Mindre risiko, færre penge brugt og et projekt, der gennemføres i samarbejde med en, der ved, hvilke spørgsmål der skal stilles. Vi begynder med en IT-kortlægning af jeres systemer: 2–6 uger, under tærskelværdien for offentligt udbud. For den offentlige sektor (kommuner), kommunale selskaber og virksomheder, hvis IT-afdeling er fuldt optaget af den daglige drift.
I to årtier stod jeg på leverandørens side og havde ansvaret for at forstå, hvad forretningen reelt havde brug for – også når den ikke selv kunne sætte klare ord på det. I dag tilbyder jeg den samme kompetence til ledelser fra den anden side af bordet: kundens.
Det gælder kortlægninger, indkøb og oversættelse af risiko til beslutningernes sprog – ikke sikkerhed i sig selv. IT-afdelingen har som regel den viden; jeg hjælper med at omsætte den til en ledelsesbeslutning og omvendt.
Udarbejdet fra bunden til jeres organisation, i et redigerbart format og med tidsubegrænset licens. I alt 16 dokumenter og værktøjer, der danner fundamentet for den digitale omstilling og for gennemførelsen af en langsigtet IT-strategi – heriblandt en præsentation og en session for ledelsen, begge inkluderet i prisen.
Et resumé på én side til ledelsen, en kortlægningsrapport, som kan fremlægges for ledelsen, Regionalt Revisionskammer (RIO) og Polens Rigsrevision (NIK), et regneark med 35 attributter pr. system og en matrix over integrationer med de centrale statslige systemer. Viden om „AS IS“-tilstanden er nødvendig for at kunne fastlægge „TO BE“-tilstanden.
En digitaliseringsstrategi for 10 år, et katalog over tekniske standarder, 20 standardkontraktklausuler til udbudsbetingelserne (SWZ) og en politik for ansvarlig brug af AI.
Et projektkort for digitale initiativer, et scorekort til arkitekturvurdering, en kortlægningsmetode, I selv kan gentage, et register over 20 risici med heatmap og en plan for forandringsledelse.
Arkitekturdiagrammer, en ordliste med omkring 150 begreber og forkortelser samt en præsentation på 12–15 slides med en session på 60–90 minutter for ledelsen, inkluderet i prisen. Præsentationen gennemgår de identificerede risici og måderne at afbøde dem på, herunder personlige risici for ledelsens medlemmer.
Den samme rækkefølge har virket ved digitaliseringen af kommuner og kommunale forsyningsselskaber: et snævert, konkret omfang til at begynde med, som udvides til flere processer, i takt med at tilliden opbygges.
Et register over applikationer med ejer, kontrakt, licens, omkostning og dato for ophør af support. Et kort over understøttede og ikke-understøttede processer, et kort over integrationer og manuel genindtastning. Et risikoregister: enkeltstående fejlpunkter, leverandørlåsning, mangler i forhold til KRI, NIS 2, e-Doręczenia og KSeF. Et resumé på én side til ledelsen.
Kortlægningen giver: et systemregister og et risikoregister – udgangspunktet for den risikostyring, loven kræver. Man kan ikke beskytte det, der ikke står på listen.
Kortlægningen giver: en dokumenteret A/B/C/D-kategorisering og en begrundelse for hver indkøbsbeslutning, klar til at blive fremlagt for kontrollanterne.
Lag af registre, processer og integrationer. Standarder, som organisationen vedtager: en organisationsstruktur til rettighedsmodellen, standarder for brugergrænseflader, datagruppernes rolle i arkitekturen, standarder for procesmodellering, en 3-årig køreplan, der indfrier de aftalte mål, retningslinjer for IT-indkøb (f.eks. dokumenterede API’er) og en struktureret opdeling af de budgetposter, der skal estimeres, med både investering og drift (totale ejeromkostninger) i overensstemmelse med gældende regler (KSC, NIS 2, EZD).
Kortlægningen viser, hvad I har, hvad I mangler, og hvad der skal udbedres, samt de totale ejeromkostninger: engangsinvesteringer og de driftsomkostninger, der ikke kan undgås. Det er netop det udgiftsoverslag, kommunalbestyrelsen og økonomichefen forventer for at kunne planlægge de kommende budgetter.
Kortlægningen giver: en integrationsmatrix med økonomisystemet og en liste over de systemer, der skal udveksle data med det.
Interview, proceskort, en datamodel, felter, visninger, notifikationer, integrationer og testscenarier, nedskrevet, før udbuddet offentliggøres. Dertil forberedelse af samtalerne med leverandørerne: de spørgsmål, der skal stilles, en indkøbsmatrix og deltagelse i møder som kundens repræsentant. Men frem for alt et svar på, hvad succes for implementeringen betyder: hvorfor vi gør det, og hvilke resultater vi forventer.
Kortlægningen giver: et kort over dokumentflow og integrationer, krav til migreringen, kontraktklausuler. Uden det flytter migreringen blot fejlene fra det gamle dokumentflow over i det nye system. Dertil en fordeling af eksisterende og mulige funktioner mellem systemerne – for eksempel hvilket system der skal stå for masseforsendelse af korrespondance via e-Doręczenia.
Et månedligt møde med kommunaldirektøren eller den administrerende direktør og IT-chefen, en månedlig drifts- og risikorapport, et kvartalsvist digitaliseringsudvalg, en kvartalsvis gennemgang af risici og kritiske kontrakter samt en obligatorisk rådgivende udtalelse før ethvert større indkøb.
Omfang: IT-governance og beslutninger, et levende systemregister, procesanalyse og -optimering, indkøb og risikoen for leverandørlåsning, oversættelse og vurdering af risiko mellem ledelsen og IT, projektporteføljen.
De første 90 dage af et nyt samarbejde: en indledende vurdering og eventuelle akutte „røde flag“, etablering af registrene og gennemgang af kontrakterne samt en rapport til ledelsen med en køreplan for 12–24 måneder.
Kortlægningen er ikke et separat projekt ved siden af valget af et system i EZD-klassen, KSeF eller KSC-overholdelse. Den er det første skridt i dem alle – udført én gang i stedet for fire gange, stykke for stykke.
Offentlig sektor – kommuner
Kommunaldirektøren og økonomichefen behøver ikke at kende til IT-arkitektur. De har brug for et register over systemer og kontrakter, et overblik over KSC/NIS 2-risici og et resumé på én side, som de kan lægge frem for kommunens ledelse og kommunalbestyrelsen.
Kommunale forsyningsselskaber
Den administrerende direktør i et fjernvarmeselskab, et vandforsyningsselskab eller et selskab inden for kollektiv trafik får én anbefaling fra sin egen afdeling. En anden, uafhængig vurdering før underskriften: hvad der reelt kan integreres med økonomisystemet, og hvad det faktisk koster over fem år.
Erhverv
Valg og implementering af et nyt ERP-system, reklamationshåndtering, et procesbaseret CRM, flow for omkostningsbilag under KSeF, kontraktstyring, on- og offboarding af medarbejdere: Jeg udarbejder kravene sammen med direktionen, taler med jeres IT-afdeling og med leverandørerne, sammenligner tilbud (for datterselskaber i forhold til koncernens indkøbsretningslinjer) og fører tilsyn med både projektet og den organisatoriske forandring, det medfører. I får et koncept efter én samtale, på omkring 2 dage.
KSeF, e-Doręczenia, e-arkiv, NIS 2, applikationsplatforme, standarder for procesmodellering, HR- og rekrutteringsprocesser, økonomiprocesser, kundeserviceprocesser, opbygning af helhedsorienterede applikationssystemer integreret med ERP-systemer, e-handel, B2B-markedspladser. De samme problemer i fire vidt forskellige miljøer: en offentlig forvaltning, et kommunalt selskab, en havn og en industrikoncern. At se dem fra så mange vinkler har givet et stort forråd af rådgivningserfaring.
18 års arbejde med lokalforvaltningen om strategi og arkitektur for en samlet platform til informationsudveksling, der gør en reel digital forvaltning mulig. Over 40 moduler designet og implementeret, herunder EZD, e-arkiv, e-ledelse, e-kommunalbestyrelse, digitale ansøgningsrunder, e-rekruttering, offentlige høringer, digitale tjenesterejser, e-læring, støtte til kommunalbestyrelsesmedlemmer, 12 offentlige registre og to webportaler.
Udvikling, implementering og idriftsættelse af en platform for samarbejde og styring af forretningsprocesser, som blandt andet omfatter et digitalt arkiv over udbudsprocedurer, digitalt flow for omkostningsbilag, digitale personalemapper, korrespondancestyring og juridisk assistance.
Konceptudvikling og implementering af en komplet procure-to-pay-løsning for en international industrikoncern med aktiviteter i Polen. Rollen som ansvarlig for forandringsledelse over for direktionen, økonomidirektøren (CFO) og regnskabschefen. Nu i det niende år med videreudvikling af et BPM-system (business process management). Senere udvidelser omfattede processer som reklamationer, kontrakter og tillæg til kontrakter, udlevering af vareprøver, lagerafvigelser, kvalitetsstyring, fuldmagter, anmodninger om udtalelse om ændringer, korrespondancestyring integreret med e-Doręczenia samt håndtering af betalinger og betalingsbatches integreret med banksystemet.
Et flersproget system til håndtering af forretningspartnere, bygget på en procesplatform: registrering, forespørgsler, tilbud og reklamationer – stadig i brug i dag. Identifikation af mål, kravanalyse og konceptudvikling for et system til styring af interessentrelationer.
Udvikling af koncept og mål samt implementering af en samarbejdsplatform for 800 brugere. Krav og mål, forretnings- og procesanalyse samt implementering af et procesbaseret CRM-system, der forbinder data på tværs af alle selskaber i koncernen.
Og mange andre, herunder forskningsinstitutter, andelskasser, byforvaltninger, elinstallationsvirksomheder, energiselskaber, boligudviklere og en landsdækkende radiostation.
Vil du vide mere om min erfaring? Det fulde CV på siden Om mig
Skrevet helt ligeud, fordi det er de spørgsmål, kommunaldirektører, administrerende direktører og IT-chefer stiller, før de lukker en udefrakommende ind i deres systemer.
Afhængigt af antallet af systemer og afdelinger ligger prisen for 2–6 ugers arbejde under tærskelværdien for offentligt udbud, og til sidst modtager I et komplet sæt strategiske dokumenter. Da beløbet ligger under tærskelværdien, kræver opgaven ikke en udbudsprocedure efter den polske lov om offentlige udbud. Den præcise pris bekræfter jeg efter en kort samtale om jeres organisations størrelse.
Nej. Den tager 2–6 uger og munder ud i krav, kontraktklausuler og en integrationsmatrix – ting, I alligevel skulle forberede før udbuddet. Som regel forkorter den forberedelsen af udbuddet, fordi den erstatter indhentning af leverandørtilbud som udgangspunkt.
IT vurderer løsninger teknisk. Ledelsen har brug for en, der vurderer dem ud fra ledelsens eget perspektiv – risiko, samlede omkostninger, overholdelse af regler, organisationens interesser over for leverandøren – uafhængigt af IT’s anbefaling, ikke i stedet for den. Det er en anden, uafhængig vurdering, ikke konkurrence til jeres eget team.
Det er den samme rolle, som internationalt kaldes „fractional CIO“ – i Polen har den blot et polsk navn. Forskellen ligger i, hvor grænsen går: Krogis overtager ikke IT-afdelingen eller dens budget og leder ikke det tekniske personale. Krogis repræsenterer ledelsen – oversætter dens intentioner til krav og hjælper IT med at formulere sine behov i et sprog, som ledelsen forstår og kan acceptere. Det er en rådgivende, oversættende og repræsenterende rolle, ikke en lederrolle over det tekniske team.
Start med det, I allerede har: hvilke systemer, data, integrationer og kontrakter det nye system skal erstatte eller arbejde sammen med. Udpeg en person på jeres side, som træffer beslutninger om processerne, og aftal, hvordan I vil vide, at implementeringen er lykkedes. Skriv kravene i jeres processers sprog, og tal først derefter med leverandørerne. Kortlægningen giver jer det udgangspunkt på 2–6 uger.
Et system, der understøtter processen godt og stadig har support fra leverandøren, er som regel værd at videreudvikle. Et system uden support, med manuel genindtastning af data og stigende driftsomkostninger, er en kandidat til udskiftning. Sammenlign de samlede omkostninger over flere år, ikke kun prisen på en ny licens, og gør op, hvor mange integrationer og hvor meget data der skal flyttes. Kategoriseringen af systemerne fra kortlægningen skaber orden i denne beslutning for hele organisationen på én gang.