Менше ризиків, менше витрачених коштів і проєкт, що реалізується у співпраці з людиною, яка знає, які запитання ставити. Починаємо з інвентаризації ІТ-систем: 2–6 тижнів, нижче порогу публічних закупівель. Для публічного сектору (органів місцевого самоврядування), комунальних підприємств і компаній, чия ІТ-команда повністю зайнята поточною підтримкою систем.
Два десятиліття я працював на боці постачальника й відповідав за те, щоб зрозуміти, чого бізнес насправді потребує, — навіть тоді, коли він сам не міг цього чітко сформулювати. Сьогодні ту саму компетенцію я пропоную керівництву організацій, стоячи по інший бік столу: на боці замовника.
Ідеться про інвентаризацію, закупівлі та переклад ризиків мовою рішень, а не про безпеку як таку. ІТ-відділ зазвичай має ці знання; я допомагаю перетворити їх на рішення керівництва — і навпаки.
Підготовлені з нуля для Вашої організації, у редагованому форматі, з безстроковою ліцензією. Загалом 16 документів та інструментів, що становлять фундамент цифрової трансформації та реалізації довгострокової ІТ-стратегії, — серед них презентація й сесія для керівництва, включені у вартість.
Одна сторінка для керівництва, звіт з інвентаризації, який можна представити керівництву, Регіональній рахунковій палаті (RIO) і Найвищій контрольній палаті (NIK), таблиця з 35 атрибутами для кожної системи та матриця інтеграцій із центральними державними системами. Знання поточного стану «AS IS» необхідне, щоб визначити цільовий стан «TO BE».
Стратегія цифровізації на 10 років, каталог технічних стандартів, 20 типових договірних положень для тендерної документації (SWZ) і політика відповідального використання ШІ.
Картка цифрової ініціативи, картка архітектурної оцінки, методика інвентаризації, яку можна повторювати власними силами, реєстр 20 ризиків із тепловою картою та план управління змінами.
Архітектурні діаграми, глосарій приблизно зі 150 термінів і скорочень, а також презентація на 12–15 слайдів із 60–90-хвилинною сесією для керівництва, включеною у вартість. У презентації — виявлені ризики та способи їх зниження, зокрема особисті ризики членів керівництва.
Така сама послідовність спрацювала під час цифровізації органів місцевого самоврядування та комунальних підприємств: вузький, конкретний обсяг на старті, який поширюється на наступні процеси в міру зростання довіри.
Реєстр застосунків із зазначенням власника, договору, ліцензії, вартості та дати завершення підтримки. Карта процесів, які підтримуються й не підтримуються системами, карта інтеграцій і ручного перенесення даних. Реєстр ризиків: єдині точки відмови, залежність від постачальника, прогалини щодо KRI, NIS 2, e-Doręczenia та KSeF. Одна сторінка для керівництва.
З інвентаризації: реєстр систем і реєстр ризиків — відправна точка для управління ризиками, якого вимагає закон. Неможливо захистити те, чого немає в переліку.
З інвентаризації: задокументована категоризація A/B/C/D та обґрунтування кожного закупівельного рішення, готові для пред’явлення контролюючим органам.
Шари реєстрів, процесів та інтеграцій. Стандарти, які ухвалює організація: організаційна структура для моделі прав доступу, стандарти інтерфейсу користувача, роль груп даних в архітектурі, стандарти моделювання процесів, трирічна дорожня карта для досягнення узгоджених цілей, настанови для ІТ-закупівель (наприклад, задокументований API), а також структурований перелік статей бюджету для оцінювання, що охоплює інвестиції та експлуатацію (сукупну вартість володіння) з урахуванням чинних регуляцій (KSC, NIS 2, EZD).
Інвентаризація показує, що ми маємо, чого бракує і що потрібно виправити, а також сукупну вартість володіння: одноразові інвестиції та неминучі витрати на експлуатацію. Саме такого плану видатків очікують рада і скарбник, щоб планувати майбутні бюджети.
З інвентаризації: матриця інтеграцій із фінансово-бухгалтерською системою та перелік систем, які мають обмінюватися з нею даними.
Інтерв’ю, карти процесів, модель даних, поля, подання, сповіщення, інтеграції та тестові сценарії, зафіксовані до оголошення процедури. Крім того, підготовка до розмов із постачальниками: запитання, які варто поставити, закупівельна матриця та участь у зустрічах як представник замовника. Але насамперед — відповідь на запитання про критерій успіху впровадження: навіщо ми це робимо і яких результатів очікуємо.
З інвентаризації: карта документообігу та інтеграцій, вимоги до міграції, положення для договору. Без цього міграція просто переносить помилки старого документообігу в нову систему. А також розподіл наявних і можливих функцій між системами — наприклад, яка система має здійснювати масове надсилання кореспонденції через e-Doręczenia.
Щомісячна зустріч із секретарем (керівником апарату) або головою правління та керівником ІТ, щомісячний звіт про операційну діяльність і ризики, щоквартальний комітет із цифровізації, щоквартальний огляд ризиків і критичних договорів, обов’язковий висновок перед кожною значною закупівлею.
Сфера: управління ІТ та ухвалення рішень, актуальний реєстр систем, аналіз і оптимізація процесів, закупівлі та ризик залежності від постачальника, переклад і оцінка ризиків між керівництвом та ІТ-відділом, портфель проєктів.
Перші 90 днів нової співпраці: первинна діагностика й термінові «червоні прапорці», запуск реєстрів і перегляд договорів, звіт для керівництва з дорожньою картою на 12–24 місяці.
Інвентаризація — це не окремий проєкт поряд із вибором системи класу EZD, KSeF чи KSC. Це перший крок кожного з них, виконаний один раз, а не чотири рази частинами.
Публічний сектор – місцеве самоврядування
Секретарю і скарбнику не потрібно знати ІТ-архітектуру. Їм потрібні реєстр систем і договорів, ризики KSC/NIS 2 та одна сторінка, яку можна покласти на стіл виконавчому органу й раді.
Комунальні підприємства
Голова правління теплопостачального підприємства, водоканалу чи підприємства міського транспорту отримує одну рекомендацію від власного підрозділу. Друга, незалежна думка перед підписанням: що справді інтегрується з фінансово-бухгалтерською системою і скільки це насправді коштуватиме за п’ять років.
Бізнес
Вибір і впровадження нової ERP, обробка рекламацій, процесна CRM, обіг документів витрат відповідно до вимог KSeF, управління договорами, онбординг і офбординг працівників: разом із правлінням я формулюю вимоги, спілкуюся з Вашою ІТ-командою та постачальниками, порівнюю пропозиції (у дочірніх компаніях — відповідно до закупівельних правил головного офісу), наглядаю за реалізацією проєкту та супутніми організаційними змінами. Концепцію Ви отримуєте після однієї розмови, приблизно за 2 дні.
KSeF, e-Doręczenia, електронний архів, NIS 2, платформи застосунків, стандарти моделювання процесів, кадрові та рекрутингові процеси, фінансові процеси, процеси обслуговування клієнтів, побудова комплексних прикладних систем, інтегрованих із системами класу ERP, e-commerce, B2B-маркетплейси. Ті самі проблеми в чотирьох дуже різних середовищах: органу місцевого самоврядування, комунального підприємства, порту та промислової корпорації. Такі різні ракурси сформували величезний багаж консультаційного досвіду.
18 років роботи з органами місцевого самоврядування над стратегією та архітектурою єдиної платформи обміну інформацією, яка робить можливим справжній електронний орган влади. Спроєктовано та впроваджено понад 40 модулів, зокрема: EZD, електронний архів, електронне обслуговування виконавчого органу, електронне обслуговування ради, електронні конкурсні відбори, електронний рекрутинг, громадські консультації, електронні відрядження, електронні навчання, обслуговування депутатів ради, 12 публічних реєстрів і два вебпортали.
Розроблення, впровадження та запуск платформи для групової роботи й управління бізнес-процесами, що охоплює, зокрема, електронний архів закупівельних процедур, електронний обіг документів витрат, електронні особові справи працівників, управління кореспонденцією та юридичний супровід.
Розроблення концепції та впровадження комплексного рішення класу procure-to-pay для міжнародної промислової корпорації, що працює в Польщі. Роль лідера управління змінами у взаємодії з правлінням, фінансовим директором (CFO) і головною бухгалтеркою. Дев’ятий рік розвитку системи класу BPM (business process management — управління бізнес-процесами). Подальші розширення охопили такі процеси, як рекламації, договори й додаткові угоди, видача зразків, складські розбіжності, управління якістю, довіреності, запити на погодження змін, управління кореспонденцією з інтеграцією з e-Doręczenia, а також обробка платежів і пакетів банківських платежів з інтеграцією з банківською системою.
Багатомовна система обслуговування контрагентів на процесній платформі: реєстрація, запити, пропозиції та рекламації — використовується донині. Визначення цілей, аналіз вимог і розроблення концепції системи управління відносинами із зацікавленими сторонами.
Розроблення концепції та цілей і впровадження платформи групової роботи для 800 користувачів. Формулювання вимог і цілей, бізнес- та процесний аналіз, а також впровадження процесної CRM-системи, що об’єднує дані всіх компаній групи.
І багато інших, зокрема науково-дослідні інститути, кредитні спілки, міські адміністрації, електромонтажні підприємства, енергетичні компанії, девелопери житлової нерухомості та загальнонаціональна радіостанція.
Хочете дізнатися більше про мій досвід? Повне резюме на сторінці «Про мене»
Викладені прямо, бо саме про це запитують секретарі, голови правлінь і керівники ІТ, перш ніж погодитися допустити когось ззовні до своїх систем.
Залежно від кількості систем і підрозділів вартість 2–6 тижнів роботи залишається нижче порогу публічних закупівель, а на виході Ви отримуєте повний комплект стратегічних документів. Оскільки це нижче порогу, замовлення не потребує процедури відповідно до польського Закону про публічні закупівлі. Точну вартість я визначаю після короткої розмови про масштаб Вашої організації.
Ні. Вона триває 2–6 тижнів і завершується вимогами, договірними положеннями та матрицею інтеграцій — тобто тим, що все одно потрібно підготувати перед закупівельною процедурою. Зазвичай вона навіть скорочує підготовку процедури, бо замінює збирання пропозицій від постачальників як відправну точку.
ІТ-відділ оцінює рішення з технічного погляду. Керівництву потрібен хтось, хто оцінить їх з його перспективи — ризики, сукупна вартість, відповідність регуляторним вимогам, інтереси організації в переговорах із постачальником, — незалежно від рекомендації ІТ, а не замість неї. Це друга, незалежна думка, а не конкуренція для власної команди.
Це та сама роль, яку в міжнародній практиці називають «fractional CIO» (CIO на неповний час), — у Польщі вона просто має польську назву. Різниця — у межах: Krogis не перебирає на себе ІТ-відділ чи його бюджет і не керує технічними фахівцями. Він представляє керівництво — перекладає його наміри мовою вимог, а ІТ-відділу допомагає сформулювати свої потреби мовою, яку керівництво зрозуміє й прийме. Це консультаційна, перекладацька та представницька роль, а не управлінська щодо технічної команди.
Почніть із того, що вже маєте: які системи, дані, інтеграції та договори нова система має замінити або з чим має взаємодіяти. Призначте на боці організації особу, яка ухвалює рішення щодо процесів, і домовтеся, за якими ознаками Ви зрозумієте, що впровадження вдалося. Опишіть вимоги мовою процесів і лише потім розмовляйте з постачальниками. Інвентаризація дає цю відправну точку за 2–6 тижнів.
Систему, яка добре підтримує процес і має забезпечену підтримку виробника, зазвичай варто розвивати. Система без підтримки, з ручним перенесенням даних і зростаючими витратами на експлуатацію — кандидат на заміну. Порівнюйте сукупну вартість на горизонті кількох років, а не лише ціну нової ліцензії, і порахуйте, скільки інтеграцій і даних доведеться перенести. Категоризація систем за підсумками інвентаризації впорядковує це рішення для всієї організації одразу.