Mniej ryzyka, mniej wydanych pieniędzy i projekt prowadzony we współpracy z kimś, kto wie, o co pytać. Zaczynamy od inwentaryzacji systemów IT: 2–6 tygodni, 15–25 tys. zł netto, poniżej progu zamówień publicznych. Dla sektora publicznego (JST), spółek komunalnych i firm, których IT zajmuje się utrzymaniem.
Przez dwie dekady stałem po stronie dostawcy i odpowiadałem za odczytanie tego, czego biznes naprawdę potrzebuje — nawet wtedy, gdy sam nie potrafił tego jasno wyartykułować. Dziś tę samą kompetencję wynajmuję zarządom, stojąc po drugiej stronie stołu: po stronie zamawiającego.
To dotyczy inwentaryzacji, zakupów i tłumaczenia ryzyka na język decyzji — nie samego bezpieczeństwa. Dział IT zwykle ma tę wiedzę; ja pomagam ją przełożyć na decyzję zarządu, i odwrotnie.
Przygotowane od zera dla Waszej jednostki, w formacie edytowalnym, z bezterminową licencją. Razem 16 dokumentów i narzędzi, które stanowią fundament transformacji cyfrowej i realizacji długoterminowej strategii IT — w tym prezentacja i sesja dla Zarządu, wliczone w cenę.
Jedna strona dla Zarządu, raport z inwentaryzacji do przedstawienia Zarządowi, RIO i NIK, arkusz z 35 atrybutami na system i macierz integracji z systemami centralnymi. Wiedza o stanie obecnym „AS IS” jest niezbędna do wyznaczenia stanu „TO BE”.
Strategia cyfryzacji na 10 lat, katalog standardów technicznych, 20 wzorcowych klauzul umownych do SWZ i polityka odpowiedzialnego wykorzystania AI.
Karta inicjatywy cyfrowej, karta oceny architektonicznej, metodyka inwentaryzacji do powtarzania własnymi siłami, rejestr 20 ryzyk z heatmapą i plan zarządzania zmianą.
Diagramy architektury, słownik około 150 pojęć i skrótów oraz prezentacja 12–15 slajdów z sesją 60–90 minut dla Zarządu, wliczoną w cenę. W prezentacji: zidentyfikowane ryzyka i sposób ich mitygacji, w tym ryzyka osobiste członków zarządu.
Ta sama sekwencja zadziałała przy digitalizacji JST i przedsiębiorstw użyteczności publicznej. Wąski, konkretny zakres na start, rozszerzany na kolejne procesy w miarę wzrostu zaufania.
Rejestr aplikacji z właścicielem, umową, licencją, kosztem i końcem wsparcia. Mapa procesów wspieranych i niewspieranych, mapa integracji i ręcznych przepisań. Rejestr ryzyk: pojedyncze punkty awarii, uzależnienie od dostawcy, luki wobec KRI, NIS 2, e-Doręczeń i KSeF. Jedna strona dla zarządu.
Z inwentaryzacji: rejestr systemów i rejestr ryzyk, od których zaczyna się zarządzanie ryzykiem wymagane przez ustawę. Nie da się chronić czegoś, czego nie ma na liście.
Z inwentaryzacji: udokumentowana kategoryzacja A/B/C/D i uzasadnienie każdej decyzji zakupowej, gotowe do pokazania kontrolującym.
Warstwy rejestrów, procesów i integracji. Standardy przyjmowane przez jednostkę: struktura organizacyjna na potrzeby modelu uprawnień, standardy interfejsu, rola grup danych w architekturze, standardy modelowania procesów, 3-letnia mapa drogowa realizująca ustalone cele, wytyczne dla zakupów IT (np. udokumentowane API) oraz strukturyzacja elementów budżetu do oszacowania, uwzględniających inwestycje i utrzymanie (całkowite koszty posiadania), z uwzględnieniem obowiązujących regulacji (KSC, NIS 2, EZD).
Z inwentaryzacji wynika, co mamy, czego nie mamy i co musimy naprawić, a także całkowite koszty posiadania: inwestycje jednorazowe oraz niezbędne koszty utrzymania. To projekt wydatków, którego oczekują Rada i skarbnik, aby móc planować przyszłe budżety.
Z inwentaryzacji: macierz integracji z systemem finansowo-księgowym i lista systemów, które muszą wymieniać z nim dane.
Wywiady, mapy procesów, model danych, pola, widoki, powiadomienia, integracje i scenariusze testowe spisane przed ogłoszeniem postępowania. Plus przygotowanie do rozmów z dostawcami: pytania do zadania, matryca zakupowa i udział w spotkaniach jako przedstawiciel zamawiającego. Jednak przede wszystkim odpowiedź na pytanie o kryterium sukcesu wdrożenia, czyli po co to robimy i jakich rezultatów się spodziewamy.
Z inwentaryzacji: mapa obiegu dokumentów i integracji, wymagania do migracji, klauzule do umowy. Bez tego migracja powtarza błędy starego obiegu w nowym systemie. Podział dostępnych i możliwych funkcji pomiędzy systemy, na przykład który system ma realizować hurtową wysyłkę korespondencji przez e-Doręczenia.
Miesięczne spotkanie z sekretarzem albo prezesem i kierownikiem IT, miesięczny raport operacyjno-ryzykowy, kwartalny komitet cyfryzacji, kwartalny przegląd ryzyk i umów krytycznych, obowiązkowa opinia przed większym zakupem.
Zakres: ład IT i decyzje, żywy rejestr systemów, analiza i optymalizacja procesów, zakupy i ryzyko uzależnienia od dostawcy, tłumaczenie i opiniowanie ryzyka między zarządem a działem IT, portfel projektów.
Pierwsze 90 dni nowej współpracy: rozpoznanie i pilne „czerwone flagi”, uruchomienie rejestrów i przeglądu umów, raport dla zarządu z roadmapą na 12–24 miesiące.
Inwentaryzacja nie jest osobnym projektem obok wyboru systemu klasy EZD, KSeF czy KSC. Jest pierwszym krokiem każdego z nich, wykonanym raz, zamiast cztery razy po kawałku.
Sektor publiczny – JST
Sekretarz i skarbnik nie muszą znać architektury IT. Potrzebują rejestru systemów i umów, ryzyk KSC/NIS 2 i jednej strony, którą da się położyć przed Zarządem i Radą.
Spółki komunalne
Prezes MPEC, wodociągów czy spółki komunikacyjnej dostaje jedną rekomendację od własnego działu. Druga, niezależna opinia przed podpisem: co zintegruje się z systemem finansowo-księgowym i ile naprawdę kosztuje w pięć lat.
Biznes
Wybór i wdrożenie nowego ERP, obsługa reklamacji, procesowy CRM, obieg dokumentów kosztowych pod KSeF, zarządzanie umowami, onboarding i offboarding pracowników: spisuję wymagania z zarządem, rozmawiam z Waszym IT i z dostawcami, porównuję oferty (w spółkach-córkach według purchasing guidelines centrali), nadzoruję realizację projektu i towarzyszącą mu zmianę organizacyjną. Koncepcję dostajecie po jednej rozmowie, w ok. 2 dni.
KSeF, e-Doręczenia, e-Archiwum, NIS 2, platformy aplikacyjne, standardy modelowania procesów, procesy kadrowe i rekrutacyjne, procesy finansowe, procesy związane z obsługą klientów, budowa całościowych systemów aplikacyjnych integrujących się z systemami klasy ERP, e-commerce, marketplace B2B. Te same problemy w czterech światach: urzędu, spółki komunalnej, portu i korporacji przemysłowej. Różne perspektywy generują ogromny bagaż doświadczeń doradczych.
18 lat pracy z JST nad budową strategii i architektury jednolitej platformy wymiany informacji tworzącej faktyczny e-urząd. Zaprojektowanych i wdrożonych ponad 40 modułów, w tym: EZD, e-archiwum, e-zarząd, e-rada, e-nabory, e-rekrutacje, konsultacje społeczne, e-delegacje, e-szkolenia, obsługa radnych, 12 rejestrów publicznych i dwa portale internetowe.
Opracowanie, wdrożenie i uruchomienie platformy pracy grupowej i zarządzania procesami biznesowymi, obejmującej m.in.: elektroniczne archiwum postępowań, elektroniczny obieg dokumentów kosztowych, e-teczki pracownicze, zarządzanie korespondencją i asystę prawną.
Opracowanie koncepcji i wdrożenie całościowego rozwiązania typu procure-to-pay dla międzynarodowej korporacji przemysłowej działającej w Polsce. Rola lidera zarządzania zmianą wobec zarządu, CFO oraz głównej księgowej. Dziewiąty rok rozwoju systemu typu BPM (business process management). Kolejne rozbudowy obejmowały procesy takie jak reklamacje, umowy i aneksy, wydawanie próbek, niezgodności magazynowe, zarządzanie jakością, pełnomocnictwa, wnioski o zaopiniowanie zmian, zarządzanie korespondencją w integracji z e-Doręczeniami oraz obsługę płatności i paczek bankowych w integracji z systemem bankowym.
Wielojęzyczny system obsługi kontrahentów na platformie procesowej: rejestracja, zapytania, oferty i reklamacje — w użyciu do dziś. Identyfikacja celów, analiza wymagań i opracowanie koncepcji systemu zarządzania relacjami z interesariuszami.
Opracowanie koncepcji i celów oraz wdrożenie platformy pracy grupowej dla 800 użytkowników. Opracowanie wymagań i celów, analiza biznesowa i procesowa oraz wdrożenie procesowego systemu CRM łączącego dane wszystkich spółek w grupie.
I wiele innych, w tym instytuty naukowe, spółdzielcze kasy oszczędnościowo-kredytowe, urzędy miast, przedsiębiorstwa elektromontażowe, zakłady energetyczne, deweloperzy mieszkaniowi i ogólnopolskie radio.
Chcesz dowiedzieć się więcej o moich doświadczeniach? Pełne résumé na stronie O mnie
Spisane wprost, bo o to pytają sekretarze, prezesi i kierownicy IT, zanim zgodzą się wpuścić kogoś z zewnątrz do swoich systemów.
Zależnie od liczby systemów i wydziałów 15–25 tys. zł netto za 2–6 tygodni pracy, z pełnym kompletem dokumentów strategicznych na wyjściu. To mniej niż próg 170 tys. zł netto, więc zamówienie nie wymaga postępowania w trybie ustawy o zamówieniach publicznych. Dokładną wycenę ustalam po krótkiej rozmowie o skali organizacji.
Nie. Trwa 2–6 tygodni i kończy się wymaganiami, klauzulami umownymi i macierzą integracji, czyli tym, co i tak trzeba przygotować przed postępowaniem. Zwykle skraca przygotowanie postępowania, bo zastępuje zbieranie ofert od dostawców jako punkt wyjścia.
Dział IT ocenia rozwiązania technicznie. Zarząd potrzebuje kogoś, kto oceni je z jego perspektywy — ryzyko, koszt całkowity, zgodność regulacyjna, interes organizacji w rozmowie z dostawcą — niezależnie od rekomendacji IT, nie zamiast niej. To druga, niezależna opinia, nie konkurencja dla własnego zespołu.
To ta sama rola, którą międzynarodowo nazywa się „fractional CIO” — u nas po prostu nazwana po polsku. Różnica jest w granicy: Krogis nie przejmuje działu IT ani jego budżetu i nie nadzoruje informatyków. Reprezentuje zarząd — tłumaczy jego intencje na wymagania, a działowi IT pomaga przełożyć swoje potrzeby na język, który zarząd zrozumie i zaakceptuje. To rola doradcza, tłumacząca i reprezentacyjna, nie zarządcza wobec zespołu technicznego.
Zacznijcie od tego, co już macie: jakie systemy, dane, integracje i umowy nowy system ma zastąpić albo z czym ma współpracować. Wyznaczcie osobę po stronie organizacji, która decyduje o procesach, i ustalcie, po czym poznacie, że wdrożenie się udało. Wymagania opiszcie językiem procesów, a dopiero potem rozmawiajcie z dostawcami. Inwentaryzacja daje ten punkt startu w 2–6 tygodni.
System, który dobrze wspiera proces i ma zapewnione wsparcie producenta, zwykle warto rozwijać. System bez wsparcia, z ręcznym przepisywaniem danych i rosnącym kosztem utrzymania jest kandydatem do wymiany. Porównujcie koszt całkowity w kilkuletnim horyzoncie, a nie tylko cenę nowej licencji, i policzcie, ile integracji i danych trzeba będzie przenieść. Kategoryzacja systemów z inwentaryzacji porządkuje tę decyzję dla całej organizacji naraz.