Krogis rådgiver direktionen i virksomheder og datterselskaber af udenlandske koncerner, som har et projekt at gennemføre, mens deres egen IT-afdeling har travlt med driften. Valg og implementering af et nyt ERP-system, reklamationshåndtering, et procesbaseret CRM, flow for omkostningsbilag under KSeF (Polens nationale e-fakturasystem), kontraktstyring, on- og offboarding af medarbejdere: Jeg skriver kravene sammen med direktionen, taler med jeres IT-afdeling og med leverandørerne, sammenligner tilbud (i datterselskaber efter koncernens indkøbsretningslinjer), rådgiver om tilsynet med gennemførelsen og hjælper med at forberede forandringen i medarbejdernes arbejde, så de efter opstarten faktisk bruger det nye system. Én samtale, og I har et koncept på ca. 2 dage.
I en virksomhed er det som regel resultaterne eller en beslutning fra hovedkontoret, der driver forandringen. Medarbejderne tager hurtigere imod den, når de forstår, hvad den betyder for dem.
Hvad ændrer sig for medarbejderne: salg, økonomi og kundeservice arbejder på fælles data i stedet for i egne regneark.
Typisk udfordring: pres for hurtige resultater og Excels bekvemmelighed: det nye system taber til regnearket, hvis det ikke er nemmere fra første dag.
Det holder jeg øje med: afdelingsledere som de første brugere, målinger af brugen af systemet fra første uge og en gennemgang efter opstarten.
Hvad ændrer sig for medarbejderne: anmodninger, godkendelser og reklamationer følger én synlig vej i stedet for mails og telefonopkald.
Typisk udfordring: hver afdeling har sine undtagelser og vil have systemet til at gengive dem alle.
Det holder jeg øje med: først en beskrivelse af processen og en aftale om undtagelserne med lederne, derefter systemet.
Hvad ændrer sig for medarbejderne: datterselskabet overtager et værktøj eller en proces, som hovedkontoret har valgt.
Typisk udfordring: „det er ikke vores idé“: hovedkontorets mål bliver ikke af sig selv til en grund for det lokale team.
Det holder jeg øje med: at omsætte hovedkontorets mål til konkrete fordele for medarbejderne i datterselskabet og en klar fordeling af, hvem der lokalt har ansvaret for forandringen.
Hvad ændrer sig for medarbejderne: en del af det gentagne arbejde klares automatisk, og medarbejderne kontrollerer resultaterne og tager sig af undtagelserne.
Typisk udfordring: frygt for at miste jobbet og automatisering af en ubeskrevet proces, som blot får rodet til at gå hurtigere.
Det holder jeg øje med: først en beskrivelse og oprydning i processen og klare ansvarsregler, derefter automatiseringen, og en ærlig samtale om, hvad der ændrer sig i rollerne.
KSC og NIS 2. Når virksomheden leverer ydelser til enheder omfattet af KSC, vil kunderne begynde at kræve kontraktbestemmelser og dokumentation af den. Jeg hjælper med at forberede svar og dokumenter uden at opbygge en separat sikkerhedsafdeling. KSC set fra ledelsen
Jeg stiller dem til direktionsmedlemmer og økonomidirektører, før en stor implementering går i gang. Hvis svaret på et af dem er „det ved vi ikke“, er det netop her, jeg kan hjælpe.
Prisen for en fejl. En ERP-implementering, der ikke svarer til folks behov, er omkostninger til licenser, implementering og måneders arbejde uden effekt. En rådgiver koster som regel mindre end én dårligt valgt teknologi, én uegnet leverandør eller én fælde i kontrakten.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For headquarters. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 구현 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 1페이지 요약본을 제공합니다.
Pro centrálu skupiny. Krogis je nezávislý poradce místního vedení polské dceřiné společnosti. Z 15minutového rozhovoru s vedením připravím do dvou dnů koncept, napíšu požadavky, podle nichž mohou pracovat IT oddělení i dodavatelé, porovnám nabídky s nákupními pravidly koncernu a během zavádění zastupuji vedení. Žádný prodej softwaru, žádné vazby na dodavatele. Jednostránkové shrnutí v angličtině je k dispozici na požádání.
A központ figyelmébe. A Krogis egy lengyel leányvállalat helyi vezetésének független tanácsadója. Egy 15 perces vezetői beszélgetésből két napon belül koncepciót készítek, olyan követelményeket írok, amelyek alapján az informatikai csapat és a beszállítók dolgozni tudnak, összevetem az ajánlatokat a csoport beszerzési szabályaival, és a bevezetés idején képviselem a vezetést. Nem árulok szoftvert, és nem kötődöm beszállítókhoz. Kérésre egyoldalas angol nyelvű összefoglaló is rendelkezésre áll.
Direktionen ved præcis, hvilket problem den vil løse, og hvilken risiko den vil lukke – og at sætte ord på det tager et kvarter, ikke en uges workshops.
Når den interne IT-afdeling får en generel opgave, begynder den med at indkalde til møder og lede efter standardløsninger – før nogen har skrevet ned, hvad det egentlig handler om.
Uden et koncept eller en prototype er det svært at vurdere, om idéen overhovedet giver forretningsmæssig mening – ja/nej-beslutningen træffes på mavefornemmelse, ikke på noget konkret.
Når projektet først er i gang, bliver direktionen enten trukket ind i arbejdsmøder, den ikke har tid til, eller mister omvendt overblikket over, om gennemførelsen stadig svarer til den oprindelige hensigt.
Det er ikke et tilbud til virksomheder, der allerede har en erfaren CIO på direktionsniveau. Krogis passer, hvor direktionen er tæt involveret i den daglige drift, og IT-afdelingen er lille, bemandet med IT-specialister frem for ledere og optaget af drift og vedligehold – som i datterselskaber af store industri- og finanskoncerner, i service- og forsikringsvirksomheder og i polske andelskasser (SKOK).
Virksomheder har ofte svært ved at sætte ord på, hvad de vil have, fordi de ikke ved, hvad de kunne bede om. Direktionen siger: „Vi skal købe et system“, og efter en række uddybende spørgsmål – „hvad skal systemet bruges til, hvad vil I opnå med det, hvad tror I der sker efter ibrugtagningen?“ – dukker der ofte en definition af det egentlige problem op: „Vi vil behandle reklamationer hurtigere, nemt kunne rapportere, sænke omkostningerne, følge hovedkontorets retningslinjer og øge rentabiliteten af salget i kanal A.“
Jeg spørger til målet og til, hvad der skal tælle som succes, og arbejder mig metodisk gennem analysen, indtil vi når det egentlige mål, som ofte gemmer sig bag den første idé til et system.
Ønsket„Vi vil købe et system til fakturaflow.“
Ønsket„Vi har brug for et CRM-system.“
En containerterminal. Det var ikke et typisk, simpelt CRM-system, men en procesbaseret forbedring af kundeservicen.
Ønsket„Har I et marketingmodul til CRM?“
Jeg starter med spørgsmål, som virksomheder sjældent stiller sig selv: hvordan jeres ideelle fremtid ser ud, hvad der giver jer problemer i dag, hvorfor vi gør det, hvad der skal tælle som færdigt, og efter hvilke kriterier vi vil bedømme projektet som en succes. I stedet for at gå direkte til en leverandør, der „har et system til det“, bliver vi først enige om målet. Jeg kan beskrive og analysere processer, men først og fremmest styrer jeg analysen og spørgsmålene: i organisationen, i definitionerne og i samtalerne med leverandørerne. Så spilder I ikke tid og når hurtigere frem til det resultat, I reelt er ude efter.
Reklamationer, flow for omkostningsbilag, serviceanmodninger: mekanismen er den samme, uanset modul.
Beskriver problemet og målet på 15–20 minutter. Træffer kun beslutninger på de punkter, der virkelig kræver det: konceptet, valget af leverandør og overtagelsen.
Et koncept eller en prototype, krav og testscenarier, spørgsmål til leverandørerne, en sammenligningsmatrix efter koncernens indkøbsretningslinjer samt repræsentation af direktionen i implementeringsteamet og ved overtagelsen. Prototypen skal vises for direktionen så tidligt som muligt for at bekræfte de mål og behov, den skal opfylde, og de smertepunkter, den skal fjerne. Først når vi er sikre på den rigtige retning og projektets definition af succes, går vi i gang med det faglige arbejde sammen med afdelingerne og begynder møderne med leverandørerne.
Bygger løsningen, integrerer den med ERP-systemet og vedligeholder den ud fra krav, der kan håndhæves. Jeres interne IT-afdeling får en opgave, der allerede er omsat til noget, den kan handle på.
Det sker ofte, at jeres IT-afdeling har nok at gøre med driften, og projektet venter på en, der kan skrive kravene. Leverandøren er somme tider den, der selv foreslår omfang og tidsplan. Hovedkontoret eller koncernen spørger om status, og svaret må samles fra flere kilder. Projektdokumentationen bliver til ujævnt: man ved ikke altid, hvem der er forfatter, hvem der er ejer, og om den er godkendt.
Omfanget kan vokse gennem ændringer undervejs, omkostninger og tidsplan skrider, og overtagelsen bygger på leverandørens erklæringer. Nye IT-medarbejdere kommer så ind i projektet uden struktureret viden.
Oftest et direktionsmedlem (CFO eller driftsdirektøren), som har ansvaret for implementeringens forretningsmæssige resultat.
Jeg er ikke leverandørens projektleder og har ikke ansvaret for implementeringen eller for, at jeres medarbejdere overholder deres tidsplaner. Men jeg hjælper med at følge op på det: jeg gør det, som direktionen ofte ikke har tid til, nemlig at holde øje med, at det er tydeligt, hvordan projektet skrider frem, hvem der har ansvaret for hvad, og hvad der kræver en beslutning.
Det mindste sikre første skridt: en samtale på 30 minutter uden omkostninger. Ud fra 15–20 minutters samtale med direktionen udarbejder jeg på cirka 2 dage et koncept, uden at det medfører implementeringsomkostninger.
ERP-implementering, procesbaseret CRM, dokumentflow under KSeF, oprydning i dokumentationen: IT-afdelingen driver systemerne, og projekterne står ofte uden en fast koordinator. Direktionen har så ikke meget tid og et ufuldstændigt billede.
Jeg er fast koordinator på direktionens side (i store organisationers sprog: PMO, altså et projektkontor). Ét samlet billede af projekterne, regelmæssig status og en rapport, også på engelsk til hovedkontoret.
Jeres IT-afdeling sørger for, at alt kører i hverdagen. Et implementeringsprojekt er et andet stykke arbejde: Behovene skal beskrives, en leverandør vælges, forhandlingerne føres og resultatet gøres op. Jeg kan gå ind i én af disse faser eller følge hele kursen sammen med jer.
En oversigt over de processer, systemer, data og integrationer, som det nye system skal overtage eller erstatte. En forretningsejer med mandat fra direktionen, mål, der skal efterprøves efter idriftsættelsen, og krav formuleret i jeres processers sprog frem for en funktionsliste fra en leverandørbrochure.
En tilbudsforespørgsel, demonstrationer baseret på jeres egne scenarier, tilbud bragt ned på et fælles omfang og sammenlignet i en matrix: samlede omkostninger over flere år, teamet, arbejdsformen, vilkår for vedligehold og for at komme ud af kontrakten.
Jeg repræsenterer direktionen på møder med leverandøren og med jeres IT-afdeling og holder styr på omfang, tidsplan og beslutninger om ændringer. Direktionen får korte opsummeringer og vender kun tilbage til sagen, når der er brug for dens beslutning.
Overtagelse efter aftalte testscenarier og kriterier, verificeret datamigrering, dokumentation og uddannelse. En vedligeholdelsesaftale, der ikke gør jer mere afhængige af én leverandør end nødvendigt.
Hvor lang tid det tager, afhænger af organisationen og projektet: hvor godt virksomheden er forberedt, dens organisationskultur og det mandat, direktionen giver projektet. Derfor aftaler vi tidsplanen efter den første samtale og ikke i en prisliste.
Før I taler med leverandørerne, så skriv ned, hvad I har: de processer, systemer, data, integrationer og kontrakter, som det nye system skal overtage eller arbejde sammen med. Udpeg en forretningsejer med mandat fra direktionen, og aftal, hvordan I vil kunne se, at implementeringen er lykkedes. Beslut, hvor I tager systemets standard til jer, og hvor jeres egen proces er en konkurrencefordel, der skal bevares. Krav formuleret i jeres processers sprog gør det muligt at sammenligne tilbud og senere holde leverandøren op på resultatet. Et godt udgangspunkt er en IT-kortlægning.
Der er brug for to roller: en forretningsejer, der træffer beslutninger om processerne, og en person på kundesiden, der holder styr på omfang, frister og beslutninger. IT har ansvaret for integrationer, infrastruktur og den efterfølgende drift, men bør ikke alene afgøre, hvordan salg eller bogføring skal fungere. Den sidstnævnte person støtter jeg som rådgiver for direktionen: Jeg hjælper med at holde styr på omfang og tidsplan, forbereder beslutninger og taler med leverandørerne, side om side med jeres IT-afdeling, ikke i stedet for den.
Bring først tilbuddene ned på et fælles omfang: én kravmatrix, hvor alle leverandører svarer på de samme spørgsmål. Sammenlign de samlede omkostninger over flere år (licenser, implementering, vedligehold, ændringer), ikke kun startprisen. Bed om en demonstration baseret på jeres egne scenarier, og tjek både det team, der faktisk skal arbejde på projektet, og vilkårene for at afslutte samarbejdet.
I stedet for at spørge, hvad systemet kan, så vis konkrete situationer fra virksomhedens hverdag, og spørg, hvordan systemet vil håndtere dem. Skriv aftalerne ned, og vend tilbage til dem på de følgende møder. Det hjælper at have nogen på jeres side, der taler både direktionens og leverandørens sprog – det er den rolle, jeg har: Jeg forbereder spørgsmålene, fører samtalerne og oversætter svarene til deres konsekvenser for virksomheden.
Stop op og gennemgå projektet, før problemet vokser: hvad står der i kontrakten, hvad er ændret uden en beslutning, og hvilke funktioner er virkelig nødvendige ved opstarten. En log over ændringer og beslutninger hjælper, ligesom en samtale med leverandøren baseret på fakta frem for indtryk. Direktionen får så en uafhængig vurdering af projektets tilstand og muligheder for det videre forløb.
Overtagelsen bør bygge på testscenarier og kriterier, der er aftalt på forhånd, ikke på et generelt indtryk. Tjek datamigreringen, dokumentationen og uddannelsen af jeres team. I vedligeholdelsesaftalen skal I se nøje på serviceniveauer og svartider, omkostningerne ved ændringer, adgangen til jeres egne data og jeres dokumentation samt vilkårene for at afslutte samarbejdet.
Data om handelspartnere når først ERP-systemet, når der sker en forretningshændelse – men korrespondancen, herunder integrationen med e-Doręczenia (den polske ordning for digital post), omfatter også parter, som måske aldrig optræder i ERP-systemet. Hvor ERP alene ikke er nok, designer vi en separat procesplatform, integreret med ERP og kundens centrale systemer og tilpasset netop det ERP-system og organisationens særlige behov.
Indkøbsanmodning, ordre, kontrakt, styring af leverandørrelationer, forhandling, flow for omkostningsbilag, leverandørevaluering – ét proceskort i stedet for spredte regneark og e-mails.
HR-processer, udlevering af prøver fra lageret, interne, eksterne, kunde- og leverandørreklamationer – de samme regler for integration og dataejerskab som i indkøb.
Et modul til juridisk bistand i et fjernvarmeselskab. Den administrerende direktør ville have juridisk afdeling til at registrere sin arbejdstid og tage imod henvendelser på samme måde som en helpdesk – i stedet for blot at vide, hvor mange juridiske sager virksomheden havde, og hvad de kostede. Hans hensigt var, at juridisk afdeling, der til tider var spredt over flere filialer, skulle være lige så gennemsigtig og ansvarlig som de eksterne advokatfirmaer, der ved udgangen af hver måned sender ham en fuld rapport: hvem der har arbejdet med hvad, og hvor meget tid der er gået til hver sag og henvendelse. Direktionen havde ikke tid til timelange møder med en analytiker eller til at skrive krav – den ville se et færdigt koncept.
15–20 minutter med direktionen: hvad den vil følge med i, hvorfor, og hvilket synligt resultat den forventer.
Inden for ca. 2 dage: en model for henvendelser efter helpdesk-princippet, et sagsregister og tidsregistrering for juristerne.
Direktionen vurderer et færdigt koncept, ikke en idé skitseret på papir – beslutningen om at bygge eller lade være træffes på noget konkret.
Krogis repræsenterer direktionen i implementeringsteamet – direktionen inddrages først igen ved reelle beslutninger.
Resultat: Juridisk afdeling i samme organisation har i dag et digitalt arkiv over udbudsprocedurer og et modul til juridisk bistand, leveret som successive projekter, der bygger videre på hinanden, efter samme mekanisme: Direktionen formulerer hensigten, Krogis omsætter den til handling.
Samme mekanisme har vist sit værd i mange års samarbejde med et industrielt og et finansielt datterselskab af udenlandske koncerner: rollen som tolk mellem koncernen og den lokale direktion, udført i direkte samarbejde med direktionen, CFO’en og regnskabschefen.
En samtale med direktionen om problemet og målet, uden workshops og uden at inddrage IT-afdelingen fra start. Et færdigt koncept eller en prototype som input til beslutningsgrundlaget – før der opstår implementeringsomkostninger.
Når konceptet er godkendt: krav, datamodel, integrationer og testscenarier, omsat til et sprog, som IT-afdelingen (jeres egen eller en ekstern leverandør) kan handle på – og om nødvendigt en sammenligningsmatrix efter koncernens indkøbsretningslinjer og deltagelse i forhandlingerne med leverandørerne.
Særlig værdifuldt ved et stort projekt, som hovedkontoret har besluttet, for eksempel en migrering til et fælles, centralt ERP-system: møder med leverandører, drøftelser om integration med lokale systemer og opfølgning på, at gennemførelsen holder sig til den oprindelige hensigt. Direktionen, der er optaget af de daglige opgaver inden for sine egne områder – økonomi, salg og marketing – får koncentrerede opsummeringer som grundlag for sine egne beslutninger og sin kommunikation med hovedkontoret og IT-afdelingen i stedet for at følge projektet fra dag til dag. Sager eskaleres kun til direktionen, når der er brug for dens beslutning.
Nye koncepter og projekter efter samme mekanisme, omsætning af koncernhovedkontorets krav til lokal handling og et aktuelt overblik over, hvor lignende virksomheder har betalt for meget for teknologibeslutninger.
„Niende år med udvikling af den samme platform i virksomheden – i direkte samarbejde med direktionen, CFO’en og regnskabschefen som ansvarlig for forandringsledelsen, ikke som teknologileverandør.“
Indkøbs- og fakturaflow for en international industrikoncern. Rollen som ansvarlig for forandringsledelsen over for direktionen, CFO’en og regnskabschefen.
Implementering af en platform til business process management, udarbejdelse af koncept og implementering af en procure-to-pay-løsning, håndtering af tjenesterejser samt integration med fagsystemer (OCR, KSeF). Tilpasning af løsningen til koncernens indkøbsprocedurer.
Systemimplementeringer og løbende samarbejde med andelskasserne.
Står til ansvar for projektets resultat over for bestyrelsen, ejeren eller koncernens hovedkontor – og har mindst tid til at formulere IT-krav. I et datterselskab står vedkommende til ansvar over for både den lokale direktion og hovedkontoret.
Skal forene lokale driftsbehov med koncernens indkøbsretningslinjer og hovedkontorets standarder – og har brug for nogen, der forstår begge sprog.
En allieret, forudsat at direktionens koncept når frem allerede omsat til noget, der kan handles på – ikke endnu en uklar opgave i stil med „gør noget ved det her“.
Selve samtalen med direktionen tager 15–20 minutter – nok til at beskrive problemet, målet og begrænsningerne. Et færdigt koncept eller en prototype følger inden for ca. to arbejdsdage, før der opstår implementeringsomkostninger, som grundlag for en beslutning og ikke for yderligere spekulationer.
Ja. Hovedkontorets indkøbsretningslinjer indgår i sammenligningsmatrixen og kravene fra første dag i stedet for at dukke op som en betingelse ved underskriften. Direktionen får en sammenligning af tilbuddene i et format, som hovedkontoret forstår, om nødvendigt også på engelsk.
En analytiker eller product owner er som regel en fast stilling i organisationen, som I selv skal lede og sætte ind i virksomhedens forhold. Krogis kommer ind med en færdig evne til at arbejde på direktionsniveau, arbejder projektbaseret (fra et enkelt koncept til fast samarbejde) og repræsenterer også direktionen udadtil – over for leverandører og implementeringsteamet, ikke kun inden for et enkelt projekt.
Ja, så længe IT-afdelingen er lille og bemandet med IT-specialister frem for ledere, der håndterer relationen til direktionen. Et koncept, der er udarbejdet sammen med direktionen, når IT-afdelingen allerede omsat til noget, den kan handle på, og det gør dens arbejde hurtigere i stedet for at konkurrere med det. Det passer ikke, hvor der allerede er en erfaren CIO på direktionsniveau.
Det betyder at deltage i de løbende arbejdsmøder på direktionens vegne, sørge for, at gennemførelsen ikke fjerner sig fra den oprindelige hensigt, og kun eskalere til direktionen, når der er brug for dens beslutning. Direktionen holdes orienteret om fremdriften, men behøver ikke deltage i hvert møde – den får sin tid tilbage uden at miste kontrollen.
