Ro
Dere vet hva dere har, hva som må gjøres og i hvilken rekkefølge. Noen på deres side har oversikt over helheten, og beslutningene kan forsvares overfor kommunestyret, styret og kontrollorganene.
Digital endring i organisasjonen. Med en rådgiver som oversetter mellom ledelsen, IT og leverandørene.
Krogis er Wojciech Kroczaks uavhengige rådgivning innen digitalisering: jeg rådgir ledelsen i offentlige virksomheter, kommunale selskaper og bedrifter i digital transformasjon, fra kartlegging av dagens situasjon, via definisjon av ønskede resultater, veikart for endringer og prosjekter, vurdering av endringsberedskap, risikoreduksjon og planlegging av standarder, digitaliseringsstrategi og strategi for brukertilpasning, til støtte i samtaler om mulige løsninger og innføringer. Ledelsen har ansvaret for digitaliseringen og endringsledelsen som følger med. Jeg oversetter strategi og behov til krav og organisatoriske prosedyrer, hjelper dere å føre samtalene med leverandørene og støtter organisasjonen gjennom endringen. Som regel begynner vi med en kartlegging av IT-systemene og av organisasjonen som helhet: 2–6 uker, under terskelverdien for offentlige anskaffelser.
- Jeg svarer innen 2 virkedager
- Første samtale: 30 minutter, uten kostnad
- Uavhengig av leverandører
- Offentlig sektor – kommuneret system i EZD-klassen, integrasjon av fagsystemer, KSC, et budsjett som kan forsvares overfor kommunestyret
- Kommunale forsyningsselskaperKSeF, e-Doręczenia, ERP, dokumentflyt, digitalt arkiv, elektroniske anskaffelsesprosesser, digitale personalmapper, elektroniske signaturer
- Næringslivinnføring av IT-systemer, møter med leverandører, digital håndtering av ledelsesmøter, systemintegrasjon, prosessoptimalisering, agentbasert AI
Hva dere får ut av det.
Bedre resultater
Digitaliseringen tjener organisasjonens mål, og menneskene tar den nye arbeidsmåten til seg, så investeringen betaler seg i det daglige arbeidet og ikke bare i en presentasjon.
Færre skjær og feil
Dere unngår feil teknologi og feil leverandører, og fellen vendor lock-in (innlåsing hos én leverandør). Krav som er skrevet ned før anskaffelsen gir færre rettelser etter oppstart.
Prisen for en feil. En rådgiver koster vanligvis mindre enn én feilvalgt teknologi, én uegnet leverandør eller én felle i kontrakten. Se hvordan jeg leder digital transformasjon.
Hvem som mangler rundt bordet når leverandøren dukker opp.
Leverandøren kommer med et tilbud, integratoren med en mal, IT-avdelingen med den daglige driften av systemene. I de fleste organisasjoner har ingen fire ting i sitt ansvarsområde.
- En som oversetter behoveneOrganisasjonen vet hvordan den arbeider, men beskriver det i hverdagsspråket: «slik har vi gjort det i årevis». Leverandøren trenger krav: scenarioer, regler og akseptkriterier. Noen må hente dem ut av dere og skrive dem ned, ellers havner det som passer i malen, i systemet.
- En fast dialog med leverandørenKravene som er skrevet ned, må kontrolleres underveis og ikke først til slutt: arbeidsflyt og brukervennlighet, prosessforløp, integrasjoner, ytelse og datavolumer. Uten det oppdager organisasjonen problemene ved aksept eller etter oppstart, når rettelsene koster mest.
- Et referansepunktDagens arbeidsmåte er kjent og tilpasset menneskene, til tross for sine svakheter. Uten å måle hvordan det er i dag (antall trinn, tid per operasjon, volumer) er det vanskelig å avgjøre om det er bedre etter endringen.
- Strategisk sikring av kontinuitetOppdragsgiverne spør vanligvis ikke om dette, og leverandørene opplyser det ikke selv, så det kommer først frem etter innføringen: avhengighet av én produsent (vendor lock-in), svartid og ytelse, totale eierkostnader, muligheten til å bytte leverandør og brukeropplevelse (UX). Noen må stille spørsmålet før oppstart.
Sjekk selv. Kan dere beskrive for leverandøren hva som i det nye systemet skal fungere like godt som i dag, på en måte som lar seg kontrollere? Hvem på deres side sier «dette er ikke det vi trenger» og begrunner det i kravenes språk? Hvem kontrollerer at systemet klarer deres datavolum før brukerne gjør det? Hvem spør leverandøren om svartid, totale eierkostnader og muligheten til å bytte leverandør før dere signerer kontrakten? Hvis svaret er «vi vet ikke», er det nettopp denne rollen. Vi begynner med kartleggingen, fordi den gir et referansepunkt, og går deretter videre til kravene og oppfølgingen av at de blir oppfylt.
I over 20 år besto jobben min i å oversette interessentenes mål til språket i prosjektgjennomføringen.
I to tiår sto jeg på leverandørens side og hadde ansvaret for å forstå hva virksomheten egentlig trengte – også når den ikke selv klarte å sette tydelige ord på det. I dag tilbyr jeg den samme kompetansen til ledelser fra den andre siden av bordet: kundens.
- ~20 år
- erfaring med krav og innføring
- 2008–2026
- sammenhengende samarbeid med kommunal sektor
- 16
- dokumenter og verktøy fra kartleggingen
Ledelsen og IT ser av og til de samme tingene fra ulike vinkler. Jeg oversetter mellom de to, slik at begge parter arbeider mot organisasjonens felles mål.
Det gjelder kartlegginger, innkjøp og oversettelse av risiko til beslutningenes språk – ikke sikkerhet i seg selv. IT-avdelingen har som regel den kunnskapen; jeg hjelper til med å gjøre den om til en beslutning i ledelsen, og omvendt.
Fem ansvarsnivåer. Vi begynner med et smalt omfang og utvider det etter hvert som tilliten vokser.
Den samme rekkefølgen har fungert ved digitaliseringen av kommuner og kommunale forsyningsselskaper: et smalt, konkret omfang til å begynne med, som utvides til flere prosesser etter hvert som tilliten bygges opp.
Kartlegging av IT-systemer og prosesser
Et register over applikasjoner med eier, kontrakt, lisens, kostnad og dato for opphør av støtte. Et kart over støttede og ikke-støttede prosesser, et kart over integrasjoner og manuell dobbeltregistrering. Et risikoregister: enkeltpunkter for feil, leverandørinnlåsing, mangler i forhold til KRI (de nasjonale interoperabilitetskravene), NIS 2, e-Doręczenia (offisiell digital post) og KSeF (det nasjonale e-fakturasystemet). Én side til ledelsen.
KSC / NIS 2 plikter og sanksjoner for organisasjonen og ledelsen
Kartleggingen gir: et systemregister og et risikoregister – utgangspunktet for den risikostyringen loven krever. Man kan ikke beskytte noe som ikke står på listen.
Kontroll fra RIO og NIK, revisjon kan komme når som helst
Kartleggingen gir: en dokumentert A/B/C/D-kategorisering og en begrunnelse for hver innkjøpsbeslutning, klar til å vises fram for kontrollørene.
Digitaliseringsstrategi og målarkitektur
Lag av registre, prosesser og integrasjoner. Standarder som organisasjonen vedtar: en organisasjonsstruktur for tilgangsmodellen, standarder for brukergrensesnitt, datagruppenes rolle i arkitekturen, standarder for prosessmodellering, et treårig veikart som realiserer de avtalte målene, retningslinjer for IT-innkjøp (f.eks. dokumenterte API-er) og en strukturert oppdeling av budsjettpostene som skal estimeres, med både investering og drift (totale eierkostnader), i tråd med gjeldende regelverk (KSC, NIS 2, EZD).
Neste års budsjett utarbeides om høsten
Kartleggingen viser hva dere har, hva dere mangler og hva som må utbedres, i tillegg til de totale eierkostnadene: engangsinvesteringer og de driftskostnadene som ikke kan unngås. Det er nettopp det utgiftsoverslaget kommunestyret og økonomisjefen forventer for å kunne planlegge kommende budsjetter.
KSeF, EZD, arbeidsflyt, økonomi og regnskap, digitale personalmapper dette krever en integrert prosess
Kartleggingen gir: en integrasjonsmatrise med økonomisystemet og en liste over systemene som må utveksle data med det.
Endringsledelse
Endringen må passe til organisasjonens kultur og til tempoet til menneskene som skal gjennom den. Jeg kartlegger organisasjonskulturen, brukernes særtrekk og systemene de arbeider i i dag, og på det grunnlaget utarbeider jeg en tilpasningsstrategi: hvem som går over til den nye arbeidsmåten, i hvilket tempo, med hvilken støtte og i hvilken rekkefølge.
Det ser annerledes ut for en avdeling som betjener innbyggerne enn for regnskapet eller en teknisk avdeling. Kommunikasjonsplan, opplæring og måleindikatorer tilpasser jeg hver av disse gruppene, ikke én gjennomsnittlig bruker. Det samme gjelder AI-verktøy: bruken avhenger av menneskenes tillit og av at det er klart hvem som har ansvar for hva.
Et tempo organisasjonen ikke er klar for motstand og overbelastning hos menneskene
Fra kartleggingen: et kart over brukergruppene, deres nåværende systemer og vaner, delt inn i dem som går raskt over og dem som trenger mer tid og støtte. Én opplæring for alle strekker sjelden til.
Kravspesifikasjon for anskaffelsen
Intervjuer, prosesskart, en datamodell, felt, visninger, varsler, integrasjoner og testscenarioer, skrevet ned før anskaffelsen kunngjøres. I tillegg forberedelse til samtalene med leverandørene: spørsmålene som bør stilles, en innkjøpsmatrise og deltakelse i møter som kundens representant. Men framfor alt et svar på hva suksess for innføringen betyr: hvorfor vi gjør dette, og hvilke resultater vi forventer.
Et system i EZD-klassen varslet plikt, fristen er skjøvet til tidligst 2029
Kartleggingen gir: et kart over dokumentflyt og integrasjoner, krav til migreringen, kontraktsklausuler. Uten dette flytter migreringen bare feilene fra den gamle dokumentflyten over i det nye systemet. I tillegg en fordeling av eksisterende og mulige funksjoner mellom systemene – for eksempel hvilket system som skal stå for masseutsendelse av korrespondanse via e-Doręczenia.
Digitaliseringsrådgiver
Et månedlig møte med kommunedirektøren eller administrerende direktør og IT-sjefen, en månedlig drifts- og risikorapport, et digitaliseringsutvalg hvert kvartal, en kvartalsvis gjennomgang av risikoer og kritiske kontrakter og en obligatorisk rådgivende uttalelse før ethvert større innkjøp.
Omfang: IT-styring og beslutninger, et levende systemregister, prosessanalyse og -optimalisering, innkjøp og risikoen for leverandørinnlåsing, oversettelse og vurdering av risiko mellom ledelsen og IT, prosjektporteføljen.
De første 90 dagene av et nytt samarbeid: en innledende vurdering og eventuelle akutte «røde flagg», etablering av registrene og gjennomgang av kontraktene, og en rapport til ledelsen med et veikart for 12–24 måneder.
Hver eneste av disse forpliktelsene begynner med det samme spørsmålet: Hva har vi egentlig?
Kartleggingen er ikke et eget prosjekt ved siden av valget av et system i EZD-klassen (elektronisk saks- og dokumenthåndtering), KSeF eller etterlevelse av KSC (den polske cybersikkerhetsloven). Den er det første steget i alle sammen – gjort én gang i stedet for fire ganger, bit for bit.
Uansett omfang er ruten den samme: fra spredt, kaotisk informasjon til én beslutning som kan forsvares.
- RekognoseringIntervjuer, gjennomgang av dokumenter og systemer og et første bilde av situasjonen, uten forhåndsantakelser.
- Et felles bildeEtt helhetlig kart over prosesser, kostnader, risikoer og avhengigheter – forståelig for både ledelsen og IT.
- BeslutningsalternativerReelle alternativer med konsekvenser, kostnad og risiko for hvert av dem, uten å favorisere noen leverandør.
- Oppfølging av gjennomføringenTil stede på kundens side ved valg, innføring og overtakelse – ikke bare i konseptfasen.
- Måling av resultatetKontroll av om beslutningen ga det forventede resultatet – og forberedelse til neste fase.
Etter 2–6 uker får ledelsen fire sett med dokumenter, ikke en rapport som havner i skuffen.
Utarbeidet fra bunnen av for organisasjonen deres, i et redigerbart format og med tidsubegrenset lisens. Til sammen 16 dokumenter og verktøy som utgjør fundamentet for den digitale omstillingen og for gjennomføringen av en langsiktig IT-strategi – blant dem en presentasjon og en gjennomgang for ledelsen, begge inkludert i prisen.
Fundament · kartlegging2–6 uker · under terskelverdien for offentlige anskaffelser · 16 dokumenter og verktøy
Kunnskap om nåsituasjonen 4 dokumenter
Én side til ledelsen, en kartleggingsrapport som kan legges fram for ledelsen, regionalt revisjonskammer (RIO) og Polens riksrevisjon (NIK), et regneark med 35 attributter per system og en matrise over integrasjoner med de sentrale statlige systemene. Kunnskap om «AS IS»-situasjonen er nødvendig for å kunne fastsette «TO BE»-situasjonen.
Strategi og standarder for framtiden 4 dokumenter
En digitaliseringsstrategi for 10 år, en katalog over tekniske standarder, 20 standardiserte kontraktsklausuler til konkurransegrunnlaget (SWZ) og en policy for ansvarlig bruk av AI.
Styringsverktøy for kommende prosjekter 5 verktøy
Et mandat for digitale initiativer, et vurderingsskjema for arkitektur, en kartleggingsmetodikk dere kan gjenta selv, et register over 20 risikoer med varmekart og en plan for endringsledelse.
Kommunikasjon og ledelsens beslutning 3 elementer
Arkitekturdiagrammer, en ordliste med rundt 150 begreper og forkortelser og en presentasjon på 12–15 lysbilder med en gjennomgang på 60–90 minutter for ledelsen, inkludert i prisen. Presentasjonen tar for seg de identifiserte risikoene og hvordan de kan reduseres, også personlig risiko for medlemmene av ledelsen.
Offentlig sektor – kommuner
Et system i EZD-klassen: varslet plikt, fristen er skjøvet til tidligst 2029. Før dere velger vei, bør dere sjekke hva dere allerede har.
Kommunedirektøren og økonomisjefen trenger ikke å kunne IT-arkitektur. De trenger et register over systemer og kontrakter, en oversikt over KSC/NIS 2-risikoer og et sammendrag på én side som de kan legge fram for kommunens ledelse og kommunestyret.
- Hjelp til å velge et system i EZD-klassenEt kart over dokumentflyt og integrasjoner, før veien for migreringen velges.
- Støtte i EZD-prosjektetSamtaler med leverandører, drøftinger om integrasjon og hjelp til å organisere opplæring.
- Kontrakter integrert med CRU JSFP, det sentrale registeret over offentlig sektors kontrakterEZD sett i lys av andre prosjekter: forberedelse og utarbeidelse av kontrakter sammen med integrasjon mot CRU JSFP.
- KSeF-fakturaer og fakturaflytenHenting av fakturaer fra KSeF, faglig godkjenning, formell og regnskapsmessig kontroll og overføring av fakturaene til økonomisystemet.
- Planlegging av de neste prosjekteneRekruttering og søknadsrunder, offentlige høringer, digital håndtering av ledelsesmøter og planlegging, godkjenning og oppgjør av tjenestereiser.
- KSC / NIS 2Et register over systemer og risikoer – utgangspunktet for den risikostyringen loven krever.
- Et budsjett som kan forsvares overfor kommunestyretEn oppdeling av IT-utgiftene i lovpålagte forpliktelser og investeringer, med kostnaden ved ikke å gjøre noe.
Kommunale forsyningsselskaper
Dokumentflyt (KSeF), e-Doręczenia, digitale signaturer, et digitalt arkiv over anskaffelsesprosesser, utskifting av ERP. Det lønner seg å samle alt dette i én helhetlig strategi.
Administrerende direktør i et fjernvarmeselskap, et vannverk eller et kollektivtransportselskap får én anbefaling fra sin egen avdeling. En annen, uavhengig vurdering før signering: hva som faktisk lar seg integrere med økonomisystemet, og hva det egentlig koster over fem år.
- KSeF og fakturaflytEn integrasjonsmatrise med økonomisystemet i stedet for enda en isolert applikasjonsøy.
- Integrasjon med økonomi- og ERP-systemerEt integrasjonskrav skrevet inn i spesifikasjonen fra første dag, ikke lagt til gjennom en tilleggsavtale etter signering.
- Digitale personalmapper og flere modulerA/B/C/D-kategorier og en innføringsrekkefølge, slik at hver modul kobles på det som allerede finnes.
- Korrespondansehåndtering (EZD)Korrespondanseflyt i et system i EZD-klassen.
- Digitale signaturerValg av riktig type elektronisk signatur for hvert bruksområde, slik at papirdokumentene kan fases ut.
- Integrasjon med e-DoręczeniaSending og mottak av brev via e-Doręczenia uten dobbeltregistrering av data mellom systemene.
- Korrespondanse i flere kanalerEtablering og drift av mottak i flere kanaler og masseutsendelse av korrespondanse.
Næringsliv
Dere har et prosjekt som skal gjennomføres, og IT-avdelingen har mer enn nok med driften. Da hjelper det å ha noen på deres side.
Valg og innføring av et nytt ERP-system, reklamasjonshåndtering, et prosessbasert CRM, flyt for kostnadsbilag under KSeF, kontraktsstyring, on- og offboarding av ansatte: Jeg utarbeider kravene sammen med ledelsen, snakker med IT-avdelingen deres og med leverandørene, sammenligner tilbud (for datterselskaper opp mot konsernets innkjøpsretningslinjer) og følger opp både prosjektet og den organisatoriske endringen det fører med seg. Dere får et konsept etter én samtale, på rundt 2 dager.
- 15 minutters samtale, et konsept på 2 dagerÅ samle inn detaljerte krav og skrive en spesifikasjon kan være et tungt arbeid, og folk ser ikke alltid hvor det bærer. Før det arbeidet begynner, trengs det en visuell skisse av det ledelsen har i tankene – slik at retningen kan vurderes før noen skriver første side med dokumentasjon.
- Tilbud sammenlignet opp mot konsernets retningslinjerEn kriteriematrise: hva som er viktig, hva som er mindre viktig, hvem som tilbyr hva, hvordan hver leverandør svarte, og min anbefaling. Dere tar beslutningen; det administrative fotarbeidet som IT ikke har tid til, og som ledelsen ikke har noen å sette på, tar jeg meg av som en del av prosjektets egne kostnader.
- Ledelsens representant under innføringenLedelsen kommer bare tilbake til saken når det faktisk må tas en beslutning.
- Et stort prosjekt fra konsernets hovedkontor, f.eks. et felles ERP-systemMøter med leverandører, drøftinger om integrasjon og konsise sammendrag for ledelsen og IT til bruk i kommunikasjonen med hovedkontoret – slik at ledelsen bare kommer tilbake til saken når det skal tas en reell beslutning.
Samarbeid som har vart fra 8 til 18 år, gjennom den ene reguleringsbølgen etter den andre.
KSeF, e-Doręczenia, e-arkiv, NIS 2, applikasjonsplattformer, standarder for prosessmodellering, HR- og rekrutteringsprosesser, økonomiprosesser, kundeserviceprosesser, bygging av helhetlige applikasjonssystemer integrert med ERP-systemer, netthandel, B2B-markedsplasser. De samme problemene i fire svært ulike miljøer: en offentlig etat, et kommunalt selskap, en havn og et industrikonsern. Å se dem fra så mange vinkler har gitt et rikt tilfang av rådgivningserfaring.
- 2008–2026Kommunal sektor
18 års arbeid med kommunal sektor om strategi og arkitektur for en enhetlig plattform for informasjonsutveksling som gjør en reell digital forvaltning mulig. Over 40 moduler utformet og innført, blant annet EZD (elektronisk saks- og dokumenthåndtering), digitalt arkiv, digitale ledermøter, digitale kommunestyremøter, digitale søknadsrunder, digital rekruttering, offentlige høringer, digitale tjenestereiser, digital opplæring, tjenester for kommunestyrerepresentanter, 12 offentlige registre og to nettportaler.
- 2019–2026Kommunale forsyningsselskaper: fjernvarme, vannverk, kollektivtransport
Utvikling, innføring og idriftsetting av en plattform for samhandling og styring av forretningsprosesser, som blant annet omfatter et digitalt arkiv over anskaffelsesprosesser, digital flyt for kostnadsbilag, digitale personalmapper, korrespondansehåndtering og juridisk bistand.
- 2017–2026Et industrielt datterselskap av et utenlandsk konsern
Konseptutvikling og innføring av en komplett procure-to-pay-løsning for et internasjonalt industrikonsern med virksomhet i Polen. Rollen som ansvarlig for endringsledelse overfor ledelsen, finansdirektøren (CFO) og regnskapssjefen. Nå i det niende året med videreutvikling av et BPM-system (business process management). Senere utvidelser omfattet prosesser som reklamasjoner, kontrakter og tilleggsavtaler, utlevering av vareprøver, lageravvik, kvalitetsstyring, fullmakter, anmodninger om uttalelse til endringer, korrespondansehåndtering integrert med e-Doręczenia og håndtering av betalinger og betalingsbunter integrert med banksystemet.
- 2018–2026En containerterminal
Et CRM-system for kundeservice og salg bygget på en prosessplattform: kontakter, forespørsler fra nettstedet, kalkulasjon og utarbeidelse av tilbud, reklamasjoner – fortsatt i bruk i dag. Identifisering av mål, kravanalyse og konseptutvikling for et system for styring av interessentrelasjoner.
- 2006–2013En polsk gruppe produksjonsselskaper
Utvikling av konsept og mål og innføring av en samhandlingsplattform for 800 brukere. Krav og mål, forretnings- og prosessanalyse og innføring av et prosessbasert CRM-system som knytter sammen data fra alle selskapene i gruppen.
Og mange andre, blant dem forskningsinstitutter, kooperative spare- og kredittkasser, byforvaltninger, elektroinstallasjonsbedrifter, energiselskaper, boligutviklere og en landsdekkende radiostasjon.
Vil dere vite mer om erfaringen min? Hele CV-en på siden Om meg
På kundens side. På ledelsens språk, ikke med teknisk sjargong.
- Ledelses- og teknologierfaring
- Over 20 år med analyser, kravinnhenting, innføringer og tjenesterelasjoner direkte med ledelser, finansdirektører og IT-direktører.
- Kjennskap til kommuner, kommunale selskaper og næringslivet
- Arbeid med kommuner, vannverk, fjernvarmeselskaper, kollektivtransportselskaper, energisektoren, produksjonsbedrifter, containerterminaler, logistikkselskaper, boligutviklere, banker og forsikringsselskaper.
- Forretningsmål omsatt til teknologi, risiko og endelige beslutninger
- Risikoregistre, treårige investeringsveikart og kravdokumentasjon som kontrakter og offentlige registre overtas på grunnlag av. Reell støtte i beslutningsprosessen.
- Støtte til ledelser i beslutningsprosessenJeg forstår målene og bekymringene en ledelse står overfor, og veileder den gjennom digitaliseringen slik at den kan føre en meningsfull dialog med sin egen IT-avdeling – ikke bare ta imot ferdige anbefalinger.
- Kundens representant overfor leverandørerJeg forbereder spørsmål til leverandørene, en innkjøpsmatrise for å sammenligne tilbud og kriterier for interoperabilitet til en velbegrunnet beslutning – og til revisjonen som kommer senere.
- Fra intensjon til prototype: 15 minutter, et konsept på ~2 dagerEn ledelse kan beskrive et problem på et kvarter, men har ikke tid til å skrive ned kravene. Det har jeg – og jeg kommer tilbake med et konsept eller en prototype før prosjektet har rukket å koste noe.
- Ledelsens representant i innføringsteametNår prosjektet er i gang, passer jeg på i de løpende møtene at det holder seg til den opprinnelige intensjonen – ledelsen kommer bare tilbake til saken når det virkelig må tas en beslutning.
- Planlegging av AI i organisasjonenAI spør ikke om lov – den snur forretningsmodellene vi kjenner, på hodet. I dag blir enhver virksomhet en teknologivirksomhet, uansett bransje. Salg, markedsføring, drift, kundeservice, rutinearbeid ved skrivebordet: om noen få år vil brorparten av dette arbeidet bli gjort av kunstig intelligens. Å tilpasse seg denne endringen er ikke lenger en ambisjon eller en trend. Det er den eneste måten å forbli konkurransedyktig på.
Fire prinsipper som ethvert samarbeid bygger på.
Skrevet rett ut, fordi det er disse spørsmålene kommunedirektører, administrerende direktører og IT-sjefer stiller før de slipper en utenforstående inn i systemene sine.
- Uavhengighet av leverandørerJeg selger ikke systemer, lisenser eller innføringer, og jeg tar ikke provisjon fra noen leverandør. Anbefalingen min kan godt være «ikke kjøp» eller «behold det dere har».
- KonfidensialitetEn taushetserklæring før det første dokumentet. Informasjon om systemene, kontraktene og kostnadene deres går aldri videre til andre kunder eller inn i kundecaser uten deres samtykke.
- Eierskap til leveranseneRegistrene, kartene, standardene og klausulene er deres, i et redigerbart format og uten tidsbegrensning. Dere kan vedlikeholde dem videre på egen hånd eller sammen med en annen rådgiver.
- PersonopplysningerKartleggingen omfatter systemer, kontrakter og prosesser, ikke innbyggernes eller kundenes data. Jeg ser ikke inn i databaser; hvis innsyn er uunngåelig, skjer det bare på deres eget utstyr og med formell fullmakt.
Før dere tar kontakt: svar på de vanligste spørsmålene.
Hva koster en IT-kartlegging for en offentlig etat eller et selskap?
Avhengig av antall systemer og avdelinger ligger prisen for 2–6 ukers arbeid under terskelverdien for offentlige anskaffelser, og til slutt får dere et komplett sett med strategiske dokumenter. Fordi beløpet ligger under terskelverdien, krever oppdraget ingen anskaffelsesprosedyre etter den polske loven om offentlige anskaffelser. Den nøyaktige prisen bekrefter jeg etter en kort samtale om størrelsen på organisasjonen deres.
Vi har en frist for innføringen. Blir den ikke forsinket av kartleggingen?
Nei. Den tar 2–6 uker og munner ut i krav, kontraktsklausuler og en integrasjonsmatrise – ting dere uansett måtte ha forberedt før anskaffelsen. Som regel forkorter den forberedelsene til anskaffelsen, fordi den erstatter innhenting av leverandørtilbud som utgangspunkt.
Vi har vår egen IT-avdeling. Hvorfor trenger vi en ekstern rådgiver?
IT vurderer løsninger teknisk. Ledelsen trenger noen som vurderer dem ut fra ledelsens eget perspektiv – risiko, totale kostnader, etterlevelse av regelverk, organisasjonens interesser overfor leverandøren – uavhengig av IT-avdelingens anbefaling, ikke i stedet for den. Det er en annen, uavhengig vurdering, ikke en konkurrent til deres eget team.
Hva er forskjellen på en digitaliseringsrådgiver og en deltids-CIO (fractional CIO)?
Det er den samme rollen som internasjonalt kalles «fractional CIO» – i Polen har den ganske enkelt et polsk navn. Forskjellen ligger i hvor grensen går: Krogis overtar ikke IT-avdelingen eller budsjettet dens og leder ikke de tekniske medarbeiderne. Krogis representerer ledelsen – oversetter intensjonene dens til krav og hjelper IT med å uttrykke sine behov på et språk som ledelsen forstår og kan godta. Det er en rådgivende, oversettende og representerende rolle, ikke en lederrolle overfor det tekniske teamet.
Hvordan forbereder vi organisasjonen på et nytt IT-system?
Begynn med det dere allerede har: hvilke systemer, data, integrasjoner og kontrakter det nye systemet skal erstatte eller samvirke med. Utpek en person på deres side som tar beslutninger om prosessene, og bli enige om hvordan dere skal vite at innføringen har lyktes. Skriv kravene på prosessenes språk, og snakk med leverandørene først etterpå. Kartleggingen gir dere det utgangspunktet på 2–6 uker.
Når bør vi bytte ut et system, og når bør vi modernisere det?
Et system som støtter prosessen godt og fortsatt har støtte fra leverandøren, er som regel verdt å videreutvikle. Et system uten støtte, med manuell dobbeltregistrering av data og økende driftskostnader, er en kandidat for utskifting. Sammenlign de totale kostnadene over flere år, ikke bare prisen på en ny lisens, og regn ut hvor mange integrasjoner og hvor mye data som må flyttes. Kategoriseringen av systemene fra kartleggingen skaper orden i denne beslutningen for hele organisasjonen på én gang.
Hva er forskjellen på å innføre et system og å endre en organisasjon?
Innføringen slutter med aksept: systemet fungerer. Endringen er først ferdig når folk arbeider på den nye måten til daglig. Det første bestiller man hos leverandøren, det andre krever kartlegging av kulturen og brukerne samt en tilpasningsplan. Mer: endringsledelse.
Er det verdt å innføre AI i en kommune eller et selskap?
Det er det, hvis det finnes et konkret mål, en beskrevet prosess og en navngitt beslutningseier. Begynn med å rydde i data og prosesser, med et register over hvor AI allerede brukes, og med regler for bruken. AI reparerer ikke kaos, den gjør det bare raskere. De juridiske forpliktelsene avhenger av hvordan AI brukes, så det er lurt å sjekke dem for de konkrete bruksområdene.
La oss snakke om beslutningen, før en leverandør tar den for dere.
Skriv til: wojciech.kroczak@krogis.pl
Ring: +48 516 401 658
- Jeg svarer innen 2 virkedager
- Første samtale: 30 minutter, uten kostnad
- Dere trenger ikke forberede noe