Digitaler Wandel in der Organisation. Mit einem Berater, der zwischen Vorstand, IT und Anbietern übersetzt.

Je nach Anzahl der Systeme und Abteilungen liegt der Preis für 2–6 Wochen Arbeit unterhalb der Schwelle für öffentliche Vergaben; am Ende erhalten Sie einen vollständigen Satz strategischer Dokumente. Da der Auftrag unter dieser Schwelle liegt, ist kein Verfahren nach dem polnischen Vergaberecht erforderlich. Den genauen Preis nenne ich nach einem kurzen Gespräch über die Größe Ihrer Organisation.

Nein. Sie dauert 2–6 Wochen und endet mit Anforderungen, Vertragsklauseln und einer Schnittstellenmatrix – also mit dem, was vor dem Vergabeverfahren ohnehin vorbereitet werden muss. In der Regel verkürzt sie die Vorbereitung des Verfahrens, weil sie das Einholen von Anbieterangeboten als Ausgangspunkt ersetzt.

Die IT-Abteilung bewertet Lösungen technisch. Der Vorstand braucht jemanden, der sie aus seiner Perspektive bewertet – Risiko, Gesamtkosten, Einhaltung der Vorschriften, die Interessen der Organisation im Gespräch mit dem Anbieter –, unabhängig von der Empfehlung der IT, nicht an ihrer Stelle. Es ist eine zweite, unabhängige Meinung, keine Konkurrenz für das eigene Team.

Es ist dieselbe Rolle, die international „Fractional CIO“ heißt – in Polen trägt sie einfach einen polnischen Namen. Der Unterschied liegt in der Abgrenzung: Krogis übernimmt weder die IT-Abteilung noch ihr Budget und führt keine IT-Mitarbeiter. Krogis vertritt den Vorstand – übersetzt seine Absichten in Anforderungen und hilft der IT-Abteilung, ihre Bedürfnisse in eine Sprache zu fassen, die der Vorstand versteht und akzeptiert. Es ist eine beratende, vermittelnde und repräsentierende Rolle, keine Führungsrolle gegenüber dem technischen Team.

Beginnen Sie mit dem, was Sie bereits haben: welche Systeme, Daten, Schnittstellen und Verträge das neue System ersetzen oder mit welchen es zusammenarbeiten soll. Benennen Sie auf Ihrer Seite eine Person, die über die Prozesse entscheidet, und legen Sie fest, woran Sie erkennen, dass die Einführung gelungen ist. Beschreiben Sie die Anforderungen in der Sprache der Prozesse und sprechen Sie erst danach mit Anbietern. Die Bestandsaufnahme liefert diesen Ausgangspunkt in 2–6 Wochen.

Bei einem System, das den Prozess gut unterstützt und für das der Hersteller noch Support leistet, lohnt sich in der Regel die Weiterentwicklung. Ein System ohne Support, mit manueller Doppelerfassung von Daten und steigenden Betriebskosten ist ein Kandidat für den Austausch. Vergleichen Sie die Gesamtkosten über mehrere Jahre, nicht nur den Preis einer neuen Lizenz, und ermitteln Sie, wie viele Schnittstellen und Daten übernommen werden müssen. Die Kategorisierung der Systeme aus der Bestandsaufnahme ordnet diese Entscheidung für die gesamte Organisation auf einmal.

Die Einführung endet mit der Abnahme: Das System läuft. Die Veränderung endet, wenn die Menschen im Alltag auf die neue Weise arbeiten. Das Erste bestellt man beim Anbieter, das Zweite erfordert eine Analyse von Kultur und Nutzern sowie einen Plan für die Einführung. Mehr dazu: Veränderungsmanagement.

Das lohnt sich, wenn es ein konkretes Ziel, einen beschriebenen Prozess und einen namentlich benannten Entscheidungsverantwortlichen gibt. Beginnen Sie damit, Daten und Prozesse zu ordnen, ein Register der Stellen anzulegen, an denen KI bereits genutzt wird, und Regeln für ihren Einsatz festzulegen. KI behebt kein Chaos, sie beschleunigt es nur. Die rechtlichen Pflichten hängen von der Art des Einsatzes ab, daher sollten Sie sie für die konkreten Anwendungen prüfen.