Od pierwszej inwentaryzacji do odbioru systemu. Jeden doradca po stronie zarządu na całym kursie.

1. Inwentaryzacja systemów i procesów IT

   Co właściwie mamy?

   Punkt startu każdej decyzji wdrożeniowej. Zanim wybierzecie system, dostawcę albo kierunek, dostajecie uporządkowaną wiedzę o tym, co już jest w Waszym posiadaniu.

   • Rejestr aplikacji z właścicielem, umową, licencją, kosztem i końcem wsparcia.
   • Mapa procesów wspieranych i niewspieranych, mapa integracji i ręcznych przepisań.
   • Rejestr ryzyk, w tym pojedyncze punkty awarii i uzależnienie od dostawcy.
   • Kategoryzacja systemów A/B/C/D i jedna strona dla Zarządu.

   2–6 tygodni, 15–25 tys. zł netto, poniżej progu zamówień publicznych.

   Pełny zakres inwentaryzacji

2. Analiza potrzeb i warsztaty

   Czego naprawdę potrzebujemy?

   Wewnętrzne warsztaty, na których ustalamy, czego organizacja naprawdę potrzebuje. Wydobywam to często prostymi pytaniami: co jest definicją sukcesu? Kiedy ten projekt zostanie oceniony jako zakończony sukcesem? Firmy i urzędy bardzo często to pomijają, bo wydaje im się, że wszystko wiedzą, albo po prostu nie mają czasu na głębsze pytania. To jedno z najczęstszych źródeł problemów w projektach.

   • Warsztaty z zarządem i osobami, które na co dzień pracują w procesie: cele, oczekiwania, ograniczenia.
   • Definicja sukcesu i kryteria, po których poznacie, że projekt się udał.
   • Opis tego, co dziś doskwiera, i tego, jak ma wyglądać przyszłość.
   • Wnioski do wymagań, do rozeznania rynku albo decyzja, że nowy system nie jest potrzebny.

   Pytania, od których zaczynam

3. Strategia cyfryzacji i architektura docelowa

   Dokąd idziemy i w jakiej kolejności?

   Strategia, która nie trafia do szuflady, bo wynika z tego, co organizacja naprawdę ma, i mówi, co robić w najbliższym budżecie.

   • Architektura docelowa w warstwach rejestrów, procesów, integracji i dostępu.
   • Standardy przyjmowane przez organizację: model uprawnień, standard interfejsu, zasady dokumentowania wymagań.
   • Mapa drogowa z podziałem na obowiązek regulacyjny i inwestycję.
   • Zasady zakupowe dla zakupów systemowych i budżet z podziałem na inwestycję i utrzymanie.

4. Wymagania i przygotowanie projektu

   Jak opisać potrzeby, żeby dostawca je zrozumiał?

   Wymagania spisane językiem Waszych procesów, zanim ogłosicie postępowanie albo wyślecie zapytanie ofertowe. Dzięki nim oferty da się porównać, a dostawcę potem rozliczyć.

   • Wywiady, mapy procesów, model danych, integracje i scenariusze testowe.
   • Przede wszystkim odpowiedź na pytanie o kryterium sukcesu wdrożenia: po co to robimy i jakich rezultatów się spodziewamy.
   • Gdy zarząd ma pomysł, ale nie ma czasu go rozpisać: koncepcja albo prototyp po jednej rozmowie, w ok. 2 dni.

5. Ocena ofert i rozmowy z dostawcami

   Jak skutecznie porównać oferty różnych dostawców?

   Niezależna opinia obok rekomendacji własnego IT, nie zamiast niej. Zarząd dostaje porównanie, na którym może oprzeć decyzję i które obroni przed radą, właścicielem albo centralą.

   • Pytania do dostawców i pokazy na Waszych scenariuszach.
   • Matryca porównawcza: oferty sprowadzone do wspólnego zakresu, koszt całkowity w kilkuletnim horyzoncie, warunki utrzymania i wyjścia z umowy.
   • W spółkach-córkach porównanie według wytycznych zakupowych centrali, w razie potrzeby po angielsku.
   • Udział w spotkaniach z dostawcami jako przedstawiciel zamawiającego.

6. Wdrożenie, zmiana i odbiór

   Jak dowieźć projekt, przekonać ludzi i rozliczyć dostawcę?

   Duży projekt informatyczny to także projekt zmiany sposobu pracy. Często pierwszy taki w Waszej organizacji, a nie pierwszy w mojej praktyce. Reprezentuję zarząd w zespole wdrożeniowym i prowadzę zmianę tak, żeby ludzie przyjęli nowy system. Zarząd wraca do tematu tylko wtedy, gdy potrzebna jest jego decyzja.

   • Pilnowanie zakresu, harmonogramu i decyzji o zmianach, rejestr zmian i decyzji.
   • Zarządzanie zmianą: plan komunikacji, szkolenia, ambasadorzy zmiany w wydziałach i działach, rozmowy z nieprzekonanymi.
   • Krótkie podsumowania dla zarządu i do komunikacji z IT, radą albo centralą.
   • Odbiór według uzgodnionych scenariuszy testowych i kryteriów, sprawdzona migracja danych.
   • Umowa utrzymaniowa, która nie uzależnia Was od jednego dostawcy bardziej, niż to konieczne.

   Jak to wygląda przy wdrożeniu ERP

7. Stały doradca zarządu

   Nie mamy dyrektora IT. Kto pilnuje całości?

   Rola, którą za granicą nazywa się „fractional CIO”, z jedną różnicą: nie przejmuję działu IT ani jego budżetu. Tłumaczę intencje zarządu na wymagania, opiniuję rekomendacje IT i reprezentuję interes zamawiającego wobec dostawców.

   • Miesięczne spotkanie z sekretarzem albo prezesem i kierownikiem IT, miesięczny raport operacyjno-ryzykowy.
   • Kwartalny przegląd ryzyk i umów krytycznych, opinia przed większym zakupem.
   • Pierwsze 90 dni: rozpoznanie i pilne „czerwone flagi”, uruchomienie rejestrów i przeglądu umów, raport dla zarządu z mapą drogową na 12–24 miesiące.

Ile trwa każdy etap, zależy od organizacji i projektu: od tego, jak organizacja jest przygotowana, jaką ma kulturę organizacyjną i jaki mandat daje zarząd. Dlatego zakres i termin ustalamy po pierwszej rozmowie. Stałą ceną i terminem ma tylko inwentaryzacja.