Valg og implementering af et nyt ERP-system, reklamationshåndtering, et procesbaseret CRM, et KSeF-klar flow for omkostningsbilag, kontraktstyring, on- og offboarding af medarbejdere: Jeg skriver kravene sammen med direktionen, taler med din IT-afdeling og med leverandørerne, sammenligner tilbud (i datterselskaber efter koncernens indkøbsretningslinjer) og fører tilsyn med projektets gennemførelse og den organisatoriske forandring, der følger med. Én samtale, og du har et koncept på ca. 2 dage.
- 15–20 min
- med direktionen – nok til at beskrive problemet og målet
- ~2 dage
- til et færdigt koncept eller en prototype, før der opstår implementeringsomkostninger
- 0 møder
- ekstra i direktionens kalender, indtil der er en reel beslutning at træffe
Det får du. Dokumenterne er et værktøj, ikke målet.
- Direktionens tid15–20 minutters samtale i stedet for ugevis af workshops. Beslutninger kun dér, hvor de virkelig er nødvendige.
- Færre fejl ved ERP og andre implementeringerMålet og definitionen af succes ligger fast, før du vælger leverandør.
- En leverandør, der står til regnskab for resultatetKrav, acceptkriterier og en ændringslog, du kan læne dig op ad.
- Medarbejdere, der faktisk bruger systemetForandringsledelse og ambassadører i hver afdeling, så implementeringen ikke bliver på papiret.
- Lavere udgifterEt værktøj, der passer til problemet – og nogle gange beslutningen om, at der slet ikke er brug for et nyt system.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For headquarters. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 구현 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 1페이지 요약본을 제공합니다.
Direktionen har en beslutning at træffe. Ingen har tid til at skrive den ned.
Direktionen ved præcis, hvilket problem den vil løse, og hvilken risiko den vil lukke – og at sætte ord på det tager et kvarter, ikke en uges workshops.
Når den interne IT-afdeling får en generel opgave, begynder den med at indkalde til møder og lede efter standardløsninger – før nogen har skrevet ned, hvad det egentlig handler om.
Uden et koncept eller en prototype er det svært at vurdere, om idéen overhovedet giver forretningsmæssig mening – ja/nej-beslutningen træffes på mavefornemmelse, ikke på noget konkret.
Når projektet først er i gang, bliver direktionen enten trukket ind i arbejdsmøder, den ikke har tid til, eller mister omvendt overblikket over, om gennemførelsen stadig svarer til den oprindelige hensigt.
Det er ikke et tilbud til virksomheder, der allerede har en erfaren CIO på direktionsniveau. Krogis passer, hvor direktionen er tæt involveret i den daglige drift, og IT-afdelingen er lille, bemandet med IT-specialister frem for ledere og optaget af drift og vedligehold – som i datterselskaber af store industri- og finanskoncerner, i service- og forsikringsvirksomheder og i polske andelskasser (SKOK).
Vil du købe en hammer? Så spørger jeg først hvorfor.
Virksomheder har ofte svært ved at sætte ord på, hvad de vil have, fordi de ikke ved, hvad de kunne bede om. Direktionen siger, at den har brug for en hammer; spørger man „hvad skal den bruges til?“, viser det sig, at den vil hænge et billede op – og det kræver måske slet ikke en hammer. Jeg spørger til målet og til, hvad der skal tælle som succes, og arbejder mig metodisk gennem analysen, indtil vi når det egentlige mål, som ofte gemmer sig bag den første idé til et system.
-
Ønsket„Vi vil købe et system til fakturaflow.“
Det reelle behov- at få styr på hele indkøbspolitikken,
- beskrivelse og optimering af processerne fra indkøbsanmodning over ordre og kontrakt til omkostningsbilag,
- regler for leverandørstyring.
-
Ønsket„Vi har brug for et CRM-system.“
Det reelle behov- kortlægning af handelspartnerdataenes livscyklus: hvornår og i hvilke systemer en handelspartner registreres, hvem der har ansvaret for det, og hvilke forretningshændelser der skal bringe kundens data ind i andre systemer,
- strukturerede og digitaliserede procedurer for tilbudsflowet,
- en procesbaseret tilgang til registrering, opdatering og verifikation af handelspartneres data,
- værktøjer, der gør det lettere at udarbejde tilbud,
- måder at automatisere marketing på,
- måder at automatisere salgsaktiviteter på,
- overvågning af stemningen i kommunikationen med potentielle og eksisterende kunder.
En containerterminal. Det var ikke et typisk, simpelt CRM-system, men en procesbaseret forbedring af kundeservicen.
-
Ønsket„Har I et marketingmodul til CRM?“
Det reelle behov- et værktøj til styring af relationer til interessenter (stakeholder relationship management), ikke endnu et salgsmodul.
Jeg starter med spørgsmål, som virksomheder sjældent stiller sig selv: hvordan din ideelle fremtid ser ud, hvad der giver dig problemer i dag, hvorfor vi gør det, hvad der skal tælle som færdigt, og efter hvilke kriterier vi vil bedømme projektet som en succes. I stedet for at gå direkte til en leverandør, der „har et system til det“, bliver vi først enige om målet. Jeg kan beskrive og analysere processer, men først og fremmest styrer jeg analysen og spørgsmålene: i organisationen, i definitionerne og i samtalerne med leverandørerne. Så spilder du ikke tid og når hurtigere frem til det resultat, du reelt er ude efter.
Hvem gør hvad, når du implementerer et system.
Reklamationer, flow for omkostningsbilag, serviceanmodninger: mekanismen er den samme, uanset modul.
Direktion
Beskriver problemet og målet på 15–20 minutter. Træffer kun beslutninger på de punkter, der virkelig kræver det: konceptet, valget af leverandør og overtagelsen.
Krogis
Et koncept eller en prototype, krav og testscenarier, spørgsmål til leverandørerne, en sammenligningsmatrix efter koncernens indkøbsretningslinjer samt repræsentation af direktionen i implementeringsteamet og ved overtagelsen. Prototypen skal vises for direktionen så tidligt som muligt for at bekræfte de mål og behov, den skal opfylde, og de smertepunkter, den skal fjerne. Først når vi er sikre på den rigtige retning og projektets definition af succes, går vi i gang med det faglige arbejde sammen med afdelingerne og begynder møderne med leverandørerne.
IT-afdeling og leverandør
Bygger løsningen, integrerer den med ERP-systemet og vedligeholder den ud fra krav, der kan håndhæves. Din interne IT-afdeling får en opgave, der allerede er omsat til noget, den kan handle på.
Implementering af ERP eller et andet stort system. Fire steder, hvor direktionen har brug for nogen på sin side.
Din IT-afdeling sørger for, at alt kører i hverdagen. Et implementeringsprojekt er et andet stykke arbejde: Behovene skal beskrives, en leverandør vælges, forhandlingerne føres og resultatet gøres op. Jeg kan gå ind i én af disse faser eller følge hele kursen sammen med dig.
Forberedelse og krav
En oversigt over de processer, systemer, data og integrationer, som det nye system skal overtage eller erstatte. En forretningsejer med mandat fra direktionen, mål, der skal efterprøves efter idriftsættelsen, og krav formuleret i dine processers sprog frem for en funktionsliste fra en leverandørbrochure.
Valg af leverandør eller implementeringspartner
En tilbudsforespørgsel, demonstrationer baseret på dine egne scenarier, tilbud bragt ned på et fælles omfang og sammenlignet i en matrix: samlede omkostninger over flere år, teamet, arbejdsformen, vilkår for vedligehold og for at komme ud af kontrakten.
Dialog med IT og tilsyn med gennemførelsen
Jeg repræsenterer direktionen på møder med leverandøren og med din IT-afdeling og holder styr på omfang, tidsplan og beslutninger om ændringer. Direktionen får korte opsummeringer og vender kun tilbage til sagen, når der er brug for dens beslutning.
Overtagelse og afslutning
Overtagelse efter aftalte testscenarier og kriterier, verificeret datamigrering, dokumentation og uddannelse. En vedligeholdelsesaftale, der ikke gør dig mere afhængig af én leverandør end nødvendigt.
Hvor lang tid det tager, afhænger af organisationen og projektet: hvor godt virksomheden er forberedt, dens organisationskultur og det mandat, direktionen giver projektet. Derfor aftaler vi tidsplanen efter den første samtale og ikke i en prisliste.
Spørgsmål, jeg hører før en implementering
Hvordan forbereder vi virksomheden på en ERP-implementering?
Før du taler med leverandørerne, så skriv ned, hvad du har: de processer, systemer, data, integrationer og kontrakter, som det nye system skal overtage eller arbejde sammen med. Udpeg en forretningsejer med mandat fra direktionen, og aftal, hvordan du vil kunne se, at implementeringen er lykkedes. Beslut, hvor du tager systemets standard til dig, og hvor din egen proces er en konkurrencefordel, der skal bevares. Krav formuleret i dine processers sprog gør det muligt at sammenligne tilbud og senere holde leverandøren op på resultatet. Et godt udgangspunkt er en IT-kortlægning.
Hvem på vores side bør lede implementeringen, hvis vores IT-afdeling er optaget af driften?
Der er brug for to roller: en forretningsejer, der træffer beslutninger om processerne, og en projektleder på kundesiden, der holder styr på omfang, frister og beslutninger. IT har ansvaret for integrationer, infrastruktur og den efterfølgende drift, men bør ikke alene afgøre, hvordan salg eller bogføring skal fungere. Den anden rolle kan jeg varetage på direktionens vegne, sammen med din IT-afdeling, ikke i stedet for den.
Hvordan vælger vi en implementeringspartner og sammenligner tilbud, der er forskellige i omfang og pris?
Bring først tilbuddene ned på et fælles omfang: én kravmatrix, hvor alle leverandører svarer på de samme spørgsmål. Sammenlign de samlede omkostninger over flere år (licenser, implementering, vedligehold, ændringer), ikke kun startprisen. Bed om en demonstration baseret på dine egne scenarier, og tjek både det team, der faktisk skal arbejde på projektet, og vilkårene for at afslutte samarbejdet.
Hvordan taler vi med en leverandør, når vi ikke har en forretningsanalytiker?
I stedet for at spørge, hvad systemet kan, så vis konkrete situationer fra virksomhedens hverdag, og spørg, hvordan systemet vil håndtere dem. Skriv aftalerne ned, og vend tilbage til dem på de følgende møder. Det hjælper at have nogen på din side, der taler både direktionens og leverandørens sprog – det er den rolle, jeg har: Jeg forbereder spørgsmålene, fører samtalerne og oversætter svarene til deres konsekvenser for virksomheden.
Hvad gør vi, når implementeringen er forsinket, eller omfanget glider væk fra de reelle behov?
Stop op og gennemgå projektet, før problemet vokser: hvad står der i kontrakten, hvad er ændret uden en beslutning, og hvilke funktioner er virkelig nødvendige ved opstarten. En log over ændringer og beslutninger hjælper, ligesom en samtale med leverandøren baseret på fakta frem for indtryk. Direktionen får så en uafhængig vurdering af projektets tilstand og muligheder for det videre forløb.
Hvordan overtager vi et system fra en leverandør, og hvad skal vi være opmærksomme på i en vedligeholdelsesaftale?
Overtagelsen bør bygge på testscenarier og kriterier, der er aftalt på forhånd, ikke på et generelt indtryk. Tjek datamigreringen, dokumentationen og uddannelsen af dit team. I vedligeholdelsesaftalen skal du se nøje på serviceniveauer og svartider, omkostningerne ved ændringer, adgangen til dine egne data og din dokumentation samt vilkårene for at afslutte samarbejdet.
En procesplatform ved siden af ERP, ikke i stedet for.
Data om handelspartnere når først ERP-systemet, når der sker en forretningshændelse – men korrespondancen, herunder integrationen med e-Doręczenia, omfatter også parter, som måske aldrig optræder i ERP-systemet. Hvor ERP alene ikke er nok, designer vi en separat procesplatform, integreret med ERP og kundens centrale systemer og tilpasset netop det ERP-system og organisationens særlige behov.
Indkøbskæden
Indkøbsanmodning, ordre, kontrakt, styring af leverandørrelationer, forhandling, flow for omkostningsbilag, leverandørevaluering – ét proceskort i stedet for spredte regneark og e-mails.
Processer ved siden af indkøb
HR-processer, udlevering af prøver fra lageret, interne, eksterne, kunde- og leverandørreklamationer – de samme regler for integration og dataejerskab som i indkøb.
Den administrerende direktør ville gøre juridisk afdelings arbejde mere revisionsegnet. Han havde ikke tid til et 2-timers møde med en analytiker.
Et modul til juridisk bistand i et fjernvarmeselskab. Den administrerende direktør ville have juridisk afdeling til at registrere sin arbejdstid og tage imod henvendelser på samme måde som en helpdesk – i stedet for blot at vide, hvor mange juridiske sager virksomheden havde, og hvad de kostede. Hans hensigt var, at juridisk afdeling, der til tider var spredt over flere filialer, skulle være lige så gennemsigtig og ansvarlig som de eksterne advokatfirmaer, der ved udgangen af hver måned sender ham en fuld rapport: hvem der har arbejdet med hvad, og hvor meget tid der er gået til hver sag og henvendelse. Direktionen havde ikke tid til timelange møder med en analytiker eller til at skrive krav – den ville se et færdigt koncept.
- 1
Samtale
15–20 minutter med direktionen: hvad den vil følge med i, hvorfor, og hvilket synligt resultat den forventer.
- 2
Koncept
Inden for ca. 2 dage: en model for henvendelser efter helpdesk-princippet, et sagsregister og tidsregistrering for juristerne.
- 3
Beslutning
Direktionen vurderer et færdigt koncept, ikke en idé skitseret på papir – beslutningen om at bygge eller lade være træffes på noget konkret.
- 4
Implementering
Krogis repræsenterer direktionen i implementeringsteamet – direktionen inddrages først igen ved reelle beslutninger.
Resultat: Juridisk afdeling i samme organisation har i dag et digitalt arkiv over udbudsprocedurer og et modul til juridisk bistand, leveret som successive projekter, der bygger videre på hinanden, efter samme mekanisme: Direktionen formulerer hensigten, Krogis omsætter den til handling.
Fra én samtale til en fast rolle som direktionens repræsentant.
Samme mekanisme har vist sit værd i mange års samarbejde med et industrielt og et finansielt datterselskab af udenlandske koncerner: rollen som tolk mellem koncernen og den lokale direktion, udført i direkte samarbejde med direktionen, CFO’en og regnskabschefen.
- 01
Et koncept eller en prototype ud fra én samtale
En samtale med direktionen om problemet og målet, uden workshops og uden at inddrage IT-afdelingen fra start. Et færdigt koncept eller en prototype som input til beslutningsgrundlaget – før der opstår implementeringsomkostninger.
- 02
Specifikation til gennemførelse
Når konceptet er godkendt: krav, datamodel, integrationer og testscenarier, omsat til et sprog, som din IT-afdeling (intern eller en ekstern leverandør) kan handle på – og om nødvendigt en sammenligningsmatrix efter koncernens indkøbsretningslinjer og deltagelse i forhandlingerne med leverandørerne.
- 03
Direktionens repræsentant i implementeringsteamet
Særlig værdifuldt ved et stort projekt, som hovedkontoret har besluttet, for eksempel en migrering til et fælles, centralt ERP-system: møder med leverandører, drøftelser om integration med lokale systemer og opfølgning på, at gennemførelsen holder sig til den oprindelige hensigt. Direktionen, der er optaget af de daglige opgaver inden for sine egne områder – økonomi, salg og marketing – får koncentrerede opsummeringer som grundlag for sine egne beslutninger og sin kommunikation med hovedkontoret og IT-afdelingen i stedet for at følge projektet fra dag til dag. Sager eskaleres kun til direktionen, når der er brug for dens beslutning.
- 04
Din rådgiver i digital strategi
Nye koncepter og projekter efter samme mekanisme, omsætning af koncernhovedkontorets krav til lokal handling og et aktuelt overblik over, hvor lignende virksomheder har betalt for meget for teknologibeslutninger.
- 2017–2026Et industrielt datterselskab af en udenlandsk koncern
„Niende år med udvikling af den samme platform i virksomheden – i direkte samarbejde med direktionen, CFO’en og regnskabschefen som leder af forandringsledelsen, ikke som teknologileverandør.“
Indkøbs- og fakturaflow for en international industrikoncern. Rollen som leder af forandringsledelsen over for direktionen, CFO’en og regnskabschefen.
- 2016–2026Et internationalt holdingselskab – bank, leasing, forsikring
Implementering af en platform til business process management, udarbejdelse af koncept og implementering af en procure-to-pay-løsning, håndtering af tjenesterejser samt integration med fagsystemer (OCR, KSeF). Tilpasning af løsningen til koncernens indkøbsprocedurer.
- FinansPolske andelskasser (SKOK)
Systemimplementeringer og løbende samarbejde med andelskasserne.
Hvem læser dette.
Administrerende direktør, direktionsmedlem, ejer
Står til ansvar for projektets resultat over for bestyrelsen, ejeren eller koncernens hovedkontor – og har mindst tid til at formulere IT-krav. I et datterselskab står vedkommende til ansvar over for både den lokale direktion og hovedkontoret.
CFO, økonomidirektør
Skal forene lokale driftsbehov med koncernens indkøbsretningslinjer og hovedkontorets standarder – og har brug for nogen, der forstår begge sprog.
IT-direktør med et lille team
En allieret, forudsat at direktionens koncept når frem allerede omsat til noget, der kan handles på – ikke endnu en uklar opgave i stil med „gør noget ved det her“.
Det, man oftest spørger om, før vi går i gang.
Hvor hurtigt kan en idé fra direktionen omsættes til et koncept for en applikation?
Selve samtalen med direktionen tager 15–20 minutter – nok til at beskrive problemet, målet og begrænsningerne. Et færdigt koncept eller en prototype følger inden for ca. to arbejdsdage, før der opstår implementeringsomkostninger, som grundlag for en beslutning og ikke for yderligere spekulationer.
Kan det forenes med hovedkontorets indkøbsretningslinjer?
Ja. Hovedkontorets indkøbsretningslinjer indgår i sammenligningsmatrixen og kravene fra første dag i stedet for at dukke op som en betingelse ved underskriften. Direktionen får en sammenligning af tilbuddene i et format, som hovedkontoret forstår, om nødvendigt også på engelsk.
Hvordan adskiller det sig fra at ansætte en forretningsanalytiker eller en product owner?
En analytiker eller product owner er som regel en fast stilling i organisationen, som du selv skal lede og sætte ind i virksomhedens forhold. Krogis kommer ind med en færdig evne til at arbejde på direktionsniveau, arbejder projektbaseret (fra et enkelt koncept til løbende samarbejde) og repræsenterer også direktionen udadtil – over for leverandører og implementeringsteamet, ikke kun inden for et enkelt projekt.
Giver ydelsen mening, hvis vi allerede har en IT-afdeling?
Ja, så længe IT-afdelingen er lille og bemandet med IT-specialister frem for ledere, der håndterer relationen til direktionen. Et koncept, der er udarbejdet sammen med direktionen, når IT-afdelingen allerede omsat til noget, den kan handle på, og det gør dens arbejde hurtigere i stedet for at konkurrere med det. Det passer ikke, hvor der allerede er en erfaren CIO på direktionsniveau.
Hvordan ser det i praksis ud at repræsentere direktionen i implementeringsteamet?
Det betyder at deltage i de løbende arbejdsmøder på direktionens vegne, sørge for, at gennemførelsen ikke fjerner sig fra den oprindelige hensigt, og kun eskalere til direktionen, når der er brug for dens beslutning. Direktionen holdes orienteret om fremdriften, men behøver ikke deltage i hvert møde – den får sin tid tilbage uden at miste kontrollen.
Fortæl mig om direktionens problem. Du har et koncept to dage efter vores samtale.
- Jeg svarer inden for 2 arbejdsdage
- Første samtale: 30 minutter, uden beregning
- Samtalen kan foregå på polsk eller engelsk