IT-rådgiver for kommunale selskaper: KSeF og systemvalg

Q: Hvordan sjekker vi om besparelsene en leverandør av en ny plattform lover, er reelle?

Dere må beregne de totale eierkostnadene (TCO) over flere år – lisens, innføring, drift, opplæring, integrasjon – og sammenligne dem med de faktiske kostnadene ved de nåværende, spredte systemene deres, ikke med listeprisen de hadde for mange år siden. En generell påstand om at én plattform vil gi besparelser, holder som regel ikke når tallene først er regnet gjennom.

Krogis rådgir kommunale selskaper (fjernvarme, vannverk, kollektivtransport og havner) i endringene som IT-prosjekter fører med seg: flyt for fakturaer tilpasset KSeF, integrasjon med økonomi- og regnskapssystemet, elektronisk personalmappe, elektroniske signaturer, utskifting av ERP. Jeg hjelper med å legge dem i én rekkefølge, forberede ledere og ansatte på kontoret og ute i felt, vurdere tilbud uavhengig før saken går til tilsynsrådet (hva som lar seg integrere med økonomi- og regnskapssystemet, hva det egentlig koster over fem år, og hvordan dere sammenligner to tilbud ut fra de samme kriteriene) og etter innføringen sjekke om folk faktisk jobber annerledes. For fjernvarmeselskaper, vannverk, kollektivtransportselskaper og havneselskaper.

Avtal en samtale Se hva dere får

Jeg svarer innen 2 virkedager
Første samtale: 30 minutter, uten kostnad
Ingen kommersielle bånd til leverandører

**Detalj A**ledningsarmaturKommunalt selskapfjernvarme · vannverk · kollektivtransportArk 1illustrasjonsfoto

**Wojciech Kroczak**Rådgiver i endringsledelse og digitalisering. 2019–2026: forsyningsselskaper.

Endringsledelse i selskapet. Typiske prosjekter og hva de endrer i de ansattes arbeid.

I et kommunalt selskap berører endringen både kontoret og de ansatte ute i felt, og ansvaret er fordelt mellom ledelsen, tilsynsrådet og eieren.

KSeF og fakturaflyt

Hva endres for de ansatte: fakturaen kommer elektronisk, og kontering og godkjenning skjer i systemet, ikke på papir som går mellom avdelingene.

Typisk utfordring: en del av dem som godkjenner fakturaer, sitter sjelden ved en pult, så den nye flyten må passe inn i arbeidsdagen deres.

Dette følger jeg med på: en godkjenningsflyt tilpasset arbeid ute i felt, stedfortredere, avdelingsledere som de første mottakerne og en gjennomgang etter oppstart av hvor fakturaene blir stående fast.

Dokumentflyt, elektroniske personalmapper, digitalt arkiv og elektronisk signatur

Hva endres for de ansatte: dokumenter og personalmapper ligger i systemet, og signering og arkivering krever ikke lenger permer.

Typisk utfordring: vanen med papir og frykten for at det «blir borte i systemet».

Dette følger jeg med på: hva vi bare skanner, og hva vi faktisk endrer i prosessen, hvilke avdelinger vi starter med, og hvem i selskapet som holder orden etter innføringen.

Utskifting av ERP eller et fagsystem

Hva endres for de ansatte: nesten alle får endret arbeidshverdagen: regnskap, lager, fakturering og kundeservice.

Typisk utfordring: det gamle systemet og egne regneark er behagelige, og det nye systemet taper mot dem hvis ingen har planlagt for det.

Dette følger jeg med på: forberedelse av avdelingslederne, opplæring på selskapets egne data og en gjennomgang etter 3–6 måneder av om de ansatte faktisk jobber i det nye systemet.

e-Doręczenia og elektroniske saksprosesser

Hva endres for de ansatte: brev og saker med lovbestemte frister går i sin helhet over til elektronisk form.

Typisk utfordring: når det gjelder lovbestemte frister, foretrekker folk den velprøvde måten og er redde for å gjøre feil.

Dette følger jeg med på: en tydelig rutine, stedfortredere og en enkel huskelapp for dem som gjør dette sjelden.

KSC og NIS 2. Fjernvarmeverk, vannverk og kollektivtrafikkselskaper er typiske enheter som omfattes av KSC. Pliktene faller på selskapets ledelse; jeg hjelper med å bryte dem ned, følge opp leverandørene og forberede selskapet på revisjon. KSC sett fra ledelsens side

Hva endringsledelse er, og hvorfor det lønner seg

Spørsmål det er verdt å kunne svare på.

Jeg stiller dem til administrerende direktører og styremedlemmer i kommunale selskaper før de signerer kontrakten. Hvis svaret på noen av dem er «vi vet ikke», er det nettopp her jeg kan hjelpe.

Vil det nye systemet fungere sammen med økonomi- og regnskapssystemet vårt og fakturaflyten under KSeF?
Hva kommer systemet egentlig til å koste oss over fem år, inkludert drift og exit fra avtalen?
Er anbefalingen fra vår egen IT-avdeling blitt sammenlignet med en uavhengig vurdering?
Hvem i selskapet har ansvaret for endringen av prosessene, og ikke bare for installasjonen?
Hva legger vi fram for tilsynsrådet som begrunnelse for valget?

Kostnaden ved en feil. En lav startpris er ofte mindre enn kostnaden for tilleggsavtaler, integrasjoner som legges til etter signeringen, og drift i årene som kommer. En rådgiver koster vanligvis mindre enn én feilvalgt teknologi, én uegnet leverandør eller én felle i en kontrakt.

Dette får dere. Dokumentene er et verktøy, ikke målet.

En annen, uavhengig vurdering før saken går til styretVed siden av anbefalingen fra deres egen IT-avdeling, med risikoer og alternativer beskrevet skriftlig.
Den reelle kostnaden over fem årLisenser, innføring, drift og endringer – ikke bare startprisen.
Integrasjon med økonomisystemet uten tilleggsavtalerIntegrasjonskravene beskrevet før kontrakten signeres, ikke etterpå.
Medarbeidere som tar systemet i brukEndringsledelse: kommunikasjon, opplæring, ambassadører i hver avdeling.
Mindre risiko for feilSpørsmålene det er verdt å stille før beslutningen tas, ikke etterpå.

Dere har en IT-avdeling. Det betyr ikke at dere har kontroll over beslutningen.

Et kommunalt selskap eller et havneselskap har som regel sin egen IT-avdeling og et investeringsbudsjett – men beslutninger om retningen for digitaliseringen tas på grunnlag av én enkelt anbefaling, uten ekstern kontroll av risiko, kostnader og alternativer.

Fasade B–BhjemmehavnGrunnerrisikoer på kursen

Dere er ikke en offentlig etat. Et kommersielt selskap fungerer etter en annen logikk enn en offentlig etat: en annen beslutningshorisont, en annen måte å begrunne beslutninger på, et annet press for å levere resultater. Vi jobber på deres språk – risiko, kostnader, driftskontinuitet – ikke på forvaltningens språk.

KSeF og fakturaflyt allerede i kraft

Den obligatoriske strukturerte e-faktureringen via KSeF, Polens nasjonale e-fakturasystem, krever integrasjon med de eksisterende økonomi- og regnskapssystemene deres, ikke bare kjøp av en ny modul.

Kartleggingen gir: en integrasjonsmatrise for økonomisystemet og en liste over systemene som må utveksle data med det.

Integrasjon med økonomisystemet og ERP det første stridspunktet i ethvert prosjekt

Integrasjonen av et nytt system med det eksisterende økonomi- og regnskapssystemet er det vanligste konfliktpunktet – spørsmålet er «får vi koblet det sammen?», ikke «skal vi bytte ut alt?».

Kartleggingen gir: integrasjonskravet skrevet inn i kravspesifikasjonen fra første dag, ikke lagt til som en tilleggsavtale etter signering.

Digital personalmappe og flere moduler kontraktsflyt, henvendelser, personaldokumentasjon

Hver ny modul kobles enten til det dere allerede har, eller blir enda en applikasjonsøy som selskapet betaler for to ganger.

Kartleggingen gir: A/B/C/D-kategorier og rekkefølgen for innføringene.

KSC / NIS 2 infrastrukturoperatører

Mange forsyningsselskaper, særlig innen fjernvarme, vannforsyning og transport, er omfattet av den endrede KSC-loven (den polske loven om cybersikkerhet som gjennomfører NIS 2), selv om de drives som kommersielle selskaper.

Kartleggingen gir: et systemregister og et risikoregister.

ERP som ryggrad, ikke som alt press fra leverandøren: «vi løser alt i ett system»

Et stort, integrert ERP-system høres trygt ut, men kan bli én stor avhengighet av en enkelt leverandør, uten smidighet og uten rom for nyere teknologi. Det finnes ikke ett riktig svar: det avhenger av selskapets forretningsmodell og størrelse.

Kartleggingen gir: hva som blir værende i ERP-systemet, og hva som med fordel kan skilles ut som et eget, godt integrert system.

En IT-avdeling uten myndighet til å håndheve IT-sjefen vet hva som må gjøres, de andre avdelingene samarbeider ikke

IT-sjefen ser behovet, men har ingen myndighet over lederne for de andre avdelingene til å sikre samarbeidet deres – det som mangler, er gjennomslagskraft, ikke kunnskap.

Kartleggingen gir: et mandat fra ledelsen til en ekstern rådgiver om å samle inn det IT-avdelingen trenger.

To tilbud foran ledelsen en beslutning som gjelder store summer

Uten en felles sammenligningsmatrise ender man opp med å sammenligne epler og pærer, og det er den beste presentasjonen som vinner, ikke det beste tilbudet.

Kartleggingen gir: sammenligningskriterier avtalt før møtene med leverandørene, ikke underveis.

Bestillingen lyder «et fakturasystem». Målet er ofte bredere.

Før selskapet kjøper enda en modul, spør jeg hvorfor, og hva som skal regnes som suksess. Ofte viser det seg at det bak ønsket om ett system ligger en prosess som først må ryddes opp i, og at verktøyet først kommer som steg to.

Ønsket«Vi trenger et system for fakturaflyt til KSeF.»
Det reelle behovet
- en ryddig innkjøpspolicy: fra behovsmelding via bestilling og kontrakt til kostnadsbilag,
- klare regler for godkjenning og leverandørstyring,
- integrasjon med økonomisystemet planlagt fra starten, ikke lagt til gjennom en tilleggsavtale etter signering.

Er dette deres sak? Fire ting det er greit å vite før første samtale.

Det som ofte tyder på det

Det hender at tilsynsrådet spør om kostnad og risiko, mens styret har bare én anbefaling, fra sin egen IT-avdeling. Integrasjonen med økonomisystemet dukker ofte først opp etter at kontrakten er signert. Prosjektene for KSeF, e-Doręczenia og dokumentflyt drives ofte av ulike leverandører.

Hva som kan skje hvis dere venter

Ofte vokser tilleggsavtalene og driftskostnadene, fordi startprisen ikke viser kostnaden over fem år. Utskiftingen av ERP eller fakturaflyten kan skyves ut når kravene er skrevet av leverandøren. Styret bestemmer da uten en andre, uavhengig vurdering.

Hvem som vanligvis er sponsor

Vanligvis administrerende direktør eller styremedlemmet med ansvar for økonomi, i samarbeid med IT-sjefen.

Hva jeg ikke gjør

Jeg erstatter ikke IT-avdelingen og går ikke inn på dens ansvarsområde, og jeg selger ikke systemer. Beslutningen blir hos styret og tilsynsrådet.

Det minste trygge første steget: en samtale på 30 minutter uten kostnad, og deretter en kartlegging (2–6 uker, under terskelverdien for offentlige anskaffelser). Før det forplikter dere dere ikke til noe.

IT-prosjektene ses som en helhet først når noen samler dem. Styret og tilsynsrådet vil ha ett samlet bilde.

KSeF, integrasjon med økonomisystemet, utskifting av ERP og stadig nye moduler ledes av ulike personer og ulike leverandører. IT-avdelingen er ofte liten, og til koordinering er det bare det som blir igjen etter driften av systemene.

Jeg samler på ett sted det som i dag er spredt: prosjekter, frister, avhengigheter, beslutninger og leverandørenes forpliktelser. På selskapets side, og uten å gå inn på IT-avdelingens ansvarsområde.

Én oppdatert prosjektliste: status grønn, gul eller rød, eier og nærmeste frist.
Innhenting av status fra IT-avdelingen, forretningsavdelingene og leverandørene, og oppfølging av det leverandøren har lovet.
Et register over risikoer og beslutninger: hva som venter på styret, og hva som skjer hvis beslutningen uteblir.
En kort rapport til styret, månedlig eller kvartalsvis, egnet til å legges fram for tilsynsrådet.
IT-avdelingen forblir eier av gjennomføring og drift. Jeg koordinerer informasjonen og erstatter den ikke.

Omfanget av koordinering og fast orden i prosjektene

Dette ser ledelsen etter 2–6 uker.

Én side til administrerende direktør og regnskapssjefen, en presentasjon til ledelsesmøtet og et komplett sett dokumenter til samtalene med leverandører.

Én side til ledelsen

Selskapets systemer: status og anbefaling6 av 11 systemer

Økonomi og regnskapRegnskapssjefmangler API mot KSeFB
Flyt for kostnadsfakturaerØkonomiavdelingenpapir og e-postD
Fakturering og kundekontoerKundeservicekontrakt til 2029A
HR og lønnHRingen digital personalmappeB
Ledningsregister (GIS)Teknisk avdelingsupport opphører 2026C
Klager og henvendelserKundeserviceregnearkD

1 beholdes2 tilpasses1 erstattes2 hull

Anbefaling: fakturaflyt som integrasjon med økonomisystemet mot KSeF, ikke et nytt system. Digital personalmappe som steg to, på samme prosessplattform.

Ark 2dokumentmalMålestokk 1 : ledelsenén sideEksempel. Illustrative data; oppsettet av dokumentet er reelt.

Presentasjon for ledelsen, 12–15 lysbilder

Utkast til disposisjon. En økt på 60–90 minutter er inkludert i prisen.

Mål og omfang for IT-kartleggingen. Hva vi har gått gjennom, og hva vi bevisst har utelatt.
Kart over selskapets systemer. Eier, årlig kostnad, opphør av support, koblinger til økonomisystemet.
A/B/C/D-kategorier. Hva som skal beholdes, tilpasses og erstattes, og hva som mangler.
Integrasjoner med økonomisystemet. Hva som utveksler data i dag, og hva som tastes inn på nytt for hånd.
Fakturaflyt under KSeF. Et alternativ integrert med økonomisystemet og et alternativ med nytt system, hver med sin kostnad over 5 år.
Risikoer og vekting. Et register med 20 risikoer og et varmekart, blant annet KSC/NIS 2 og leverandørinnlåsing.
Beslutningsalternativer. Realistiske alternativer og konsekvensene for driftskontinuiteten.
Kriterier for sammenligning av tilbud. Én matrise for alle leverandører.
Anbefaling og tidsplan. De tre første stegene, og hvem som har ansvaret for dem.

Den fullstendige listen over 16 dokumenter og verktøy

Planen deres	Dette får ledelsen	Risikoen det lukker
Fakturaflyt under KSeF	En integrasjonsmatrise for økonomisystemet, krav til kravspesifikasjonen, et integrasjonsalternativ og et alternativ med nytt system, med kostnaden over 5 år.	Enda en applikasjonsøy ved siden av økonomisystemet, betalte tilleggsavtaler for integrasjon, dobbel registrering av data.
Integrasjon med økonomisystemet og ERP	Integrasjonskravet skrevet inn i kravspesifikasjonen fra første dag, spørsmål til leverandørene.	Å oppdage etter signering at «det lar seg ikke koble sammen», og å måtte bytte ut et system ingen ønsket å bytte ut.
Digital personalmappe og flere moduler	A/B/C/D-kategorier, en rekkefølge for innføringene, en plan for endringsledelse.	Motstand fra medarbeiderne fra starten og moduler som ikke snakker sammen.
Styret og eieren	Én side med anbefalingen, tilbud sammenlignet ut fra standardiserte kriterier, totalkostnaden over 5 år.	En beslutning tatt «på grunnlag av presentasjonen», og spørsmål om grunnlaget for den i etterkant.

Pristilbud etter samtalen

Avhenger av antall systemer og avdelinger. Den nøyaktige prisen fastsetter jeg etter en samtale på 30 minutter om selskapets størrelse.

2–6 uker fra kontrakten signeres til økten med ledelsen, 1–3 dagers arbeid på stedet og rundt 10 timers innsats fra deres koordinator.
Ingen kommersielle bånd til leverandører av fagsystemer og plattformer – en A/B/C/D-vurdering uten interessekonflikter.
En taushetserklæring før oppstart. Alle leveranser i redigerbare formater, med en tidsubegrenset lisens for selskapet.

Dette får administrerende direktør, regnskapssjefen og IT-sjefen ut av det.

Administrerende direktør

Tar beslutninger om IT-prosjekter på grunnlag av anbefalingen fra sin egen IT-avdeling – og trenger en annen, uavhengig vurdering før signering, ikke i etterkant.

Får: én side med anbefalingen og to beslutningsalternativer med kostnaden over 5 år, klare til å legges fram for styret.

Oppnår: en beslutning som kan forsvares overfor styret.

Økonomidirektør, regnskapssjef

Har ansvaret for å integrere nye systemer med det eksisterende økonomi- og regnskapssystemet – som regel det første og vanskeligste stridspunktet i ethvert prosjekt.

Får: en integrasjonsmatrise for økonomisystemet og krav som kan skrives inn i kontrakten med leverandøren og håndheves.

Oppnår: forutsigbare kostnader og integrasjon uten tilleggsavtaler.

IT-sjef eller IT-direktør

En alliert når en uavhengig vurdering underbygger IT-sjefens anbefaling med tall og argumenter på ledelsesnivå – ikke en konkurrent som tar over rollen.

Får: et systemregister, en metode som kan gjentas, og argumenter på ledelsesnivå for sin egen anbefaling.

Oppnår: en uavhengig bekreftelse av sin egen anbefaling.

En uavhengig vurdering ved siden av anbefalingen fra deres egen IT-avdeling, ikke i stedet for den.

Den samme arbeidsformen har vist seg å fungere ved digitaliseringen av en containerterminal: en ekstern, uavhengig stemme ved ledelsens bord, ved siden av kompetansen i selskapets egen IT-avdeling, ikke i stedet for den.

2–6 uker
IT-kartlegging av systemer og arkitektur

Et register over systemer, integrasjoner og avhengigheter, med særlig vekt på økonomi- og regnskapssystemet og koblingene til det. A/B/C/D-kategorisering og et risikokart. Én side til ledelsen.

Hele omfanget av tjenesten
Per prosjekt
En uavhengig vurdering av prosjektet og integrasjonene

Før ledelsen godkjenner IT-avdelingens anbefaling: en annen vurdering av risiko, totalkostnad og alternativer. Jeg peker på hvor andre selskaper i en lignende situasjon har betalt for mye fordi de ikke forutså integrasjon, datamigrering eller motstand fra medarbeiderne. Når administrerende direktør har en idé, men ikke tid til å skrive den ned, er en samtale på 15–20 minutter nok til at jeg etter omtrent 2 dager kommer tilbake med et ferdig konsept til vurdering.

Slik fungerer det
Tidsplan etter første samtale
Forberedelse til samtalene med leverandører

En sammenligningsmatrise for to (eller flere) tilbud ut fra felles kriterier, spørsmål som bør stilles til leverandørene, og deltakelse i møtene som ledelsens representant – slik at beslutningen som legges fram for administrerende direktør, bygger på sammenlignbare data og ikke på hvor overbevisende en presentasjon var.
Løpende samarbeid
Digitaliseringsrådgiver

Deltakelse i møter med leverandører, vurdering av nye prosjekter parallelt med anbefalingen fra deres egen IT-avdeling og et oppdatert bilde av hvor lignende selskaper har betalt for mye for beslutninger om sky, API-er eller automatisering.

Et fjernvarmeselskapFakturaflyt med OCR og integrasjon med KSeF
Den juridiske avdelingen i samme organisasjon har i dag et digitalt arkiv over anskaffelsesprosesser, fakturaflyt med OCR, integrasjon med KSeF og en modul for juridisk bistand – gjennomført som påfølgende prosjekter som bygger videre på hverandre, etter samme mekanisme: ledelsen formulerer intensjonen, Krogis omsetter den til handling.
Se hvordan det gikk
2018–2026En containerterminal
«Samme arbeidsform som ved digitaliseringen av containerterminalen – en uavhengig stemme for ledelsen ved siden av kompetansen i selskapets egen IT-avdeling, ikke i stedet for den.»
Et CRM-system for kundeservice og salg bygget på en prosessplattform: kontakter, forespørsler fra nettstedet, kalkulasjon og utarbeidelse av tilbud, reklamasjoner, fortsatt i bruk i dag. Kartlegging av mål, kravanalyse og utvikling av konseptet for et system for styring av relasjoner med interessenter. Erfaring med digitalisering av en stor infrastrukturoperatør.
2019–2026Forsyningsselskaper: fjernvarme, vannverk, kollektivtransport
Utvikling, innføring og igangsetting av en plattform for samhandling og styring av forretningsprosesser, som blant annet omfatter et digitalt arkiv over anskaffelsesprosesser, digital flyt for kostnadsbilag, digitale personalmapper, korrespondansehåndtering og juridisk bistand.

Dette hører jeg fra fjernvarmeselskaper, vannverk og kollektivtransportselskaper.

Tilbakevendende, anonymiserte temaer fra samtaler om digitalisering – ikke sitater fra et bestemt selskap.

«Før vi går videre, må jeg vite om dette i det hele tatt lar seg koble til økonomisystemet vårt – alt annet er underordnet.»

«Vi legger alltid to tilbud side om side foran ledelsen – vi trenger noen som kan hjelpe oss å sammenligne dem rettferdig, ikke bare velge den peneste presentasjonen.»

«Selv når en prosess er automatisert, vil jeg ha en reell mulighet til å ta beslutningen manuelt når jeg mener det trengs.»

«Vi vil ikke bli behandlet som en offentlig etat – vi er et selskap, og vi vurderer risiko og resultat annerledes enn en offentlig etat.»

Det selskaper oftest spør om.

Hvordan integrerer vi et nytt system med det eksisterende økonomisystemet uten å bytte ut alt?

I de fleste tilfeller kan det gjøres via et API eller en dedikert integrasjon, forutsatt at integrasjonskravet skrives inn i kravspesifikasjonen fra første dag og ikke legges til som en tilleggsavtale etter at kontrakten er signert. Det er et av de vanligste stridspunktene i IT-prosjekter i kommunale selskaper – og et av de enkleste å håndtere på forhånd.

Er et kommunalt selskap (fjernvarme, vannverk) omfattet av KSC-loven (NIS 2)?

Ja. Etter lovendringen som har gjeldt siden 3. april 2026, er et selskap som utfører allmennyttige oppgaver, omfattet av loven minst som en viktig enhet, uavhengig av størrelse. Fjernvarme, vannforsyning eller transport kan i tillegg gjøre det til en vesentlig enhet i sin sektor – det er verdt å undersøke i hvert enkelt tilfelle. At virksomheten drives som et kommersielt selskap, fritar den ikke for pliktene.

Hvordan sammenligner vi to tilbud fra IT-leverandører objektivt foran ledelsen?

Dere trenger en felles kriteriematrise – funksjonalitet, arkitektur og åpenhet, sikkerhet og etterlevelse, teknologi og leverandør, totalkostnad – avtalt før møtene med leverandørene, ikke underveis. Uten den ender man ofte opp med å sammenligne epler og pærer, og det er den beste presentasjonen som vinner, ikke det beste tilbudet.

Har et kommersielt selskap andre digitaliseringsplikter enn en offentlig etat?

Ja. Logikken i den polske selskapsloven (kodeks spółek handlowych) skiller seg fra logikken i offentlig forvaltning: beslutningshorisonten er en annen, presset på de økonomiske resultatene er et annet, og noen plikter (for eksempel reglene om offentlige anskaffelser) gjelder kanskje ikke for et selskap i samme omfang som for en offentlig etat. Derfor bør kommunikasjon med og rådgivning til kommunale selskaper skje på forretningsspråk – risiko, kostnader, kontinuitet – ikke på forvaltningsspråk.

Hvordan sjekker vi om besparelsene en leverandør av en ny plattform lover, er reelle?

Dere må beregne de totale eierkostnadene over flere år – lisens, innføring, drift, opplæring, integrasjon – og sammenligne dem med de faktiske kostnadene ved de nåværende, spredte systemene deres, ikke med listeprisen de hadde for mange år siden. En generell påstand om at én plattform vil gi besparelser, holder som regel ikke når tallene først er regnet gjennom.

Hvordan forbereder vi selskapet på innføringen av et ERP- eller faktureringssystem?

Skriv først ned hva det nye systemet skal samvirke med: økonomi- og regnskapssystemet, fakturaflyten under KSeF, tekniske systemer og kundeservice. Avklar hvem i selskapet som tar beslutninger om prosessene, og beskriv kravene, også integrasjonene, før dere starter samtalene med leverandører. Sammenlign tilbudene i én matrise og etter totalkostnad, og bygg overtakelsen (akseptansetesten) på avtalte testscenarioer.

La oss begynne med en samtale om deres neste IT-prosjekt.

Skriv til: wojciech.kroczak@krogis.pl Ring: +48 516 401 658

Jeg svarer innen 2 virkedager
Første samtale: 30 minutter, uten kostnad
Dere trenger ikke forberede noe

KSeF, dokumentflyt, e-Doręczenia, nytt ERP. Hvert av disse prosjektene endrer de ansattes arbeid.