Moins de risques, moins de dépenses, et un projet mené en collaboration avec quelqu’un qui sait quelles questions poser. Nous commençons par un inventaire des systèmes informatiques : 2 à 6 semaines, en dessous du seuil des marchés publics. Pour le secteur public (collectivités locales), les entreprises de services publics et les entreprises dont l’équipe informatique est absorbée par la maintenance.
Pendant deux décennies, j’étais du côté du fournisseur, chargé de comprendre ce dont les métiers avaient réellement besoin — même lorsqu’ils ne parvenaient pas à le formuler clairement. Aujourd’hui, je mets cette même compétence au service des directions, de l’autre côté de la table : du côté du client.
Cela concerne l’inventaire, les achats et la traduction du risque dans le langage de la décision — pas la sécurité en tant que telle. Le service informatique détient généralement ce savoir ; j’aide à le transformer en décision de la direction, et inversement.
Conçus de zéro pour votre organisation, dans un format modifiable, sous licence perpétuelle. Au total, 16 documents et outils qui posent les fondations de la transformation numérique et de la mise en œuvre d’une stratégie informatique à long terme — dont une présentation et une séance pour la direction, comprises dans le prix.
Une synthèse d’une page pour la direction, un rapport d’inventaire à présenter à la direction, à la chambre régionale des comptes (RIO) et à la Cour suprême de contrôle (NIK), un tableur de 35 attributs par système et une matrice des intégrations avec les systèmes centraux de l’État. Connaître l’état actuel (« AS IS ») est indispensable pour définir l’état cible (« TO BE »).
Une stratégie de numérisation à 10 ans, un catalogue de standards techniques, 20 clauses contractuelles types pour le cahier des charges (SWZ) et une politique d’usage responsable de l’IA.
Une fiche d’initiative numérique, une grille d’évaluation d’architecture, une méthode d’inventaire à reconduire par vos propres moyens, un registre de 20 risques avec carte de chaleur et un plan de conduite du changement.
Des schémas d’architecture, un glossaire d’environ 150 termes et sigles, et une présentation de 12 à 15 diapositives avec une séance de 60 à 90 minutes pour la direction, comprise dans le prix. La présentation couvre les risques identifiés et la manière de les atténuer, y compris les risques personnels des membres de la direction.
La même séquence a fonctionné pour la numérisation de collectivités locales et d’entreprises de services publics : un périmètre étroit et concret au départ, étendu à d’autres processus à mesure que la confiance s’installe.
Un registre des applications avec responsable, contrat, licence, coût et fin de support. Une cartographie des processus couverts et non couverts, une cartographie des intégrations et des ressaisies manuelles. Un registre des risques : points de défaillance uniques, dépendance à un fournisseur, écarts au regard du KRI, de NIS 2, d’e-Doręczenia et du KSeF. Une synthèse d’une page pour la direction.
Issu de l’inventaire : le registre des systèmes et le registre des risques, point de départ de la gestion des risques qu’exige la loi. On ne peut pas protéger ce qui ne figure pas sur la liste.
Issu de l’inventaire : une catégorisation A/B/C/D documentée et la justification de chaque décision d’achat, prêtes à être présentées aux contrôleurs.
Les couches des registres, des processus et des intégrations. Les standards adoptés par l’organisation : structure organisationnelle pour le modèle d’habilitations, standards d’interface, rôle des groupes de données dans l’architecture, standards de modélisation des processus, feuille de route à 3 ans au service des objectifs fixés, lignes directrices pour les achats informatiques (par exemple des API documentées) et structuration des postes budgétaires à chiffrer, investissement et exploitation compris (coût total de possession), dans le respect de la réglementation applicable (KSC, NIS 2, EZD).
L’inventaire montre ce que vous avez, ce qui vous manque et ce qu’il faut corriger, ainsi que le coût total de possession : investissements ponctuels et coûts d’exploitation incompressibles. C’est le projet de dépenses qu’attendent le conseil et le trésorier pour planifier les budgets à venir.
Issu de l’inventaire : la matrice d’intégration avec le système financier et comptable et la liste des systèmes qui doivent échanger des données avec lui.
Entretiens, cartographies des processus, modèle de données, champs, vues, notifications, intégrations et scénarios de test, consignés avant le lancement de l’appel d’offres. S’y ajoute la préparation des échanges avec les fournisseurs : questions à poser, matrice d’achat et participation aux réunions en tant que représentant du client. Mais avant tout, la réponse à la question du critère de succès du déploiement : pourquoi nous le faisons et quels résultats nous en attendons.
Issu de l’inventaire : la cartographie du flux documentaire et des intégrations, les exigences de migration, les clauses contractuelles. Sans cela, la migration reproduit dans le nouveau système les erreurs de l’ancien circuit documentaire. S’y ajoute la répartition des fonctions existantes et possibles entre les systèmes, par exemple : quel système doit assurer l’envoi en masse du courrier via e-Doręczenia.
Une réunion mensuelle avec le secrétaire général ou le PDG et le responsable informatique, un rapport mensuel sur l’exploitation et les risques, un comité de numérisation trimestriel, une revue trimestrielle des risques et des contrats critiques, un avis obligatoire avant tout achat important.
Périmètre : gouvernance informatique et décisions, registre des systèmes tenu à jour, analyse et optimisation des processus, achats et risque de dépendance vis-à-vis des fournisseurs, traduction des risques et avis sur ceux-ci entre la direction et le service informatique, portefeuille de projets.
Les 90 premiers jours d’une nouvelle collaboration : diagnostic et « signaux d’alerte » urgents, mise en place des registres et de la revue des contrats, rapport à la direction avec une feuille de route à 12–24 mois.
L’inventaire n’est pas un projet distinct, mené à côté du choix d’un système de classe EZD, du KSeF ou du KSC. C’est la première étape de chacun d’eux, réalisée une seule fois plutôt que quatre fois, par morceaux.
Secteur public – collectivités locales
Le secrétaire général et le trésorier n’ont pas besoin de connaître l’architecture informatique. Il leur faut un registre des systèmes et des contrats, les risques KSC/NIS 2 et une synthèse d’une page à présenter à l’exécutif et au conseil.
Entreprises de services publics
Le PDG d’une société de chauffage urbain, de distribution d’eau ou de transport public reçoit une seule recommandation, celle de son propre service. Un second avis, indépendant, avant la signature : ce qui s’intégrera au système financier et comptable, et ce que cela coûte réellement sur cinq ans.
Entreprises
Choix et déploiement d’un nouvel ERP, traitement des réclamations, CRM orienté processus, circuit des pièces de dépenses adapté au KSeF, gestion des contrats, arrivée et départ des collaborateurs : je formalise les besoins avec la direction, j’échange avec votre équipe informatique et avec les fournisseurs, je compare les offres (dans les filiales, selon les règles d’achat du siège), je supervise la réalisation du projet et le changement organisationnel qui l’accompagne. Vous recevez un concept après un seul entretien, en 2 jours environ.
KSeF, e-Doręczenia, e-Archiwum, NIS 2, plateformes applicatives, standards de modélisation des processus, processus RH et de recrutement, processus financiers, processus de relation client, construction de systèmes applicatifs complets intégrés à des systèmes de classe ERP, e-commerce, places de marché B2B. Les mêmes problèmes dans quatre univers : une administration, une entreprise de services publics, un port et un groupe industriel. Ces regards croisés forment un vaste bagage d’expérience de conseil.
18 ans de travail avec des collectivités locales sur la stratégie et l’architecture d’une plateforme unifiée d’échange d’informations, qui fait d’elles de véritables administrations électroniques. Plus de 40 modules conçus et déployés, notamment : EZD, e-archives, e-exécutif, e-conseil, e-appels à candidatures, e-recrutement, consultations publiques, e-déplacements professionnels, e-formation, accompagnement des élus, 12 registres publics et deux portails internet.
Conception, déploiement et mise en service d’une plateforme de travail collaboratif et de gestion des processus métier couvrant notamment : l’archive électronique des procédures d’achat, le circuit électronique des pièces de dépenses, les dossiers numériques du personnel, la gestion du courrier et l’assistance juridique.
Conception et déploiement d’une solution complète de type procure-to-pay pour un groupe industriel international implanté en Pologne. Rôle de pilote de la conduite du changement auprès du conseil d’administration, du directeur financier et du chef comptable. Neuvième année de développement d’un système de type BPM (business process management). Les extensions successives ont couvert des processus tels que les réclamations, les contrats et avenants, la remise d’échantillons, les écarts de stock, la gestion de la qualité, les procurations, les demandes d’avis sur les modifications, la gestion du courrier intégrée à e-Doręczenia ainsi que le traitement des paiements et des lots de virements intégré au système bancaire.
Un système multilingue de gestion des partenaires commerciaux sur une plateforme de processus : enregistrement, demandes, offres et réclamations — toujours en service aujourd’hui. Identification des objectifs, analyse des besoins et conception d’un système de gestion de la relation avec les parties prenantes.
Définition du concept et des objectifs, puis déploiement d’une plateforme de travail collaboratif pour 800 utilisateurs. Définition des besoins et des objectifs, analyse métier et analyse des processus, puis déploiement d’un CRM orienté processus réunissant les données de toutes les sociétés du groupe.
Et bien d’autres, notamment des instituts de recherche, des caisses coopératives d’épargne et de crédit, des mairies, des entreprises d’installations électriques, des entreprises du secteur de l’énergie, des promoteurs immobiliers et une radio nationale.
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Énoncés sans détour, car ce sont les questions que posent les secrétaires généraux, les PDG et les responsables informatiques avant de laisser un intervenant extérieur accéder à leurs systèmes.
Selon le nombre de systèmes et de services, le prix de 2 à 6 semaines de travail reste inférieur au seuil des marchés publics, avec à la clé un ensemble complet de documents stratégiques. Le montant étant inférieur à ce seuil, la commande ne nécessite pas de procédure au titre de la loi sur les marchés publics. Je fixe le prix exact après un court entretien sur la taille de votre organisation.
Non. Il dure de 2 à 6 semaines et aboutit aux exigences, aux clauses contractuelles et à la matrice d’intégration, c’est-à-dire à ce qu’il faudrait de toute façon préparer avant l’appel d’offres. En général, il raccourcit même la préparation de l’appel d’offres, car il remplace la collecte d’offres auprès des fournisseurs comme point de départ.
Le service informatique évalue les solutions sous l’angle technique. La direction a besoin de quelqu’un qui les évalue de son point de vue — risque, coût total, conformité réglementaire, intérêts de l’organisation face au fournisseur — indépendamment de la recommandation de l’informatique, et non à sa place. C’est un second avis indépendant, pas une concurrence pour votre équipe.
C’est le même rôle, que l’on appelle à l’international « fractional CIO », c’est-à-dire CIO à temps partiel — en Pologne, il porte simplement un nom polonais. La différence tient à la limite du rôle : Krogis ne reprend ni le service informatique ni son budget, et n’encadre pas les informaticiens. Krogis représente la direction : il traduit ses intentions en exigences et aide le service informatique à formuler ses besoins dans une langue que la direction comprendra et acceptera. C’est un rôle de conseil, de traduction et de représentation, et non un rôle de management de l’équipe technique.
Commencez par ce que vous avez déjà : quels systèmes, données, intégrations et contrats le nouveau système doit remplacer, ou avec quoi il doit fonctionner. Désignez au sein de l’organisation une personne qui décide des processus, et convenez de la manière dont vous saurez que le déploiement a réussi. Décrivez les besoins dans le langage des processus, et seulement ensuite parlez aux fournisseurs. L’inventaire vous donne ce point de départ en 2 à 6 semaines.
Un système qui soutient bien le processus et bénéficie du support de l’éditeur mérite généralement d’être développé. Un système sans support, avec des ressaisies manuelles et des coûts de maintenance croissants, est candidat au remplacement. Comparez le coût total sur plusieurs années, et pas seulement le prix d’une nouvelle licence, et chiffrez le nombre d’intégrations et le volume de données à migrer. La catégorisation des systèmes issue de l’inventaire structure cette décision pour toute l’organisation à la fois.