Menos riesgo, menos dinero gastado y un proyecto desarrollado junto a alguien que sabe qué preguntas hacer. Empezamos por un inventario de sistemas TI: de 2 a 6 semanas, por debajo del umbral de contratación pública. Para el sector público (administración local), las empresas municipales y las compañías cuyo equipo de TI está plenamente ocupado con el mantenimiento diario.
Durante dos décadas estuve del lado del proveedor, con la responsabilidad de entender lo que el negocio necesitaba de verdad, incluso cuando ni él mismo sabía expresarlo con claridad. Hoy pongo esa misma capacidad al servicio de los órganos de dirección desde el otro lado de la mesa: el del cliente.
Hablamos de inventarios, compras y de traducir el riesgo al lenguaje de las decisiones, no de seguridad propiamente dicha. El equipo de TI suele tener ese conocimiento; yo ayudo a convertirlo en una decisión de la dirección, y viceversa.
Elaborados desde cero para su organización, en formato editable y con licencia perpetua. En total, 16 documentos y herramientas que constituyen la base de la transformación digital y de la ejecución de una estrategia de TI a largo plazo, entre ellos una presentación y una sesión para la dirección, incluidas en el precio.
Un resumen de una página para la dirección, un informe de inventario que puede presentarse a la dirección, a la Cámara Regional de Cuentas (RIO) y al Tribunal Supremo de Control (NIK), una hoja de cálculo con 35 atributos por sistema y una matriz de integraciones con los sistemas de la administración central. Conocer el estado actual («AS IS») es imprescindible para definir el estado objetivo («TO BE»).
Una estrategia de digitalización a 10 años, un catálogo de estándares técnicos, 20 cláusulas contractuales tipo para los pliegos de contratación (SWZ) y una política de uso responsable de la IA.
Una ficha de iniciativa digital, una ficha de evaluación de arquitectura, una metodología de inventario que su equipo podrá repetir por sí mismo, un registro de 20 riesgos con mapa de calor y un plan de gestión del cambio.
Diagramas de arquitectura, un glosario de unos 150 términos y siglas, y una presentación de 12 a 15 diapositivas con una sesión de 60 a 90 minutos para la dirección, incluida en el precio. La presentación recoge los riesgos identificados y la forma de mitigarlos, incluidos los riesgos personales de los miembros de la dirección.
Esta misma secuencia ha funcionado en la digitalización de entidades locales y empresas de servicios públicos: un alcance acotado y concreto para empezar, que se extiende a otros procesos a medida que se consolida la confianza.
Un registro de aplicaciones con su responsable, contrato, licencia, coste y fecha de fin de soporte. Un mapa de los procesos con y sin soporte informático, un mapa de integraciones y de transcripciones manuales de datos. Un registro de riesgos: puntos únicos de fallo, dependencia de un proveedor, carencias frente a KRI, NIS 2, e-Doręczenia y KSeF. Un resumen de una página para la dirección.
El inventario aporta: un registro de sistemas y un registro de riesgos, el punto de partida de la gestión de riesgos que exige la ley. No se puede proteger lo que no figura en la lista.
El inventario aporta: una categorización A/B/C/D documentada y la justificación de cada decisión de compra, lista para presentarla a los inspectores.
Capas de registros, procesos e integraciones. Estándares adoptados por la organización: una estructura organizativa para el modelo de permisos, estándares de interfaz de usuario, el papel de los grupos de datos en la arquitectura, estándares de modelado de procesos, una hoja de ruta a 3 años para alcanzar los objetivos acordados, directrices para las compras de TI (por ejemplo, API documentadas) y una estructuración de las partidas presupuestarias que deben estimarse, que abarque inversión y mantenimiento (coste total de propiedad) conforme a la normativa vigente (KSC, NIS 2, EZD).
El inventario muestra qué tenemos, qué nos falta y qué hay que corregir, además del coste total de propiedad: la inversión puntual y los costes de mantenimiento ineludibles. Es la previsión de gasto que esperan el Pleno y el tesorero para poder planificar los presupuestos futuros.
El inventario aporta: una matriz de integraciones con el sistema financiero-contable y la lista de sistemas que deben intercambiar datos con él.
Entrevistas, mapas de procesos, modelo de datos, campos, vistas, notificaciones, integraciones y escenarios de prueba, documentados antes de publicar la licitación. Además, la preparación de las conversaciones con los proveedores: las preguntas que conviene plantear, una matriz de compra y la asistencia a las reuniones como representante del cliente. Pero, sobre todo, una respuesta a la pregunta de qué significa el éxito de la implantación: para qué lo hacemos y qué resultados esperamos.
El inventario aporta: un mapa del flujo documental y de las integraciones, requisitos de migración y cláusulas contractuales. Sin ello, la migración se limita a trasladar al nuevo sistema los errores del flujo antiguo. También un reparto de las funciones existentes y posibles entre los sistemas; por ejemplo, qué sistema debe encargarse del envío masivo de correspondencia a través de e-Doręczenia.
Una reunión mensual con el secretario o el director general y el responsable de TI, un informe mensual de operaciones y riesgos, un comité trimestral de digitalización, una revisión trimestral de riesgos y contratos críticos, y un dictamen preceptivo antes de cualquier compra importante.
Alcance: gobierno de TI y toma de decisiones, un registro de sistemas siempre actualizado, análisis y optimización de procesos, compras y riesgo de dependencia de un proveedor, traducción y evaluación del riesgo entre la dirección y el área de TI, cartera de proyectos.
Los primeros 90 días de una nueva colaboración: diagnóstico inicial y posibles «señales de alarma» urgentes, puesta en marcha de los registros y revisión de los contratos, e informe para la dirección con una hoja de ruta a 12–24 meses.
El inventario no es un proyecto aparte de la elección de un sistema de clase EZD, de KSeF o del cumplimiento del KSC. Es el primer paso de cada uno de ellos, dado una sola vez en lugar de cuatro veces y por partes.
Sector público – administración local
El secretario y el tesorero no necesitan conocer la arquitectura de TI. Necesitan un registro de sistemas y contratos, los riesgos del KSC/NIS 2 y un resumen de una página que se pueda presentar a la Junta de Gobierno y al Pleno.
Empresas de servicios públicos
El director general de una empresa de calefacción urbana, de un servicio de aguas o de una empresa de transporte urbano recibe una única recomendación de su propio departamento. Una segunda opinión, independiente, antes de firmar: qué se integrará realmente con el sistema financiero-contable y cuánto costará de verdad en cinco años.
Empresas
Selección e implantación de un nuevo ERP, gestión de reclamaciones, un CRM orientado a procesos, el circuito de justificantes de gasto con KSeF, gestión de contratos, incorporación y salida de empleados: redacto los requisitos junto con la dirección, hablo con su equipo de TI y con los proveedores, comparo las ofertas (en las filiales, según las directrices de compras de la matriz) y superviso tanto la ejecución del proyecto como el cambio organizativo que conlleva. Tras una sola conversación, recibe un concepto en unos 2 días.
KSeF, e-Doręczenia, archivo electrónico, NIS 2, plataformas de aplicaciones, estándares de modelado de procesos, procesos de personal y de selección, procesos financieros, procesos de atención al cliente, construcción de sistemas de aplicaciones integrales conectados con sistemas de clase ERP, comercio electrónico, marketplaces B2B. Los mismos problemas en cuatro mundos muy distintos: una administración local, una empresa municipal, un puerto y una corporación industrial. Verlos desde tantos ángulos me ha dado un amplio bagaje como asesor.
18 años de trabajo con entidades locales en la estrategia y la arquitectura de una plataforma unificada de intercambio de información que hace posible una verdadera administración electrónica. Más de 40 módulos diseñados e implantados, entre ellos EZD, archivo electrónico, gestión electrónica de la Junta de Gobierno y del Pleno, convocatorias electrónicas, selección de personal electrónica, consultas públicas, comisiones de servicio electrónicas, formación electrónica, atención a los concejales, 12 registros públicos y dos portales web.
Diseño, implantación y puesta en marcha de una plataforma de trabajo colaborativo y gestión de procesos de negocio que abarca, entre otros, el archivo electrónico de los procedimientos de contratación, el circuito electrónico de justificantes de gasto, los expedientes digitales de personal, la gestión de la correspondencia y la asistencia jurídica.
Diseño del concepto e implantación de una solución integral de tipo procure-to-pay para una corporación industrial internacional con actividad en Polonia. Papel de responsable de la gestión del cambio ante el consejo de administración, el director financiero (CFO) y la jefa de contabilidad. Noveno año de desarrollo de un sistema de tipo BPM (gestión de procesos de negocio). Las sucesivas ampliaciones han abarcado procesos como reclamaciones, contratos y modificaciones de contrato, entrega de muestras, discrepancias de almacén, gestión de la calidad, poderes, solicitudes de aprobación de cambios, gestión de la correspondencia integrada con e-Doręczenia, y tramitación de pagos y remesas bancarias integrada con el sistema bancario.
Un sistema multilingüe de atención a socios comerciales sobre una plataforma de procesos: registro, consultas, ofertas y reclamaciones, todavía en uso. Identificación de objetivos, análisis de requisitos y diseño del concepto de un sistema de gestión de las relaciones con las partes interesadas.
Diseño del concepto y de los objetivos, e implantación de una plataforma de trabajo colaborativo para 800 usuarios. Definición de requisitos y objetivos, análisis de negocio y de procesos, e implantación de un CRM orientado a procesos que conecta los datos de todas las empresas del grupo.
Y muchos otros, entre ellos institutos de investigación, cooperativas de ahorro y crédito, ayuntamientos, empresas de instalaciones eléctricas, compañías energéticas, promotoras inmobiliarias residenciales y una emisora de radio de ámbito nacional.
¿Quiere saber más sobre mi experiencia? El currículum completo en la página Sobre mí
Expuestos sin rodeos, porque son las preguntas que se hacen secretarios, directores generales y responsables de TI antes de dejar entrar a alguien de fuera en sus sistemas.
En función del número de sistemas y departamentos, el precio de 2 a 6 semanas de trabajo se mantiene por debajo del umbral de contratación pública, y al final recibe un juego completo de documentos estratégicos. Al estar por debajo del umbral, el contrato no requiere un procedimiento conforme a la Ley polaca de Contratos del Sector Público. El precio exacto lo confirmo tras una breve conversación sobre el tamaño de su organización.
No. Dura de 2 a 6 semanas y concluye con requisitos, cláusulas contractuales y una matriz de integraciones, es decir, lo que de todos modos habría que preparar antes de la licitación. Normalmente acorta la preparación de la licitación, porque sustituye la recopilación de ofertas de proveedores como punto de partida.
El área de TI evalúa las soluciones desde el punto de vista técnico. La dirección necesita a alguien que las evalúe desde su propia perspectiva (riesgo, coste total, cumplimiento normativo, los intereses de la organización frente al proveedor), con independencia de la recomendación de TI, no en su lugar. Es una segunda opinión independiente, no una competencia para su propio equipo.
Es el mismo papel que a nivel internacional se conoce como «fractional CIO» (CIO a tiempo parcial); en Polonia simplemente tiene un nombre polaco. La diferencia está en los límites: Krogis no asume el departamento de TI ni su presupuesto, y no dirige al personal técnico. Representa a la dirección: traduce sus intenciones en requisitos y ayuda a TI a expresar sus necesidades en un lenguaje que la dirección entienda y acepte. Es un papel de asesoramiento, traducción y representación, no de mando sobre el equipo técnico.
Empiece por lo que ya tiene: qué sistemas, datos, integraciones y contratos debe sustituir el nuevo sistema o con cuáles debe convivir. Designe en su organización a una persona que decida sobre los procesos y acuerden cómo sabrán que la implantación ha tenido éxito. Redacte los requisitos en el lenguaje de sus procesos y solo después hable con los proveedores. El inventario le da ese punto de partida en un plazo de 2 a 6 semanas.
Un sistema que da un buen soporte al proceso y cuenta con soporte del fabricante suele merecer seguir desarrollándose. Un sistema sin soporte, con transcripción manual de datos y un coste de mantenimiento creciente, es candidato a la sustitución. Compare el coste total a varios años vista, no solo el precio de una nueva licencia, y calcule cuántas integraciones y cuántos datos habrá que trasladar. La categorización de sistemas del inventario ordena esta decisión para toda la organización a la vez.