Mindre risiko, mindre penger brukt og et prosjekt som gjennomføres i samarbeid med noen som vet hvilke spørsmål som må stilles. Vi begynner med en IT-kartlegging av systemene deres: 2–6 uker, under terskelverdien for offentlige anskaffelser. For offentlig sektor (kommuner), kommunale selskaper og virksomheter der IT-avdelingen har nok med den daglige driften.
I to tiår sto jeg på leverandørens side og hadde ansvaret for å forstå hva virksomheten egentlig trengte – også når den ikke selv klarte å sette tydelige ord på det. I dag tilbyr jeg den samme kompetansen til ledelser fra den andre siden av bordet: kundens.
Det gjelder kartlegginger, innkjøp og oversettelse av risiko til beslutningenes språk – ikke sikkerhet i seg selv. IT-avdelingen har som regel den kunnskapen; jeg hjelper til med å gjøre den om til en beslutning i ledelsen, og omvendt.
Utarbeidet fra bunnen av for organisasjonen deres, i et redigerbart format og med tidsubegrenset lisens. Til sammen 16 dokumenter og verktøy som utgjør fundamentet for den digitale omstillingen og for gjennomføringen av en langsiktig IT-strategi – blant dem en presentasjon og en gjennomgang for ledelsen, begge inkludert i prisen.
Et sammendrag på én side for ledelsen, en kartleggingsrapport som kan legges fram for ledelsen, regionalt revisjonskammer (RIO) og Polens riksrevisjon (NIK), et regneark med 35 attributter per system og en matrise over integrasjoner med de sentrale statlige systemene. Kunnskap om «AS IS»-situasjonen er nødvendig for å kunne fastsette «TO BE»-situasjonen.
En digitaliseringsstrategi for 10 år, en katalog over tekniske standarder, 20 standardiserte kontraktsklausuler til konkurransegrunnlaget (SWZ) og en policy for ansvarlig bruk av AI.
Et mandat for digitale initiativer, et vurderingsskjema for arkitektur, en kartleggingsmetodikk dere kan gjenta selv, et register over 20 risikoer med varmekart og en plan for endringsledelse.
Arkitekturdiagrammer, en ordliste med rundt 150 begreper og forkortelser og en presentasjon på 12–15 lysbilder med en gjennomgang på 60–90 minutter for ledelsen, inkludert i prisen. Presentasjonen tar for seg de identifiserte risikoene og hvordan de kan reduseres, også personlig risiko for medlemmene av ledelsen.
Den samme rekkefølgen har fungert ved digitaliseringen av kommuner og kommunale forsyningsselskaper: et smalt, konkret omfang til å begynne med, som utvides til flere prosesser etter hvert som tilliten bygges opp.
Et register over applikasjoner med eier, kontrakt, lisens, kostnad og dato for opphør av støtte. Et kart over støttede og ikke-støttede prosesser, et kart over integrasjoner og manuell dobbeltregistrering. Et risikoregister: enkeltpunkter for feil, leverandørbinding, mangler i forhold til KRI, NIS 2, e-Doręczenia og KSeF. Et sammendrag på én side for ledelsen.
Kartleggingen gir: et systemregister og et risikoregister – utgangspunktet for den risikostyringen loven krever. Man kan ikke beskytte noe som ikke står på listen.
Kartleggingen gir: en dokumentert A/B/C/D-kategorisering og en begrunnelse for hver innkjøpsbeslutning, klar til å vises fram for kontrollørene.
Lag av registre, prosesser og integrasjoner. Standarder som organisasjonen vedtar: en organisasjonsstruktur for tilgangsmodellen, standarder for brukergrensesnitt, datagruppenes rolle i arkitekturen, standarder for prosessmodellering, et treårig veikart som realiserer de avtalte målene, retningslinjer for IT-innkjøp (f.eks. dokumenterte API-er) og en strukturert oppdeling av budsjettpostene som skal estimeres, med både investering og drift (totale eierkostnader), i tråd med gjeldende regelverk (KSC, NIS 2, EZD).
Kartleggingen viser hva dere har, hva dere mangler og hva som må utbedres, i tillegg til de totale eierkostnadene: engangsinvesteringer og de driftskostnadene som ikke kan unngås. Det er nettopp det utgiftsoverslaget kommunestyret og økonomisjefen forventer for å kunne planlegge kommende budsjetter.
Kartleggingen gir: en integrasjonsmatrise med økonomisystemet og en liste over systemene som må utveksle data med det.
Intervjuer, prosesskart, en datamodell, felt, visninger, varsler, integrasjoner og testscenarier, skrevet ned før anskaffelsen kunngjøres. I tillegg forberedelse til samtalene med leverandørene: spørsmålene som bør stilles, en innkjøpsmatrise og deltakelse i møter som kundens representant. Men framfor alt et svar på hva suksess for innføringen betyr: hvorfor vi gjør dette, og hvilke resultater vi forventer.
Kartleggingen gir: et kart over dokumentflyt og integrasjoner, krav til migreringen, kontraktsklausuler. Uten dette flytter migreringen bare feilene fra den gamle dokumentflyten over i det nye systemet. I tillegg en fordeling av eksisterende og mulige funksjoner mellom systemene – for eksempel hvilket system som skal stå for masseutsendelse av korrespondanse via e-Doręczenia.
Et månedlig møte med kommunedirektøren eller administrerende direktør og IT-sjefen, en månedlig drifts- og risikorapport, et digitaliseringsutvalg hvert kvartal, en kvartalsvis gjennomgang av risikoer og kritiske kontrakter og en obligatorisk rådgivende uttalelse før ethvert større innkjøp.
Omfang: IT-styring og beslutninger, et levende systemregister, prosessanalyse og -optimalisering, innkjøp og risikoen for leverandørbinding, oversettelse og vurdering av risiko mellom ledelsen og IT, prosjektporteføljen.
De første 90 dagene av et nytt samarbeid: en innledende vurdering og eventuelle akutte «røde flagg», etablering av registrene og gjennomgang av kontraktene, og en rapport til ledelsen med et veikart for 12–24 måneder.
Kartleggingen er ikke et eget prosjekt ved siden av valget av et system i EZD-klassen, KSeF eller etterlevelse av KSC. Den er det første steget i alle sammen – gjort én gang i stedet for fire ganger, bit for bit.
Offentlig sektor – kommuner
Kommunedirektøren og økonomisjefen trenger ikke å kunne IT-arkitektur. De trenger et register over systemer og kontrakter, en oversikt over KSC/NIS 2-risikoer og et sammendrag på én side som de kan legge fram for kommunens ledelse og kommunestyret.
Kommunale forsyningsselskaper
Administrerende direktør i et fjernvarmeselskap, et vannverk eller et kollektivtransportselskap får én anbefaling fra sin egen avdeling. En annen, uavhengig vurdering før signering: hva som faktisk lar seg integrere med økonomisystemet, og hva det egentlig koster over fem år.
Næringsliv
Valg og innføring av et nytt ERP-system, reklamasjonshåndtering, et prosessbasert CRM, flyt for kostnadsbilag under KSeF, kontraktsstyring, on- og offboarding av ansatte: Jeg utarbeider kravene sammen med ledelsen, snakker med IT-avdelingen deres og med leverandørene, sammenligner tilbud (for datterselskaper opp mot konsernets innkjøpsretningslinjer) og følger opp både prosjektet og den organisatoriske endringen det fører med seg. Dere får et konsept etter én samtale, på rundt 2 dager.
KSeF, e-Doręczenia, e-arkiv, NIS 2, applikasjonsplattformer, standarder for prosessmodellering, HR- og rekrutteringsprosesser, økonomiprosesser, kundeserviceprosesser, bygging av helhetlige applikasjonssystemer integrert med ERP-systemer, netthandel, B2B-markedsplasser. De samme problemene i fire svært ulike miljøer: en offentlig forvaltning, et kommunalt selskap, en havn og et industrikonsern. Å se dem fra så mange vinkler har gitt et rikt tilfang av rådgivningserfaring.
18 års arbeid med kommunal sektor om strategi og arkitektur for en enhetlig plattform for informasjonsutveksling som gjør en reell digital forvaltning mulig. Over 40 moduler utformet og innført, blant annet EZD, e-arkiv, e-ledelse, e-kommunestyre, digitale søknadsrunder, e-rekruttering, offentlige høringer, digitale tjenestereiser, e-læring, støtte til folkevalgte, 12 offentlige registre og to nettportaler.
Utvikling, innføring og idriftsetting av en plattform for samhandling og styring av forretningsprosesser, som blant annet omfatter et digitalt arkiv over anskaffelsesprosesser, digital flyt for kostnadsbilag, digitale personalmapper, korrespondansehåndtering og juridisk bistand.
Konseptutvikling og innføring av en komplett procure-to-pay-løsning for et internasjonalt industrikonsern med virksomhet i Polen. Rollen som ansvarlig for endringsledelse overfor ledelsen, finansdirektøren (CFO) og regnskapssjefen. Nå i det niende året med videreutvikling av et BPM-system (business process management). Senere utvidelser omfattet prosesser som reklamasjoner, kontrakter og tilleggsavtaler, utlevering av vareprøver, lageravvik, kvalitetsstyring, fullmakter, anmodninger om uttalelse til endringer, korrespondansehåndtering integrert med e-Doręczenia og håndtering av betalinger og betalingsbunter integrert med banksystemet.
Et flerspråklig system for håndtering av forretningspartnere, bygget på en prosessplattform: registrering, forespørsler, tilbud og reklamasjoner – fortsatt i bruk i dag. Identifisering av mål, kravanalyse og konseptutvikling for et system for styring av interessentrelasjoner.
Utvikling av konsept og mål og innføring av en samhandlingsplattform for 800 brukere. Krav og mål, forretnings- og prosessanalyse og innføring av et prosessbasert CRM-system som knytter sammen data fra alle selskapene i gruppen.
Og mange andre, blant dem forskningsinstitutter, samvirkebaserte spare- og kredittkasser, byforvaltninger, elektroinstallasjonsbedrifter, energiselskaper, boligutviklere og en landsdekkende radiostasjon.
Vil du vite mer om erfaringen min? Hele CV-en på siden Om meg
Skrevet rett ut, fordi det er disse spørsmålene kommunedirektører, administrerende direktører og IT-sjefer stiller før de slipper en utenforstående inn i systemene sine.
Avhengig av antall systemer og avdelinger ligger prisen for 2–6 ukers arbeid under terskelverdien for offentlige anskaffelser, og til slutt får dere et komplett sett med strategiske dokumenter. Fordi beløpet ligger under terskelverdien, krever oppdraget ingen anskaffelsesprosedyre etter den polske loven om offentlige anskaffelser. Den nøyaktige prisen bekrefter jeg etter en kort samtale om størrelsen på organisasjonen deres.
Nei. Den tar 2–6 uker og munner ut i krav, kontraktsklausuler og en integrasjonsmatrise – ting dere uansett måtte ha forberedt før anskaffelsen. Som regel forkorter den forberedelsene til anskaffelsen, fordi den erstatter innhenting av leverandørtilbud som utgangspunkt.
IT vurderer løsninger teknisk. Ledelsen trenger noen som vurderer dem ut fra ledelsens eget perspektiv – risiko, totale kostnader, etterlevelse av regelverk, organisasjonens interesser overfor leverandøren – uavhengig av IT-avdelingens anbefaling, ikke i stedet for den. Det er en annen, uavhengig vurdering, ikke konkurranse for deres eget team.
Det er den samme rollen som internasjonalt kalles «fractional CIO» – i Polen har den ganske enkelt et polsk navn. Forskjellen ligger i hvor grensen går: Krogis overtar ikke IT-avdelingen eller budsjettet dens og leder ikke de tekniske medarbeiderne. Krogis representerer ledelsen – oversetter intensjonene dens til krav og hjelper IT med å uttrykke sine behov på et språk som ledelsen forstår og kan godta. Det er en rådgivende, oversettende og representerende rolle, ikke en lederrolle overfor det tekniske teamet.
Begynn med det dere allerede har: hvilke systemer, data, integrasjoner og kontrakter det nye systemet skal erstatte eller samvirke med. Utpek en person på deres side som tar beslutninger om prosessene, og bli enige om hvordan dere skal vite at innføringen har lyktes. Skriv kravene på prosessenes språk, og snakk med leverandørene først etterpå. Kartleggingen gir dere det utgangspunktet på 2–6 uker.
Et system som støtter prosessen godt og fortsatt har støtte fra leverandøren, er som regel verdt å videreutvikle. Et system uten støtte, med manuell dobbeltregistrering av data og økende driftskostnader, er en kandidat for utskifting. Sammenlign de totale kostnadene over flere år, ikke bare prisen på en ny lisens, og regn ut hvor mange integrasjoner og hvor mye data som må flyttes. Kategoriseringen av systemene fra kartleggingen skaper orden i denne beslutningen for hele organisasjonen på én gang.