsparcie ludzi, żeby przyjęli nowy sposób pracy. Każdy projekt ma dwie strony. Pierwsza to projekt: zakres, terminy, dostawca, budżet. Druga to ludzie: kto ma pracować inaczej, czego musi się nauczyć i dlaczego miałby chcieć. Projekt kończy się odbiorem. Zmiana kończy się wtedy, gdy nowy sposób pracy staje się zwykłym sposobem pracy.
Organizacja zmienia się człowiek po człowieku.
Urząd ani firma nie zmieniają się „jako całość”. Zmienia się każdy pracownik osobno: najpierw rozumie, po co to jest, potem chce spróbować, uczy się, zaczyna to robić i już nie wraca do starego. Jeśli ktoś utknie na którymś kroku, cała zmiana zwalnia.
Dlaczego to się opłaca.
Za system płacicie tyle samo, czy ludzie z niego korzystają, czy nie. Efekt pojawia się dopiero wtedy, gdy ludzie zmienią codzienną pracę. Dlatego od zarządzania zmianą zależy, czy inwestycja się zwróci.
4,6 razy częściej
projekty z dobrym zarządzaniem zmianą mieszczą się w terminie. W budżecie: 1,4 razy częściej.
79% zamiast 27%
Tyle projektów osiąga cele, gdy sponsor w zarządzie jest bardzo zaangażowany, a tyle, gdy nie jest.
Skąd te liczby. Z badań firmy Prosci „Best Practices in Change Management” (12. edycja, 2023, ponad 2600 osób z ponad 100 krajów). To ankieta wśród osób zajmujących się zmianą, więc traktujcie ją jako kierunek, a nie gwarancję. Kierunek jest jednak wyraźny i zgadza się z tym, co widzę w projektach od 20 lat.
Pięć słów, które warto znać przed każdą zmianą.
Na mapie to mielizny: łatwo na nie wpłynąć, jeśli nikt ich nie zaznaczył.
Sukces zmiany po czym poznamy, że się udało
Nie „system uruchomiony”, tylko „ludzie pracują nowym sposobem i widać efekt”. Jeśli przed startem nikt tego nie zapisał, po odbiorze każdy ogłosi własny sukces. Co robię: razem z zarządem zapisujemy cel i 2–3 proste mierniki, zanim zacznie się wybór systemu.
Gotowość czy organizacja jest na to gotowa
Czy są ludzie, czas, uporządkowane dane i procesy, czy zarząd stoi za zmianą. Brak gotowości nie znaczy „nie róbmy”, tylko „najpierw to naprawmy”. Co robię: sprawdzam gotowość na starcie, zwykle w ramach inwentaryzacji.
Opór naturalna reakcja, nie wróg
Najczęściej bierze się z tego, że ludzie nie wiedzą, po co jest zmiana, albo boją się o swoje miejsce. Opór to sygnał, że zmiana jest prawdziwa. Lepiej mu zapobiegać, niż z nim walczyć. Co robię: pomagam zaplanować, kto, kiedy i jak usłyszy, co zmiana znaczy dla niego.
Za dużo zmian naraz nasycenie zmianami
Ten sam wydział dostaje w jednym roku nowy obieg dokumentów, KSeF, e-Doręczenia i AI. Każda zmiana z osobna ma sens, razem przekraczają to, co ludzie są w stanie przyjąć. Co robię: układam wszystkie zmiany na jednej mapie i pomagam ustalić kolejność.
Zmęczenie zmianą „znowu coś nowego”
Skutek zbyt wielu zmian albo zmian, które niczego nie poprawiły. Ludzie przestają się angażować i czekają, aż „to też minie”. Co robię: pomagam zaczynać od zmian, które szybko dają odczuwalną ulgę, i kończyć to, co nie działa.
Cztery rzeczy, które muszą zagrać razem.
Jeśli brakuje którejkolwiek, projekt zaczyna się chwiać, nawet gdy technika działa.
- Port docelowy: celCo ma być inaczej za rok i po czym to poznamy. Jedno zdanie, które zarząd potrafi powtórzyć.
- Kapitan: sponsor w zarządzieKonkretna osoba z zarządu, która stoi za zmianą, mówi o niej i podejmuje decyzje. „Wszyscy” w praktyce znaczy „nikt”.
- Kurs: projektZakres, terminy, dostawca i odbiór. To, co zwykle jest dobrze zaplanowane.
- Załoga: kierownicy i ludzieKierownicy wydziałów i działów, od których pracownicy chcą usłyszeć, co zmiana znaczy dla nich. Najczęściej pomijani, a najważniejsi.
Gdzie zarządzanie zmianą jest potrzebne.
Zawsze tam, gdzie ludzie mają zacząć pracować inaczej. Najczęściej w czterech sytuacjach.
W całej organizacji
Kiedy zmian jest wiele naraz i trzeba nimi zarządzać razem, a nie każdą osobno. Mapa wszystkich zmian, kolejność, obciążenie poszczególnych wydziałów i działów oraz ludzie w organizacji, którzy po moim wyjściu umieją prowadzić kolejne zmiany sami.
Przy wdrożeniach systemów
ERP, system klasy EZD, CRM, BPM i workflow, systemy dziedzinowe i dedykowane. Uruchomienie systemu to początek, a nie meta. Plan komunikacji i szkoleń, przygotowanie kierowników, ambasadorzy w wydziałach i sprawdzenie po starcie, czy ludzie naprawdę z systemu korzystają. Etap wdrożenia.
W transformacji cyfrowej
Kiedy nie chodzi o jeden system, tylko o inny sposób działania: inaczej przebiega sprawa, inaczej zapadają decyzje, inaczej pracują ludzie. Zeskanowanie dokumentów to cyfryzacja. Zmiana zaczyna się wtedy, gdy sprawa przestaje krążyć na papierze. Transformacja cyfrowa.
Przy wprowadzaniu AI
AI zmienia codzienną pracę bardziej niż większość systemów, więc budzi więcej obaw. Najpierw porządek w procesach i danych, zasady użycia i odpowiedzialność za decyzje, potem narzędzie. Cel to lepsza praca, a nie liczba kont.
Jak to wygląda w Waszej organizacji.
Zasady są te same, ale projekty i trudności różnią się w zależności od tego, gdzie pracujecie.
Sektor publiczny – JST
Typowe projekty: system klasy EZD i elektroniczny obieg spraw, e-Doręczenia, KSeF, integracja systemów dziedzinowych, AI w obsłudze mieszkańców.
Typowe trudności: wiele obowiązków naraz spada na te same wydziały, decyzje przechodzą długą ścieżkę, wydziały mają różne tempo, a doświadczeni pracownicy pamiętają kilka reform, które „minęły”.
Spółki komunalne
Typowe projekty: KSeF i obieg faktur, obieg dokumentów i e-teczki, elektroniczne archiwum, podpis elektroniczny, ERP i systemy dziedzinowe.
Typowe trudności: część ludzi pracuje w terenie albo na zmiany, biuro i teren mają różne potrzeby, a spółka odpowiada jednocześnie przed zarządem, radą nadzorczą i właścicielem.
Biznes
Typowe projekty: wdrożenia ERP i CRM, integracja systemów, uporządkowanie procesów, elektroniczna obsługa posiedzeń zarządu, agenty AI.
Typowe trudności: presja na szybki wynik, decyzje centrali, które spółka musi wdrożyć u siebie, i wygoda starego arkusza, z którym nowy system przegrywa, jeśli nikt tego nie zaplanował.
Jak doradzam przy zmianie.
Zmianę przeprowadza Wasz zarząd i Wasi kierownicy, bo to ich ludzie słuchają. Ja pomagam ją przygotować, zadaję pytania, porządkuję i wspieram po drodze. Zaczynam tylko wtedy, gdy zarząd jest gotów sam w zmianie uczestniczyć.
- PrzygotowanieCel i mierniki, kogo zmiana dotyczy i jak bardzo, gotowość organizacji, rola sponsora, kolejność zmian.
- W trakciePlan komunikacji i szkoleń, przygotowanie kierowników, ambasadorzy w wydziałach i działach, rozmowy z nieprzekonanymi, regularne sprawdzanie postępu.
- UtrwaleniePrzegląd po 3–6 miesiącach: czy ludzie korzystają z nowego sposobu pracy, czy jest efekt i co poprawić. Odpowiedzialność przechodzi na Wasz zespół.
- Trzy pytania na każdym etapieCzy to dowieźliśmy? Czy ludzie z tego korzystają? Czy organizacja coś zyskała? Pierwsze mierzy projekt, dwa pozostałe mierzą zmianę.
Jak zacząć.
Cztery krótkie usługi na początek, zależnie od tego, gdzie jesteście. Każdą można zamówić osobno.
Zanim zaczniecie
Inwentaryzacja systemów i procesów. Co macie, co wymaga naprawy, kogo dotkną planowane zmiany i czy organizacja jest na nie gotowa. Trwa 2–6 tygodni.
Projekt już trwa
Przegląd projektu w toku. Sprawdzam cztery rzeczy: cel, sponsora, projekt i ludzi. Dostajecie krótką ocenę, co trzyma projekt, a co go chwieje, i co poprawić najpierw. Termin po pierwszej rozmowie.
System działa, a pracuje się po staremu
Przegląd po wdrożeniu. Sprawdzam, kto i jak naprawdę korzysta z systemu, gdzie ludzie go omijają i dlaczego. Dostajecie plan, jak dokończyć zmianę bez kupowania nowego systemu. Termin po pierwszej rozmowie.
Dotyczą Was obowiązki KSC
Przegląd gotowości do KSC. Sprawdzamy, czy organizacja (także jednostki podległe i spółki) podlega ustawie i jako jaki podmiot, co już jest gotowe, czego brakuje do 3 kwietnia 2027 r. i kto za co odpowiada. Podstawą jest spis systemów, umów i dostawców z inwentaryzacji, więc przy inwentaryzacji przegląd robimy przy okazji. Dostajecie listę braków z priorytetami, propozycję harmonogramu i jedną stronę dla zarządu. Termin po pierwszej rozmowie.
„Rozumie, że skuteczna transformacja wymaga nie tylko technologii, ale także przygotowania pracowników, uporządkowania procesów i konsekwentnego zarządzania zmianą.”
Najczęstsze pytania o zarządzanie zmianą.
Czym zarządzanie zmianą różni się od zarządzania projektem?
Zarządzanie projektem pilnuje, żeby system powstał w terminie i budżecie. Zarządzanie zmianą pilnuje, żeby ludzie zaczęli z niego korzystać i żeby pojawił się efekt. Potrzebne są oba, bo projekt może się udać, a zmiana nie.
Czy to nie jest zadanie dostawcy systemu?
Dostawca szkoli z obsługi systemu i odpowiada za to, żeby system działał. Nie zna Waszych ludzi, kultury i obaw, a po odbiorze odchodzi. Za to, czy organizacja zacznie pracować inaczej, odpowiada zarząd. Ja pomagam mu to zaplanować i dopilnować.
Czy przeprowadzisz zmianę za nas?
Nie, i nikt z zewnątrz tego nie zrobi. Ludzie idą za swoim zarządem i swoimi kierownikami, a nie za doradcą. Doradzam, przygotowuję, zadaję pytania i wspieram, a decyzje i rozmowy z zespołami zostają po Waszej stronie.
Mamy dużo zmian naraz. Od czego zacząć?
Od jednej mapy wszystkich zmian: co, kogo dotyczy i kiedy. Zwykle już na niej widać, że te same osoby dostają kilka zmian w tym samym czasie. Wtedy łatwiej ustalić kolejność i zdecydować, co przesunąć albo zakończyć.
Jak sprawdzić, czy zmiana się udała?
Trzema pytaniami: czy dowieźliśmy projekt, czy ludzie korzystają z nowego sposobu pracy i czy organizacja coś zyskała. Każde ma prosty miernik, punkt wyjścia i osobę, która go pilnuje. Pierwszy przegląd robimy po 3–6 miesiącach od startu.
Porozmawiajmy o Waszej zmianie.
Pierwsza rozmowa trwa 30 minut i nic nie kosztuje. Odpowiadam w 2 dni robocze.