IT-rådgiver for forsyningsselskaber: KSeF og systemvalg

Krogis rådgiver kommunale selskaber (fjernvarme, vandforsyning, kollektiv trafik og havne) om de forandringer, som IT-projekter fører med sig: flow for fakturaer under KSeF, integration med økonomi- og regnskabssystemet, elektronisk sagsmappe, elektroniske signaturer, udskiftning af ERP. Jeg hjælper med at lægge dem i én rækkefølge, forberede ledere og medarbejdere på kontoret og i marken, vurdere tilbud uafhængigt over for bestyrelsen (hvad der kan integreres med økonomi- og regnskabssystemet, hvad det reelt koster over fem år, og hvordan I sammenligner to tilbud ud fra de samme kriterier) og efter implementeringen tjekke, om medarbejderne faktisk arbejder anderledes. For fjernvarmeselskaber, vandforsyninger, kollektive trafikselskaber og havneselskaber.

Book en samtale Se, hvad I får

Jeg svarer inden for 2 hverdage
Første samtale: 30 minutter, uden beregning
Ingen kommercielle bånd til leverandører

**Detalje A**ledningsarmaturKommunalt selskabfjernvarme · vandforsyning · kollektiv trafikArk 1illustrationsfoto

**Wojciech Kroczak**Rådgiver i forandringsledelse og digitalisering. 2019–2026: forsyningsvirksomheder.

Forandringsledelse i selskabet. Typiske projekter, og hvad de ændrer i medarbejdernes arbejde.

I et kommunalt selskab berører forandringen både kontoret og medarbejderne i marken, og ansvaret er delt mellem direktionen, bestyrelsen og ejeren.

KSeF og fakturaflow

Hvad ændrer sig for medarbejderne: fakturaen kommer elektronisk, og kontering og godkendelse sker i systemet i stedet for på papir, der vandrer mellem afdelingerne.

Typisk udfordring: en del af dem, der godkender fakturaer, sidder sjældent ved et skrivebord, så det nye flow skal passe ind i deres arbejdsdag.

Det holder jeg øje med: et godkendelsesflow tilpasset arbejdet i marken, stedfortrædere, afdelingsledere som de første modtagere og et tjek efter opstarten af, hvor fakturaerne går i stå.

Dokumentflow, elektroniske sagsmapper, digitalt arkiv og elektronisk signatur

Hvad ændrer sig for medarbejderne: dokumenter og personalesager ligger i systemet, og underskrift og arkivering kræver ikke længere ringbind.

Typisk udfordring: vanen med papir og frygten for, at det „forsvinder i systemet“.

Det holder jeg øje med: hvad vi blot scanner, og hvad vi reelt ændrer i processen, hvilke afdelinger vi starter med, og hvem i selskabet der holder orden efter implementeringen.

Udskiftning af ERP eller et fagsystem

Hvad ændrer sig for medarbejderne: næsten alles arbejde ændrer sig: bogholderi, lager, afregning og kundeservice.

Typisk udfordring: det gamle system og de egne regneark er bekvemme, og det nye system taber til dem, hvis ingen har planlagt det.

Det holder jeg øje med: forberedelse af afdelingslederne, undervisning på selskabets egne data og en gennemgang efter 3–6 måneder af, om medarbejderne faktisk arbejder i det nye system.

e-Doręczenia og elektroniske procedurer

Hvad ændrer sig for medarbejderne: breve og sager med lovbestemte frister overgår helt til elektronisk form.

Typisk udfordring: når der er lovbestemte frister, foretrækker folk den velkendte metode og er bange for at begå fejl.

Det holder jeg øje med: en klar procedure, stedfortrædere og en enkel huskeseddel til dem, der sjældent gør det.

KSC og NIS 2. Fjernvarmeværker, vandværker og trafikselskaber er typiske enheder omfattet af KSC. Forpligtelserne ligger hos selskabets ledelse; jeg hjælper med at bryde dem ned, holde styr på leverandørerne og forberede selskabet på audit. KSC set fra ledelsen

Hvad forandringsledelse er, og hvorfor det betaler sig

Spørgsmål, man bør kende svaret på.

Jeg stiller dem til direktører og bestyrelsesmedlemmer i kommunale selskaber, før de skriver under på aftalen. Hvis svaret på et af dem er „det ved vi ikke“, er det netop her, jeg kan hjælpe.

Vil det nye system kunne arbejde sammen med vores økonomisystem og fakturaflowet under KSeF?
Hvad kommer systemet egentlig til at koste os over fem år, inklusive drift og udtræden af kontrakten?
Er vores IT-afdelings anbefaling blevet sammenlignet med en uafhængig vurdering?
Hvem i selskabet har ansvaret for ændringen af processerne og ikke kun for installationen?
Hvad lægger vi frem for bestyrelsen som begrundelse for valget?

Prisen for en fejl. Den lave startpris er ofte mindre end omkostningerne til tillæg, integrationer, der tilføjes efter underskrivelsen, og drift i de følgende år. En rådgiver koster som regel mindre end én dårligt valgt teknologi, én uegnet leverandør eller én fælde i kontrakten.

Det får I. Dokumenterne er et værktøj, ikke målet.

En anden, uafhængig vurdering, før sagen går til bestyrelsenVed siden af anbefalingen fra jeres egen IT-afdeling, med risici og muligheder beskrevet skriftligt.
Den reelle omkostning over fem årLicenser, implementering, drift og ændringer – ikke kun startprisen.
Integration med økonomisystemet uden tillæg til kontraktenIntegrationskravene beskrevet, før kontrakten underskrives, ikke bagefter.
Medarbejdere, der tager systemet til sigForandringsledelse: kommunikation, uddannelse, ambassadører i hver afdeling.
Mindre risiko for fejlDe spørgsmål, der er værd at stille, før beslutningen træffes, ikke bagefter.

I har en IT-afdeling. Det betyder ikke, at I har kontrol over beslutningen.

Et kommunalt selskab eller et havneselskab har som regel sin egen IT-afdeling og et investeringsbudget – men beslutninger om digitaliseringens retning træffes på grundlag af én enkelt anbefaling, uden en ekstern kontrol af risiko, omkostninger og alternativer.

Opstalt B–BhjemhavnSkær og grunderisici på kursen

I er ikke en offentlig myndighed. Et kommercielt selskab arbejder efter en anden logik end en offentlig forvaltning: en anden beslutningshorisont, en anden måde at begrunde beslutninger på, et andet pres for at levere resultater. Vi arbejder i jeres sprog – risiko, omkostninger, driftskontinuitet – ikke i forvaltningens sprog.

KSeF og fakturaflow allerede gældende

Den obligatoriske strukturerede e-fakturering via KSeF, Polens nationale e-fakturasystem, kræver integration med jeres eksisterende økonomi- og regnskabssystemer, ikke bare køb af et nyt modul.

Kortlægningen giver: en integrationsmatrix for økonomisystemet og en liste over de systemer, der skal udveksle data med det.

Integration med økonomisystemet og ERP det første stridspunkt i ethvert projekt

Integrationen af et nyt system med det eksisterende økonomi- og regnskabssystem er det hyppigste brændpunkt – spørgsmålet er „kan vi få det koblet sammen?“, ikke „skal vi udskifte det hele?“.

Kortlægningen giver: integrationskravet skrevet ind i kravspecifikationen fra første dag, ikke klistret på som et tillæg til kontrakten efter underskriften.

Digital personalemappe og flere moduler kontraktflow, henvendelser, personaledokumentation

Hvert nyt modul kobler sig enten på det, I allerede har, eller bliver endnu en applikationsø, som virksomheden betaler for to gange.

Kortlægningen giver: A/B/C/D-kategorier og rækkefølgen for implementeringerne.

KSC / NIS 2 infrastrukturoperatører

Mange forsyningsvirksomheder, især inden for fjernvarme, vandforsyning og transport, er omfattet af den ændrede KSC-lov (den polske lov om cybersikkerhed, der gennemfører NIS 2), selv om de drives som kommercielle selskaber.

Kortlægningen giver: et systemregister og et risikoregister.

ERP som rygrad, ikke som alt leverandørens pres: „vi klarer det hele i ét system“

Et stort, integreret ERP-system lyder trygt, men kan blive én stor afhængighed af en enkelt leverandør, uden smidighed og uden plads til nyere teknologi. Der findes ikke ét rigtigt svar: det afhænger af virksomhedens forretningsmodel og størrelse.

Kortlægningen giver: hvad der bliver i ERP-systemet, og hvad der med fordel kan skilles ud som et selvstændigt, velintegreret system.

En IT-afdeling uden magt til at håndhæve IT-chefen ved, hvad der skal gøres, de øvrige afdelinger samarbejder ikke

IT-chefen ser behovet, men har ingen myndighed over lederne af de andre afdelinger til at sikre deres samarbejde – det, der mangler, er gennemslagskraft, ikke viden.

Kortlægningen giver: et mandat fra direktionen til en ekstern rådgiver til at indsamle det, IT-afdelingen har brug for.

To tilbud foran direktionen en beslutning om meget store beløb

Uden en fælles sammenligningsmatrix ender man med at sammenligne æbler og pærer, og det er den bedste præsentation, der vinder, ikke det bedste tilbud.

Kortlægningen giver: sammenligningskriterier, der er aftalt før møderne med leverandørerne, ikke undervejs.

Bestillingen lyder „et fakturasystem“. Målet er ofte bredere.

Før virksomheden køber endnu et modul, spørger jeg hvorfor, og hvad der skal tælle som en succes. Ofte viser det sig, at der bag ønsket om ét system ligger en proces, der først skal bringes i orden, og at værktøjet først kommer som andet skridt.

Ønsket„Vi har brug for et system til fakturaflow til KSeF.“
Det reelle behov
- en ordnet indkøbspolitik: fra rekvisition over ordre og kontrakt til omkostningsbilag,
- klare regler for godkendelser og leverandørstyring,
- integration med økonomisystemet planlagt fra starten, ikke tilføjet via et tillæg til kontrakten efter underskriften.

Er det jeres tilfælde? Fire ting, det er værd at vide før den første samtale.

Det tyder ofte på det

Det sker, at bestyrelsen spørger til omkostninger og risiko, og direktionen har kun én anbefaling, fra egen IT-afdeling. Integrationen med økonomisystemet viser sig ikke sjældent først efter kontraktunderskrivelsen. Projekterne om KSeF, e-Doręczenia og dokumentflow køres ofte af forskellige leverandører.

Hvad der kan ske, hvis I udskyder det

Tillæg til kontrakten og driftsomkostningerne vokser ofte, fordi startprisen ikke viser omkostningen over fem år. Udskiftningen af ERP eller fakturaflowet kan skride, når det er leverandøren, der har beskrevet kravene. Direktionen beslutter så uden en anden, uafhængig vurdering.

Hvem der som regel er sponsor

Som regel den administrerende direktør eller det direktionsmedlem, der har ansvaret for økonomien, sammen med IT-chefen.

Hvad jeg ikke gør

Jeg erstatter ikke IT-afdelingen og går ikke ind på dens kompetenceområde, og jeg sælger ikke systemer. Beslutningen forbliver hos direktionen og bestyrelsen.

Det mindste sikre første skridt: en samtale på 30 minutter uden omkostninger og derefter en kortlægning (2–6 uger, under tærskelværdien for offentligt udbud). Indtil da forpligter I jer ikke til noget.

It-projekter kan først ses som helhed, når nogen samler dem. Direktionen og bestyrelsen vil have ét samlet billede.

KSeF, integration med økonomisystemet, udskiftning af ERP og de næste moduler bliver drevet af forskellige personer og forskellige leverandører. IT-afdelingen er ofte lille, og til koordinering bliver der kun det tilbage, der er til overs efter driften af systemerne.

Jeg samler ét sted det, der i dag er spredt: projekter, frister, afhængigheder, beslutninger og leverandørernes tilsagn. På selskabets side og uden at gå ind på IT-afdelingens område.

Én opdateret projektliste: grøn, gul eller rød status, ejer og nærmeste frist.
Indsamling af status fra IT-afdelingen, fagafdelingerne og leverandørerne samt opfølgning på det, leverandøren har lovet.
Et register over risici og beslutninger: hvad der venter på direktionen, og hvad der sker, hvis beslutningen udebliver.
En kort rapport til direktionen, månedlig eller kvartalsvis, som kan fremlægges for bestyrelsen.
IT-afdelingen forbliver ejer af udførelse og drift. Jeg koordinerer informationen, jeg erstatter den ikke.

Omfanget af koordinering og fast overblik over projekter

Det ser direktionen efter 2–6 uger.

Én side til den administrerende direktør og regnskabschefen, en præsentation til direktionsmødet og et komplet sæt dokumenter til drøftelserne med leverandører.

Én side til direktionen

Virksomhedens systemer: status og anbefaling6 af 11 systemer

Økonomi og regnskabRegnskabschefintet API til KSeFB
Flow for omkostningsfakturaerØkonomiafdelingenpapir og e-mailD
Afregning og kundekontiKundeservicekontrakt til 2029A
HR og lønHRingen digital personalemappeB
Ledningsregistrering (GIS)Teknisk afdelingsupport ophører 2026C
Klager og henvendelserKundeserviceregnearkD

1 bevares2 tilpasses1 udskiftes2 huller

Anbefaling: fakturaflow som integration med økonomisystemet til KSeF, ikke et nyt system. Digital personalemappe som andet skridt, på samme procesplatform.

Ark 2dokumentskabelonMålestok 1 : direktionenén sideEksempel. Illustrative data; dokumentets opbygning er reel.

Præsentation for direktionen, 12–15 slides

Udkast til disposition. En session på 60–90 minutter er inkluderet i prisen.

Formål og omfang af IT-kortlægningen. Hvad vi har gjort op, og hvad vi bevidst har udeladt.
Kort over virksomhedens systemer. Ejer, årlig omkostning, ophør af support, koblinger til økonomisystemet.
A/B/C/D-kategorier. Hvad der skal bevares, tilpasses og udskiftes, og hvad der mangler.
Integrationer med økonomisystemet. Hvad der udveksler data i dag, og hvad der tastes ind igen manuelt.
Fakturaflow under KSeF. En løsning integreret med økonomisystemet og en løsning med et nyt system, hver med sin omkostning over 5 år.
Risici og deres vægtning. Et register med 20 risici og et heatmap, herunder KSC/NIS 2 og afhængighed af leverandører.
Beslutningsmuligheder. Realistiske muligheder og deres konsekvenser for driftskontinuiteten.
Kriterier for sammenligning af tilbud. Én matrix for alle leverandører.
Anbefaling og tidsplan. De tre første skridt, og hvem der har ansvaret for dem.

Den fulde liste over 16 dokumenter og værktøjer

Jeres plan	Det får direktionen	Den risiko, det lukker
Fakturaflow under KSeF	En integrationsmatrix for økonomisystemet, krav til kravspecifikationen, en integrationsløsning og en løsning med et nyt system med omkostningen over 5 år.	Endnu en applikationsø ved siden af økonomisystemet, betalte tillæg til kontrakten for integration, dobbelt dataindtastning.
Integration med økonomisystemet og ERP	Integrationskravet skrevet ind i kravspecifikationen fra første dag, spørgsmål til leverandørerne.	At opdage efter underskriften, at „det kan ikke kobles sammen“, og at skulle udskifte et system, som ingen ønskede at udskifte.
Digital personalemappe og flere moduler	A/B/C/D-kategorier, en rækkefølge for implementeringerne, en plan for forandringsledelse.	Modstand fra medarbejderne fra starten og moduler, der ikke taler sammen.
Bestyrelse og ejer	Én side med anbefalingen, tilbud sammenlignet ud fra standardiserede kriterier, den samlede omkostning over 5 år.	En beslutning truffet „på baggrund af præsentationen“ og spørgsmål om grundlaget bagefter.

Tilbud efter samtalen

Afhænger af antallet af systemer og afdelinger. Den præcise pris fastlægger jeg efter en samtale på 30 minutter om virksomhedens størrelse.

2–6 uger fra kontraktens underskrift til sessionen med direktionen, 1–3 dages arbejde på stedet og omkring 10 timers indsats fra jeres koordinator.
Ingen kommercielle bånd til leverandører af fagsystemer og platforme – en A/B/C/D-vurdering uden interessekonflikter.
En fortrolighedsaftale før start. Alle leverancer i redigerbare formater, med en tidsubegrænset licens til virksomheden.

Det får den administrerende direktør, regnskabschefen og IT-chefen ud af det.

Administrerende direktør

Træffer beslutninger om IT-projekter på grundlag af anbefalingen fra sin egen IT-afdeling – og har brug for en anden, uafhængig vurdering før underskriften, ikke bagefter.

Får: én side med anbefalingen og to beslutningsmuligheder med omkostningen over 5 år, klar til at blive forelagt bestyrelsen.

Opnår: en beslutning, der kan forsvares over for bestyrelsen.

Økonomidirektør, regnskabschef

Har ansvaret for at integrere nye systemer med det eksisterende økonomi- og regnskabssystem – som regel det første og hårdeste stridspunkt i ethvert projekt.

Får: en integrationsmatrix for økonomisystemet og krav, der kan skrives ind i kontrakten med leverandøren og håndhæves.

Opnår: forudsigelige omkostninger og integration uden tillæg til kontrakten.

IT-chef eller IT-direktør

En allieret, når en uafhængig vurdering underbygger IT-chefens anbefaling med tal og argumenter på ledelsesniveau – ikke en konkurrent, der overtager rollen.

Får: et systemregister, en metode, der kan gentages, og argumenter på ledelsesniveau til sin egen anbefaling.

Opnår: en uafhængig bekræftelse af sin egen anbefaling.

En uafhængig vurdering ved siden af jeres IT-afdelings anbefaling, ikke i stedet for den.

Den samme arbejdsform har vist sit værd ved digitaliseringen af en containerterminal: en ekstern, uafhængig stemme ved direktionens bord, ved siden af kompetencerne i virksomhedens egen IT-afdeling, ikke i stedet for dem.

2–6 uger
IT-kortlægning af systemer og arkitektur

Et register over systemer, integrationer og afhængigheder med særligt fokus på økonomi- og regnskabssystemet og dets koblinger. A/B/C/D-kategorisering og et risikokort. Et resumé på én side til direktionen.

Ydelsens fulde omfang
Pr. projekt
En uafhængig vurdering af projektet og dets integrationer

Før direktionen godkender IT-afdelingens anbefaling: en anden vurdering af risiko, samlede omkostninger og alternativer. Jeg peger på, hvor andre virksomheder i en lignende situation har betalt for meget, fordi de ikke forudså integration, datamigrering eller modstand fra medarbejderne. Når den administrerende direktør har en idé, men ikke tid til at skrive den ned, er en samtale på 15–20 minutter nok til, at jeg efter cirka 2 dage vender tilbage med et færdigt koncept til vurdering.

Sådan fungerer det
Tidsplan efter første samtale
Forberedelse til drøftelserne med leverandører

En sammenligningsmatrix for to (eller flere) tilbud ud fra fælles kriterier, spørgsmål, der skal stilles til leverandørerne, og deltagelse i møderne som direktionens repræsentant – så beslutningen, der lægges frem for den administrerende direktør, bygger på sammenlignelige data og ikke på, hvor overbevisende en præsentation var.
Fast samarbejde
Digitaliseringsrådgiver

Deltagelse i møder med leverandører, vurdering af nye projekter parallelt med jeres IT-afdelings anbefaling og et aktuelt overblik over, hvor lignende virksomheder har betalt for meget for beslutninger om cloud, API’er eller automatisering.

Et fjernvarmeselskabFakturaflow med OCR og integration med KSeF
Den juridiske afdeling i samme organisation har i dag et digitalt arkiv over udbudsprocedurer, fakturaflow med OCR, integration med KSeF og et modul til juridisk bistand – gennemført som successive projekter, der bygger videre på hinanden, efter samme mekanisme: direktionen formulerer hensigten, Krogis omsætter den til handling.
Se, hvordan det forløb
2018–2026En containerterminal
„Samme arbejdsform som ved digitaliseringen af containerterminalen – en uafhængig stemme for direktionen ved siden af kompetencerne i virksomhedens egen IT-afdeling, ikke i stedet for dem.“
Et CRM-system til kundeservice og salg bygget på en procesplatform: kontakter, forespørgsler fra hjemmesiden, beregning og udarbejdelse af tilbud, reklamationer, stadig i brug i dag. Afdækning af mål, analyse af krav og udvikling af konceptet for et system til styring af relationer med interessenter. Erfaring med digitalisering af en stor infrastrukturoperatør.
2019–2026Forsyningsvirksomheder: fjernvarme, vandforsyning, kollektiv trafik
Udvikling, implementering og idriftsættelse af en platform for samarbejde og styring af forretningsprocesser, som blandt andet omfatter et digitalt arkiv over udbudsprocedurer, digitalt flow for omkostningsbilag, digitale personalemapper, korrespondancestyring og juridisk bistand.

Det hører jeg fra fjernvarmeselskaber, vandforsyninger og kollektive trafikselskaber.

Tilbagevendende, anonymiserede temaer fra samtaler om digitalisering – ikke citater fra en bestemt virksomhed.

„Før vi går videre, skal jeg vide, om det overhovedet kan kobles sammen med vores økonomisystem – alt andet er sekundært.“

„Vi lægger altid to tilbud side om side foran direktionen – vi har brug for nogen, der kan hjælpe os med at sammenligne dem retfærdigt, ikke bare vælge den pæneste præsentation.“

„Selv når en proces er automatiseret, vil jeg have en reel mulighed for at træffe beslutningen manuelt, når jeg mener, det er nødvendigt.“

„Vi vil ikke behandles som en offentlig myndighed – vi er en virksomhed, og vi vejer risiko og resultat anderledes end en forvaltning.“

Det spørger virksomheder oftest om.

Hvordan integrerer vi et nyt system med det eksisterende økonomisystem uden at udskifte det hele?

I de fleste tilfælde kan det gøres via et API eller en dedikeret integration, forudsat at integrationskravet skrives ind i kravspecifikationen fra første dag og ikke klistres på som et tillæg efter kontraktens underskrift. Det er et af de hyppigste stridspunkter i IT-projekter i kommunale selskaber – og et af de letteste at tage hånd om på forhånd.

Er et kommunalt selskab (fjernvarme, vandforsyning) omfattet af KSC-loven (NIS 2)?

Ja. Efter lovændringen, der gælder fra 3. april 2026, er et selskab, der udfører offentlige forsyningsopgaver, omfattet af loven mindst som vigtig enhed, uanset størrelse. Fjernvarme, vandforsyning eller transport kan derudover gøre det til en væsentlig enhed i sin sektor – det er værd at undersøge i det konkrete tilfælde. At det drives som kommercielt selskab, fritager det ikke for forpligtelserne.

Hvordan sammenligner vi objektivt to tilbud fra IT-leverandører foran direktionen?

I har brug for en fælles kriteriematrix – funktionalitet, arkitektur og åbenhed, sikkerhed og compliance, teknologi og leverandør, samlede omkostninger – aftalt før møderne med leverandørerne, ikke undervejs. Uden den ender man ofte med at sammenligne æbler og pærer, og det er den bedste præsentation, der vinder, ikke det bedste tilbud.

Har et kommercielt selskab andre digitaliseringsforpligtelser end en offentlig forvaltning?

Ja. Logikken i den polske selskabslov (kodeks spółek handlowych) adskiller sig fra den offentlige forvaltnings: beslutningshorisonten er en anden, presset for økonomiske resultater er et andet, og nogle forpligtelser (for eksempel reglerne om offentligt udbud) gælder måske slet ikke for et selskab i samme omfang som for en offentlig forvaltning. Derfor bør kommunikation med og rådgivning af kommunale selskaber foregå i forretningssprog – risiko, omkostninger, kontinuitet – ikke i forvaltningssprog.

Hvordan tjekker vi, om de besparelser, en leverandør af en ny platform lover, er reelle?

I skal beregne de samlede ejeromkostninger over flere år – licens, implementering, drift, uddannelse, integration – og sammenligne dem med de faktiske omkostninger ved jeres nuværende, spredte systemer, ikke med den listepris, de havde for år tilbage. En generel påstand om, at én platform vil spare penge, holder som regel ikke, når tallene først er regnet igennem.

Hvordan forbereder vi virksomheden på implementeringen af et ERP- eller afregningssystem?

Skriv først ned, hvad det nye system skal arbejde sammen med: økonomi- og regnskabssystemet, fakturaflowet under KSeF, tekniske systemer og kundeservice. Afklar, hvem i virksomheden der træffer beslutninger om processerne, og beskriv kravene, herunder integrationer, før I går i dialog med leverandører. Sammenlign tilbuddene i én matrix og på de samlede omkostninger, og byg overtagelsen (accepttesten) på aftalte testscenarier.

Lad os begynde med en samtale om jeres næste IT-projekt.

Skriv til: wojciech.kroczak@krogis.pl Ring: +48 516 401 658

Jeg svarer inden for 2 hverdage
Første samtale: 30 minutter, uden beregning
Du behøver ikke forberede noget

KSeF, dokumentflow, e-Doręczenia, nyt ERP. Hvert af disse projekter ændrer medarbejdernes arbejde.