La sérénité
Vous savez ce que vous avez, ce qu’il faut faire et dans quel ordre. Quelqu’un de votre côté veille à la cohérence de l’ensemble, et vos décisions peuvent être défendues devant le conseil, la direction et les contrôles.
Le changement numérique dans l’organisation. Avec un conseiller qui fait le lien entre la direction, l’informatique et les fournisseurs.
Krogis est le cabinet indépendant de conseil en transformation numérique de Wojciech Kroczak : je conseille les directions des administrations, des entreprises municipales et des sociétés en matière de transformation numérique, depuis l’inventaire de l’existant, en passant par la définition des résultats attendus, la feuille de route des changements et des projets, l’évaluation de la préparation au changement, l’atténuation des risques, la planification des standards, la stratégie de transformation numérique et la stratégie d’adoption par les utilisateurs, jusqu’à l’appui lors des échanges sur les solutions et déploiements envisagés. La direction est responsable de la transformation numérique et de la conduite du changement qui l’accompagne. Je traduis la stratégie et les besoins en exigences et en procédures organisationnelles, je vous aide à mener les échanges avec les fournisseurs et j’accompagne l’organisation tout au long du changement. En règle générale, nous commençons par un inventaire des systèmes informatiques et de l’organisation dans son ensemble : 2 à 6 semaines, en dessous du seuil des marchés publics.
- Je réponds dans les 2 jours ouvrés
- Premier appel : 30 minutes, gratuit
- Indépendant des fournisseurs
- Secteur public – collectivités localessystème de classe EZD, intégration des systèmes métier, KSC, budget à défendre devant le conseil
- Entreprises de services publicsKSeF, e-Doręczenia, ERP, flux documentaire, archive électronique, procédures d’achat dématérialisées, dossiers numériques du personnel, signature électronique
- Entreprisesdéploiements de systèmes informatiques, réunions avec les fournisseurs, gestion dématérialisée des réunions de la direction, intégration de systèmes, optimisation des processus, IA agentique
Ce que cela vous apporte.
De meilleurs résultats
La transformation numérique sert les objectifs de l’organisation et les équipes adoptent la nouvelle façon de travailler : l’investissement porte ses fruits dans le travail de tous les jours, et pas seulement dans une présentation.
Moins d’écueils et d’erreurs
Vous évitez les mauvaises technologies, les mauvais fournisseurs et le piège du vendor lock-in (dépendance à un seul fournisseur). Des exigences rédigées avant l’achat, ce sont moins de corrections après la mise en service.
Le coût d’une erreur. Un conseiller coûte généralement moins cher qu’une seule technologie mal choisie, qu’un seul mauvais prestataire ou qu’un seul piège dans un contrat. Voyez comment j’accompagne la transformation numérique.
Qui manque autour de la table quand le prestataire arrive.
Le fournisseur arrive avec une offre, l’intégrateur avec un modèle, le service informatique avec la maintenance quotidienne des systèmes. Dans la plupart des organisations, personne n’a quatre choses dans son périmètre de responsabilités.
- Un traducteur des besoinsL’organisation sait comment elle travaille, mais elle le décrit dans le langage du quotidien : « on fait comme ça depuis des années ». Un fournisseur a besoin d’exigences : des scénarios, des règles et des critères de recette. Quelqu’un doit les faire émerger et les consigner par écrit, faute de quoi le système reçoit ce qui entre dans le modèle.
- Un échange permanent avec le prestataireLes exigences rédigées doivent être vérifiées en cours de route, et non à la fin : le confort de travail, le déroulement des processus, les intégrations, la rapidité et les volumes de données. Sans cela, l’organisation découvre les problèmes à la recette ou après la mise en service, quand les corrections coûtent le plus cher.
- Un point de référenceLa façon de travailler actuelle est connue et adaptée aux personnes, malgré ses défauts. Sans mesurer la situation d’aujourd’hui (nombre d’étapes, durée des opérations, volumes), il est difficile de savoir si les choses vont mieux après le changement.
- Une sécurisation stratégique de la continuitéLes acheteurs n’en parlent généralement pas et les fournisseurs ne l’indiquent pas d’eux-mêmes, si bien que cela n’apparaît qu’après le déploiement : la dépendance à un seul éditeur (vendor lock-in), le temps de réponse et la rapidité, le coût total de possession, la possibilité de changer de fournisseur et l’expérience utilisateur (UX). Quelqu’un doit poser la question avant le démarrage.
Vérifiez par vous-mêmes. Êtes-vous capables de décrire au fournisseur, de façon vérifiable, ce qui dans le nouveau système doit fonctionner aussi bien qu’aujourd’hui ? Qui, de votre côté, dira « ce n’est pas ce dont nous avons besoin » et le justifiera dans le langage des exigences ? Qui vérifiera que le système tiendra votre volume de données avant que les utilisateurs ne le fassent ? Qui interrogera le fournisseur sur le temps de réponse, le coût total de possession et la possibilité de changer de fournisseur avant que vous ne signiez le contrat ? Si la réponse est « nous ne savons pas », c’est précisément ce rôle. Nous commençons par l’inventaire, car il donne un point de référence, puis nous passons aux exigences et au suivi de leur réalisation.
Pendant plus de 20 ans, j’ai traduit les objectifs des parties prenantes dans le langage de la réalisation de projets.
Pendant deux décennies, j’étais du côté du fournisseur, chargé de comprendre ce dont les métiers avaient réellement besoin — même lorsqu’ils ne parvenaient pas à le formuler clairement. Aujourd’hui, je mets cette même compétence au service des directions, de l’autre côté de la table : du côté du client.
- ~20 ans
- d’expérience en expression des besoins et en déploiements
- 2008–2026
- une relation continue avec des collectivités locales
- 16
- documents et outils à l’issue de l’inventaire
La direction et l’informatique portent parfois des regards différents sur les mêmes sujets. Je fais la traduction entre les deux, pour que l’action de chacun serve les objectifs communs de l’organisation.
Cela concerne l’inventaire, les achats et la traduction du risque dans le langage de la décision — pas la sécurité en tant que telle. Le service informatique détient généralement ce savoir ; j’aide à le transformer en décision de la direction, et inversement.
Cinq niveaux de responsabilité. Nous commençons par un périmètre étroit, que nous élargissons à mesure que la confiance grandit.
La même séquence a fonctionné pour la transformation numérique de collectivités locales et d’entreprises de services publics : un périmètre étroit et concret au départ, étendu à d’autres processus à mesure que la confiance s’installe.
Inventaire des systèmes et des processus informatiques
Un registre des applications avec responsable, contrat, licence, coût et fin de support. Une cartographie des processus couverts et non couverts, une cartographie des intégrations et des ressaisies manuelles. Un registre des risques : points de défaillance uniques, dépendance à un fournisseur, écarts au regard du KRI (cadre national d’interopérabilité), de NIS 2, d’e-Doręczenia (service public polonais de notification électronique) et du KSeF (système national polonais de facturation électronique). Une synthèse d’une page pour la direction.
KSC / NIS 2 obligations et sanctions pour l’organisation et sa direction
Issu de l’inventaire : le registre des systèmes et le registre des risques, point de départ de la gestion des risques qu’exige la loi polonaise sur le système national de cybersécurité (KSC). On ne peut pas protéger ce qui ne figure pas sur la liste.
Contrôles de la RIO et de la NIK, audits à tout moment
Issu de l’inventaire : une catégorisation A/B/C/D documentée et la justification de chaque décision d’achat, prêtes à être présentées aux contrôleurs.
Stratégie numérique et architecture cible
Les couches des registres, des processus et des intégrations. Les standards adoptés par l’organisation : structure organisationnelle pour le modèle d’habilitations, standards d’interface, rôle des groupes de données dans l’architecture, standards de modélisation des processus, feuille de route à 3 ans au service des objectifs fixés, lignes directrices pour les achats informatiques (par exemple des API documentées) et structuration des postes budgétaires à chiffrer, investissement et exploitation compris (coût total de possession), dans le respect de la réglementation applicable (KSC, NIS 2, EZD — gestion électronique des documents dans l’administration).
Budget de l’année prochaine le projet se prépare à l’automne
L’inventaire montre ce que vous avez, ce qui vous manque et ce qu’il faut corriger, ainsi que le coût total de possession : investissements ponctuels et coûts d’exploitation incompressibles. C’est le projet de dépenses qu’attendent le conseil et le trésorier pour planifier les budgets à venir.
KSeF, EZD, workflow, comptabilité, dossier numérique du personnel cela exige un processus intégré
Issu de l’inventaire : la matrice d’intégration avec le système financier et comptable et la liste des systèmes qui doivent échanger des données avec lui.
Conduite du changement
Un changement doit s’accorder à la culture de l’organisation et au rythme des personnes qui le vivront. J’analyse la culture organisationnelle, les particularités des utilisateurs et les systèmes sur lesquels ils travaillent aujourd’hui, puis j’élabore sur cette base une stratégie d’adoption : qui adopte la nouvelle façon de travailler, à quel rythme, avec quel accompagnement et dans quel ordre.
Cela ne se présente pas de la même manière pour un service qui reçoit les habitants, pour la comptabilité ou pour le service technique. J’adapte le plan de communication, les formations et les indicateurs à chacun de ces groupes, et non à un utilisateur unique et moyen. Il en va de même pour les outils d’IA : leur adoption dépend de la confiance des personnes et de la clarté sur qui est responsable de quoi.
Un rythme auquel l’organisation n’est pas prête résistance et surcharge des personnes
Issu du diagnostic : une cartographie des groupes d’utilisateurs, de leurs systèmes et habitudes actuels, distinguant ceux qui passeront vite de ceux qui ont besoin de plus de temps et d’accompagnement. Une seule formation pour tous suffit rarement.
Cahier des charges en vue de l’appel d’offres
Entretiens, cartographies des processus, modèle de données, champs, vues, notifications, intégrations et scénarios de test, consignés avant le lancement de l’appel d’offres. S’y ajoute la préparation des échanges avec les fournisseurs : questions à poser, matrice d’achat et participation aux réunions en tant que représentant du client. Mais avant tout, la réponse à la question du critère de succès du déploiement : pourquoi nous le faisons et quels résultats nous en attendons.
Système de classe EZD obligation annoncée, échéance reportée au plus tôt à 2029
Issu de l’inventaire : la cartographie du flux documentaire et des intégrations, les exigences de migration, les clauses contractuelles. Sans cela, la migration reproduit dans le nouveau système les erreurs de l’ancien circuit documentaire. S’y ajoute la répartition des fonctions existantes et possibles entre les systèmes, par exemple : quel système doit assurer l’envoi en masse du courrier via e-Doręczenia.
Conseiller en transformation numérique
Une réunion mensuelle avec le secrétaire général ou le directeur général et le responsable informatique, un rapport mensuel sur l’exploitation et les risques, un comité trimestriel de transformation numérique, une revue trimestrielle des risques et des contrats critiques, un avis obligatoire avant tout achat important.
Périmètre : gouvernance informatique et décisions, registre des systèmes tenu à jour, analyse et optimisation des processus, achats et risque de dépendance vis-à-vis des fournisseurs, traduction des risques et avis sur ceux-ci entre la direction et le service informatique, portefeuille de projets.
Les 90 premiers jours d’une nouvelle collaboration : diagnostic et « signaux d’alerte » urgents, mise en place des registres et de la revue des contrats, rapport à la direction avec une feuille de route à 12–24 mois.
Chacune de ces obligations commence par la même question : de quoi disposons-nous réellement ?
L’inventaire n’est pas un projet distinct, mené à côté du choix d’un système de classe EZD, du KSeF ou du KSC. C’est la première étape de chacun d’eux, réalisée une seule fois plutôt que quatre fois, par morceaux.
Quel que soit le périmètre, le même chemin : du chaos informationnel à une décision unique et défendable.
- ReconnaissanceEntretiens, revue des documents et des systèmes, une première image de la situation, sans idées préconçues.
- Une vision communeUne cartographie unique et cohérente des processus, des coûts, des risques et des dépendances — lisible par la direction comme par l’informatique.
- Options de décisionDes options réalistes, avec les conséquences, le coût et le risque de chacune, sans favoriser aucun fournisseur.
- Suivi de la réalisationUne présence du côté du client lors du choix, du déploiement et de la recette — pas seulement au stade de la conception.
- Bilan des résultatsVérifier que la décision a produit l’effet attendu — et préparer l’étape suivante.
Au bout de 2 à 6 semaines, la direction reçoit quatre ensembles de documents, et non un rapport qui finira dans un tiroir.
Conçus de zéro pour votre organisation, dans un format modifiable, sous licence perpétuelle. Au total, 16 documents et outils qui posent les fondations de la transformation numérique et de la mise en œuvre d’une stratégie informatique à long terme — dont une présentation et une séance pour la direction, comprises dans le prix.
Fondations · inventaire2 à 6 semaines · en dessous du seuil des marchés publics · 16 documents et outils
Connaissance de l’état actuel 4 documents
Une synthèse d’une page pour la direction, un rapport d’inventaire à présenter à la direction, à la chambre régionale des comptes (RIO) et à la Cour suprême de contrôle (NIK), un tableur de 35 attributs par système et une matrice des intégrations avec les systèmes centraux de l’État. Connaître l’état actuel (« AS IS ») est indispensable pour définir l’état cible (« TO BE »).
Stratégie et standards pour l’avenir 4 documents
Une stratégie de transformation numérique à 10 ans, un catalogue de standards techniques, 20 clauses contractuelles types pour le cahier des charges (SWZ) et une politique d’usage responsable de l’IA.
Outils de pilotage pour les projets suivants 5 outils
Une fiche d’initiative numérique, une grille d’évaluation d’architecture, une méthode d’inventaire à reconduire par vos propres moyens, un registre de 20 risques avec carte de chaleur et un plan de conduite du changement.
Communication et décision de la direction 3 éléments
Des schémas d’architecture, un glossaire d’environ 150 termes et sigles, et une présentation de 12 à 15 diapositives avec une séance de 60 à 90 minutes pour la direction, comprise dans le prix. La présentation couvre les risques identifiés et la manière de les atténuer, y compris les risques personnels des membres de la direction.
Secteur public – collectivités locales
Un système de classe EZD : obligation annoncée, échéance reportée au plus tôt à 2029. Avant de choisir une voie, faites le point sur ce que vous avez déjà.
Le secrétaire général et le trésorier n’ont pas besoin de connaître l’architecture informatique. Il leur faut un registre des systèmes et des contrats, les risques KSC/NIS 2 et une synthèse d’une page à présenter à l’exécutif et au conseil.
- Aide au choix d’un système de classe EZDLa cartographie du flux documentaire et des intégrations, avant que la voie de migration ne soit décidée.
- Accompagnement du projet EZDÉchanges avec les fournisseurs, discussions sur l’intégration et aide à l’organisation des formations.
- Contrats intégrés au registre central des contrats (CRU JSFP)L’EZD vu à travers d’autres projets : préparation et rédaction des contrats avec intégration au CRU JSFP.
- Factures KSeF et leur circuitRécupération des factures depuis le KSeF, validation sur le fond, contrôle formel et comptable, puis saisie des factures dans le système comptable.
- Planification des projets suivantsRecrutements et appels à candidatures, consultations publiques, gestion dématérialisée des séances de l’exécutif, planification, validation et remboursement des déplacements professionnels.
- KSC / NIS 2Le registre des systèmes et des risques, point de départ de la gestion des risques qu’exige la loi.
- Un budget défendable devant le conseilRépartition des dépenses informatiques entre obligations réglementaires et investissements, avec le coût de l’inaction.
Entreprises de services publics
Flux documentaire (KSeF), e-Doręczenia, signatures électroniques, archive électronique des procédures d’achat, remplacement de l’ERP. Mieux vaut inscrire tout cela dans une stratégie cohérente.
Le directeur général d’une société de chauffage urbain, de distribution d’eau ou de transport public reçoit une seule recommandation, celle de son propre service. Un second avis, indépendant, avant la signature : ce qui s’intégrera au système financier et comptable, et ce que cela coûte réellement sur cinq ans.
- KSeF et circuit des facturesUne matrice d’intégration avec le système comptable plutôt qu’un îlot applicatif de plus.
- Intégration avec la comptabilité et l’ERPL’exigence d’intégration inscrite au cahier des charges dès le premier jour, et non ajoutée par avenant après la signature.
- Dossier numérique du personnel et modules suivantsCatégories A/B/C/D et ordre de déploiement, pour que chaque module s’insère dans l’existant.
- Gestion du courrier (EZD)Le circuit du courrier dans un système de classe EZD.
- Signature électroniqueChoisir les types de signature électronique adaptés aux différents usages, pour supprimer les documents papier.
- Intégration avec e-DoręczeniaEnvoi et réception des courriers via e-Doręczenia, sans ressaisie d’un système à l’autre.
- Courrier multicanalMise en place et gestion de la réception multicanal du courrier et de son envoi en masse.
Entreprises
Vous avez un projet à mener, et votre équipe informatique a déjà fort à faire avec la maintenance. Quelqu’un de votre côté vous sera utile.
Choix et déploiement d’un nouvel ERP, traitement des réclamations, CRM orienté processus, circuit des pièces de dépenses adapté au KSeF, gestion des contrats, arrivée et départ des collaborateurs : je formalise les besoins avec la direction, j’échange avec votre équipe informatique et avec les fournisseurs, je compare les offres (dans les filiales, selon les règles d’achat du siège), je supervise la réalisation du projet et le changement organisationnel qui l’accompagne. Vous recevez un concept après un seul entretien, en 2 jours environ.
- 15 minutes d’entretien, un concept en 2 joursRecueillir des besoins détaillés et rédiger un cahier des charges peut être fastidieux, et les équipes ne voient pas toujours où cela mène. Avant de s’y lancer, il faut une esquisse visuelle de ce que la direction a en tête — pour juger de l’orientation avant que quiconque n’écrive la première page de documentation.
- Offres comparées selon les règles du siègeUne matrice de critères : ce qui compte, ce qui compte moins, qui l’a, qui ne l’a pas, comment chacun a répondu, ma recommandation. La décision vous appartient ; ce travail administratif, pour lequel l’informatique n’a pas le temps et la direction pas de poste dédié, c’est moi qui m’en charge, dans le coût même du projet.
- Représenter la direction pendant le déploiementLa direction ne revient sur le sujet que lorsqu’une décision doit être prise.
- Un grand projet du siège, par exemple un ERP communRéunions avec les fournisseurs, échanges sur l’intégration et synthèses condensées pour la direction et l’informatique, utiles dans les échanges avec le siège — pour que la direction ne revienne sur le sujet que lorsqu’une vraie décision s’impose.
Des relations de 8 à 18 ans, poursuivies au fil des vagues réglementaires successives.
KSeF, e-Doręczenia, e-Archiwum, NIS 2, plateformes applicatives, standards de modélisation des processus, processus RH et de recrutement, processus financiers, processus de relation client, construction de systèmes applicatifs complets intégrés à des systèmes de classe ERP, e-commerce, places de marché B2B. Les mêmes problèmes dans quatre univers : une administration, une entreprise de services publics, un port et un groupe industriel. Ces regards croisés forment un vaste bagage d’expérience de conseil.
- 2008–2026Collectivités locales
18 ans de travail avec des collectivités locales sur la stratégie et l’architecture d’une plateforme unifiée d’échange d’informations, qui fait d’elles de véritables administrations électroniques. Plus de 40 modules conçus et déployés, notamment : EZD, e-archives, e-exécutif, e-conseil, e-appels à candidatures, e-recrutement, consultations publiques, e-déplacements professionnels, e-formation, accompagnement des élus, 12 registres publics et deux portails internet.
- 2019–2026Entreprises de services publics : chauffage urbain, distribution d’eau, transports urbains
Conception, déploiement et mise en service d’une plateforme de travail collaboratif et de gestion des processus métier couvrant notamment : l’archive électronique des procédures d’achat, le circuit électronique des pièces de dépenses, les dossiers numériques du personnel, la gestion du courrier et l’assistance juridique.
- 2017–2026Filiale industrielle d’un groupe étranger
Conception et déploiement d’une solution complète de type procure-to-pay pour un groupe industriel international implanté en Pologne. Rôle de pilote de la conduite du changement auprès de la direction, du directeur financier et de la cheffe comptable. Neuvième année de développement d’un système de type BPM (business process management). Les extensions successives ont couvert des processus tels que les réclamations, les contrats et avenants, la remise d’échantillons, les écarts de stock, la gestion de la qualité, les procurations, les demandes d’avis sur les modifications, la gestion du courrier intégrée à e-Doręczenia ainsi que le traitement des paiements et des lots de virements intégré au système bancaire.
- 2018–2026Terminal à conteneurs
Un système CRM pour le service client et le service commercial, bâti sur une plateforme de processus : contacts, demandes reçues via le site web, calcul et préparation des offres, réclamations — toujours en service aujourd’hui. Identification des objectifs, analyse des besoins et conception d’un système de gestion de la relation avec les parties prenantes.
- 2006–2013Groupe polonais de sociétés de production
Définition du concept et des objectifs, puis déploiement d’une plateforme de travail collaboratif pour 800 utilisateurs. Définition des besoins et des objectifs, analyse métier et analyse des processus, puis déploiement d’un CRM orienté processus réunissant les données de toutes les sociétés du groupe.
Et bien d’autres, notamment des instituts de recherche, des caisses coopératives d’épargne et de crédit, des mairies, des entreprises d’installations électriques, des entreprises du secteur de l’énergie, des promoteurs immobiliers et une radio nationale.
Vous souhaitez en savoir plus sur mon expérience ? Le CV complet sur la page « À propos »
Du côté du client. Dans la langue de la direction, pas dans le jargon technique.
- Expérience managériale et technologique
- Plus de 20 ans d’analyses, de recueil des besoins, de déploiements et de relations de service menés directement avec des directions générales, des directeurs financiers et des directeurs informatiques.
- Connaissance des réalités des collectivités locales, des entreprises de services publics et des entreprises
- Collaboration avec des collectivités locales, des sociétés de distribution d’eau, de chauffage urbain et de transports urbains, le secteur de l’énergie, des industriels, des terminaux à conteneurs, des entreprises de logistique, des promoteurs immobiliers, des banques et des compagnies d’assurance.
- Traduire les objectifs métier en technologie, en risques et en décisions finales
- Registres des risques, feuilles de route d’investissement à trois ans et documentation des besoins, sur la base de laquelle se fait la recette des contrats et des registres publics. Un soutien réel dans la prise de décision.
- Accompagner la direction dans ses décisionsJe comprends les objectifs fixés à la direction et les inquiétudes qui pèsent sur elle, et je la guide dans les sujets de transformation numérique pour qu’elle puisse dialoguer utilement avec sa propre équipe informatique — et pas seulement accepter des recommandations toutes faites.
- Représentant du client face aux fournisseursJe prépare les questions aux fournisseurs, la matrice d’achat pour comparer les offres et les critères d’interopérabilité, pour une décision éclairée — et pour l’audit qui viendra plus tard.
- Prototyper l’intention : 15 minutes, un concept en 2 jours environLa direction sait décrire un problème en un quart d’heure, mais n’a pas le temps de rédiger les besoins. Moi, je l’ai — et je reviens avec un concept ou un prototype avant que le projet n’ait engendré le moindre coût.
- Représentant de la direction dans l’équipe projetUne fois le projet lancé, je veille, lors des réunions de suivi, à ce qu’il reste fidèle à l’intention de départ — la direction ne revient sur le sujet que lorsqu’une décision s’impose vraiment.
- Planifier l’IA dans l’organisationL’IA ne demande pas la permission : elle met sens dessus dessous les modèles économiques que nous connaissons. Aujourd’hui, chaque entreprise devient une entreprise technologique, quel que soit son secteur. Ventes, marketing, opérations, service client ou travail de bureau routinier sur ordinateur : d’ici quelques années, la majeure partie de ces tâches sera entre les mains de l’intelligence artificielle. S’adapter à ce changement n’est plus une ambition ni une tendance. C’est la seule façon de rester dans la course.
Quatre principes sur lesquels repose toute collaboration.
Énoncés sans détour, car ce sont les questions que posent les secrétaires généraux, les directeurs généraux et les responsables informatiques avant de laisser un intervenant extérieur accéder à leurs systèmes.
- Indépendance vis-à-vis des fournisseursJe ne vends ni systèmes, ni licences, ni déploiements, et je ne perçois de commission d’aucun fournisseur. Ma recommandation peut être « n’achetez pas » ou « gardez ce que vous avez ».
- ConfidentialitéUn accord de confidentialité avant le premier document. Les informations sur vos systèmes, vos contrats et vos coûts ne sont communiquées ni à d’autres clients ni dans des études de cas sans votre accord.
- Propriété des livrablesLes registres, cartographies, standards et clauses vous appartiennent, dans un format modifiable et sans limite de durée. Vous pouvez continuer à les tenir à jour vous-mêmes ou avec un autre conseiller.
- Données personnellesL’inventaire porte sur les systèmes, les contrats et les processus, et non sur les données des habitants ou des clients. Je n’accède pas aux bases de données ; si un accès est indispensable, ce sera uniquement sur votre matériel et sur la base d’une autorisation en bonne et due forme.
Avant de m’écrire : les réponses aux questions les plus fréquentes.
Combien coûte l’inventaire des systèmes informatiques d’une administration ou d’une entreprise ?
Selon le nombre de systèmes et de services, le prix de 2 à 6 semaines de travail reste inférieur au seuil des marchés publics, avec à la clé un ensemble complet de documents stratégiques. Le montant étant inférieur à ce seuil, la commande ne nécessite pas de procédure au titre de la loi sur les marchés publics. Je fixe le prix exact après un court entretien sur la taille de votre organisation.
Nous avons une échéance de déploiement. L’inventaire ne risque-t-il pas de la retarder ?
Non. Il dure de 2 à 6 semaines et aboutit aux exigences, aux clauses contractuelles et à la matrice d’intégration, c’est-à-dire à ce qu’il faudrait de toute façon préparer avant l’appel d’offres. En général, il raccourcit même la préparation de l’appel d’offres, car il remplace la collecte d’offres auprès des fournisseurs comme point de départ.
Nous avons notre propre service informatique. Pourquoi faire appel à un conseiller externe ?
Le service informatique évalue les solutions sous l’angle technique. La direction a besoin de quelqu’un qui les évalue de son point de vue — risque, coût total, conformité réglementaire, intérêts de l’organisation face au fournisseur — indépendamment de la recommandation de l’informatique, et non à sa place. C’est un second avis indépendant, pas une concurrence pour votre équipe.
Quelle différence entre un conseiller en transformation numérique et un CIO à temps partiel ?
C’est le même rôle, que l’on appelle à l’international « fractional CIO », c’est-à-dire CIO à temps partiel — en Pologne, il porte simplement un nom polonais. La différence tient à la limite du rôle : Krogis ne reprend ni le service informatique ni son budget, et n’encadre pas les informaticiens. Krogis représente la direction : il traduit ses intentions en exigences et aide le service informatique à formuler ses besoins dans une langue que la direction comprendra et acceptera. C’est un rôle de conseil, de traduction et de représentation, et non un rôle de management de l’équipe technique.
Comment préparer l’organisation au déploiement d’un nouveau système informatique ?
Commencez par ce que vous avez déjà : quels systèmes, données, intégrations et contrats le nouveau système doit remplacer, ou avec quoi il doit fonctionner. Désignez au sein de l’organisation une personne qui décide des processus, et convenez de la manière dont vous saurez que le déploiement a réussi. Décrivez les besoins dans le langage des processus, et seulement ensuite parlez aux fournisseurs. L’inventaire vous donne ce point de départ en 2 à 6 semaines.
Quand remplacer un système, et quand le moderniser ?
Un système qui soutient bien le processus et bénéficie du support de l’éditeur mérite généralement d’être développé. Un système sans support, avec des ressaisies manuelles et des coûts de maintenance croissants, est candidat au remplacement. Comparez le coût total sur plusieurs années, et pas seulement le prix d’une nouvelle licence, et chiffrez le nombre d’intégrations et le volume de données à migrer. La catégorisation des systèmes issue de l’inventaire structure cette décision pour toute l’organisation à la fois.
En quoi le déploiement d’un système diffère-t-il du changement d’une organisation ?
Le déploiement s’achève avec la recette : le système fonctionne. Le changement s’achève quand les personnes travaillent chaque jour de la nouvelle façon. Le premier se commande auprès d’un prestataire ; le second exige un diagnostic de la culture et des utilisateurs, ainsi qu’un plan d’adoption. En savoir plus : conduite du changement.
Faut-il déployer l’IA dans une administration ou une entreprise ?
Oui, s’il existe un objectif concret, un processus décrit et un responsable de la décision clairement identifié. Commencez par mettre de l’ordre dans les données et les processus, par établir un registre des endroits où l’IA est déjà utilisée et par fixer des règles d’usage. L’IA ne réparera pas le chaos, elle ne fera que l’accélérer. Les obligations juridiques dépendent de la manière dont elle est utilisée ; il convient donc de les vérifier pour chaque usage précis.
Parlons de la décision, avant qu’un fournisseur ne la prenne à votre place.
Écrivez à : wojciech.kroczak@krogis.pl
Appelez le +48 516 401 658
- Je réponds dans les 2 jours ouvrés
- Premier appel : 30 minutes, gratuit
- Aucune préparation préalable nécessaire