Weniger Risiko, weniger Ausgaben und ein Projekt, das Sie gemeinsam mit jemandem umsetzen, der weiß, welche Fragen zu stellen sind. Wir beginnen mit einer Bestandsaufnahme der IT-Systeme: 2–6 Wochen, unterhalb der Schwelle für öffentliche Vergaben. Für den öffentlichen Sektor (Kommunalverwaltung), kommunale Unternehmen und Firmen, deren IT mit dem laufenden Betrieb ausgelastet ist.
Zwei Jahrzehnte lang stand ich auf der Seite der Anbieter und war dafür verantwortlich, herauszuarbeiten, was die Fachseite wirklich braucht – auch dann, wenn sie es selbst nicht klar formulieren konnte. Heute biete ich genau diese Kompetenz Vorständen an, von der anderen Seite des Tisches aus: auf der Seite des Auftraggebers.
Das betrifft Bestandsaufnahmen, Beschaffung und die Übersetzung von Risiken in die Sprache von Entscheidungen – nicht die Sicherheit selbst. Die IT-Abteilung verfügt in der Regel über dieses Wissen; ich helfe, es in eine Entscheidung des Vorstands zu übersetzen, und umgekehrt.
Von Grund auf für Ihre Organisation erstellt, in bearbeitbarem Format, mit unbefristeter Lizenz. Insgesamt 16 Dokumente und Werkzeuge, die das Fundament für die digitale Transformation und die Umsetzung einer langfristigen IT-Strategie bilden – darunter eine Präsentation und eine Sitzung für den Vorstand, beide im Preis enthalten.
Eine einseitige Zusammenfassung für den Vorstand, ein Bericht über die Bestandsaufnahme zur Vorlage beim Vorstand, bei der Regionalen Rechnungskammer (RIO) und bei der Obersten Kontrollkammer (NIK), eine Tabelle mit 35 Attributen je System und eine Matrix der Schnittstellen zu den zentralen staatlichen Systemen. Wer den Ist-Zustand („AS IS“) kennt, kann den Soll-Zustand („TO BE“) festlegen – ohne dieses Wissen geht es nicht.
Eine Digitalisierungsstrategie für 10 Jahre, ein Katalog technischer Standards, 20 Musterklauseln für die Vergabeunterlagen (SWZ) und eine Richtlinie für den verantwortungsvollen Einsatz von KI.
Ein Steckbrief für digitale Initiativen, ein Bewertungsbogen für die Architekturprüfung, eine Methodik, mit der Sie die Bestandsaufnahme selbst wiederholen können, ein Register mit 20 Risiken samt Heatmap und ein Plan für das Veränderungsmanagement.
Architekturdiagramme, ein Glossar mit rund 150 Begriffen und Abkürzungen sowie eine Präsentation mit 12–15 Folien und einer 60- bis 90-minütigen Sitzung für den Vorstand, im Preis enthalten. Die Präsentation zeigt die identifizierten Risiken und wie sie sich mindern lassen, einschließlich der persönlichen Risiken der Vorstandsmitglieder.
Dieselbe Abfolge hat sich bei der Digitalisierung von Kommunalverwaltungen und kommunalen Versorgungsunternehmen bewährt: ein enger, konkreter Umfang zum Start, der mit wachsendem Vertrauen auf weitere Prozesse ausgeweitet wird.
Ein Anwendungsverzeichnis mit Verantwortlichem, Vertrag, Lizenz, Kosten und Supportende. Eine Karte der unterstützten und nicht unterstützten Prozesse, eine Karte der Schnittstellen und der manuellen Doppelerfassungen. Ein Risikoregister: Single Points of Failure, Abhängigkeit von Anbietern, Lücken gegenüber KRI, NIS 2, e-Doręczenia und KSeF. Eine einseitige Zusammenfassung für den Vorstand.
Aus der Bestandsaufnahme: ein Systemverzeichnis und ein Risikoregister, mit denen das gesetzlich geforderte Risikomanagement beginnt. Was nicht auf der Liste steht, lässt sich nicht schützen.
Aus der Bestandsaufnahme: eine dokumentierte Einstufung in A/B/C/D und eine Begründung für jede Beschaffungsentscheidung, bereit zur Vorlage bei den Prüfern.
Ebenen der Register, Prozesse und Schnittstellen. Standards, die die Organisation verbindlich übernimmt: die Organisationsstruktur als Grundlage für das Berechtigungsmodell, Standards für Benutzeroberflächen, die Rolle von Datengruppen in der Architektur, Standards für die Prozessmodellierung, eine 3-Jahres-Roadmap zur Umsetzung der vereinbarten Ziele, Richtlinien für IT-Beschaffungen (z. B. dokumentierte APIs) sowie eine Gliederung der zu schätzenden Budgetposten für Investitionen und Betrieb (Gesamtbetriebskosten), unter Berücksichtigung der geltenden Vorschriften (KSC, NIS 2, EZD).
Die Bestandsaufnahme zeigt, was vorhanden ist, was fehlt und was in Ordnung gebracht werden muss, dazu die Gesamtbetriebskosten: einmalige Investitionen und die notwendigen laufenden Kosten. Das ist der Ausgabenplan, den Rat und Kämmerer erwarten, um künftige Haushalte planen zu können.
Aus der Bestandsaufnahme: eine Schnittstellenmatrix mit dem Finanzbuchhaltungssystem und eine Liste der Systeme, die mit ihm Daten austauschen müssen.
Interviews, Prozesslandkarten, Datenmodell, Felder, Ansichten, Benachrichtigungen, Schnittstellen und Testszenarien, schriftlich festgehalten, bevor das Verfahren bekannt gemacht wird. Dazu die Vorbereitung auf die Gespräche mit Anbietern: die zu stellenden Fragen, eine Beschaffungsmatrix und die Teilnahme an Terminen als Vertreter des Auftraggebers. Vor allem aber die Antwort auf die Frage nach dem Erfolgskriterium der Einführung: Warum tun wir das, und welche Ergebnisse erwarten wir?
Aus der Bestandsaufnahme: eine Karte des Dokumentenflusses und der Schnittstellen, Migrationsanforderungen, Vertragsklauseln. Ohne sie wiederholt die Migration die Fehler des alten Ablaufs im neuen System. Dazu die Aufteilung vorhandener und möglicher Funktionen auf die Systeme, etwa welches System den Massenversand von Korrespondenz über e-Doręczenia übernehmen soll.
Ein monatliches Treffen mit dem Verwaltungsleiter oder dem Vorstandsvorsitzenden und dem IT-Leiter, ein monatlicher Bericht zu Betrieb und Risiken, ein vierteljährlicher Digitalisierungsausschuss, eine vierteljährliche Überprüfung der Risiken und kritischen Verträge, eine verbindliche Stellungnahme vor jeder größeren Anschaffung.
Umfang: IT-Governance und Entscheidungen, ein lebendiges Systemverzeichnis, Prozessanalyse und -optimierung, Beschaffung und das Risiko der Anbieterabhängigkeit, Übersetzung und Bewertung von Risiken zwischen Vorstand und IT-Abteilung, das Projektportfolio.
Die ersten 90 Tage einer neuen Zusammenarbeit: Bestandserkundung und dringende „Warnsignale“, Aufbau der Register und Überprüfung der Verträge, ein Bericht für den Vorstand mit einer Roadmap für 12–24 Monate.
Die Bestandsaufnahme ist kein eigenes Projekt neben der Auswahl eines Systems der EZD-Klasse, KSeF oder KSC. Sie ist der erste Schritt jedes dieser Vorhaben – einmal erledigt statt viermal stückweise.
Öffentlicher Sektor – Kommunalverwaltung
Verwaltungsleiter und Kämmerer müssen keine IT-Architektur kennen. Sie brauchen ein Verzeichnis der Systeme und Verträge, die KSC/NIS-2-Risiken und eine einseitige Zusammenfassung, die sich der Verwaltungsspitze und dem Rat vorlegen lässt.
Kommunale Versorgungsunternehmen
Der Geschäftsführer eines Fernwärme-, Wasser- oder Verkehrsunternehmens erhält eine Empfehlung aus der eigenen Abteilung. Eine zweite, unabhängige Meinung vor der Unterschrift: Was lässt sich in das Finanzbuchhaltungssystem integrieren, und was kostet es über fünf Jahre wirklich?
Wirtschaft
Auswahl und Einführung eines neuen ERP-Systems, Reklamationsbearbeitung, prozessorientiertes CRM, Umlauf der Kostenbelege unter KSeF, Vertragsmanagement, On- und Offboarding von Mitarbeitenden: Ich erarbeite die Anforderungen mit dem Vorstand, spreche mit Ihrer IT und mit den Anbietern, vergleiche Angebote (in Tochtergesellschaften nach den Purchasing Guidelines der Konzernzentrale) und überwache die Umsetzung des Projekts sowie den damit verbundenen organisatorischen Wandel. Das Konzept erhalten Sie nach einem einzigen Gespräch, in etwa 2 Tagen.
KSeF, e-Doręczenia, E-Archiv, NIS 2, Anwendungsplattformen, Standards der Prozessmodellierung, Personal- und Rekrutierungsprozesse, Finanzprozesse, Prozesse im Kundenservice, der Aufbau umfassender Anwendungssysteme mit Integration in Systeme der ERP-Klasse, E-Commerce, B2B-Marktplätze. Dieselben Probleme in vier Welten: Behörde, kommunales Unternehmen, Hafen und Industriekonzern. Aus den unterschiedlichen Perspektiven ist ein großer Schatz an Beratungserfahrung entstanden.
18 Jahre Arbeit mit Kommunalverwaltungen an Strategie und Architektur einer einheitlichen Plattform für den Informationsaustausch, die eine echte E-Verwaltung bildet. Über 40 konzipierte und eingeführte Module, darunter: EZD, E-Archiv, E-Vorstand, E-Rat, E-Antragsverfahren, E-Recruiting, Bürgerbeteiligung, E-Dienstreisen, E-Schulungen, Betreuung der Ratsmitglieder, 12 öffentliche Register und zwei Internetportale.
Konzeption, Einführung und Inbetriebnahme einer Plattform für Gruppenarbeit und Geschäftsprozessmanagement, die unter anderem umfasst: ein digitales Archiv der Vergabeverfahren, einen digitalen Umlauf der Kostenbelege, digitale Personalakten, Korrespondenzmanagement und juristische Assistenz.
Konzeption und Einführung einer durchgängigen Procure-to-Pay-Lösung für einen in Polen tätigen internationalen Industriekonzern. Rolle als Leiter des Change-Managements gegenüber Vorstand, CFO und Hauptbuchhalterin. Das neunte Jahr der Weiterentwicklung eines BPM-Systems (Business Process Management). Spätere Erweiterungen umfassten Prozesse wie Reklamationen, Verträge und Nachträge, Musterausgabe, Lagerdifferenzen, Qualitätsmanagement, Vollmachten, Anträge auf Begutachtung von Änderungen, Korrespondenzmanagement mit Integration von e-Doręczenia sowie die Abwicklung von Zahlungen und Sammelzahlungsaufträgen mit Integration in das Bankensystem.
Ein mehrsprachiges System zur Betreuung von Geschäftspartnern auf einer Prozessplattform: Registrierung, Anfragen, Angebote und Reklamationen – bis heute im Einsatz. Bestimmung der Ziele, Anforderungsanalyse und Konzept eines Systems für das Stakeholder-Relationship-Management.
Erarbeitung von Konzept und Zielen sowie Einführung einer Gruppenarbeitsplattform für 800 Nutzer. Erarbeitung von Anforderungen und Zielen, Geschäfts- und Prozessanalyse sowie Einführung eines prozessorientierten CRM-Systems, das die Daten aller Gesellschaften der Gruppe zusammenführt.
Und viele weitere, darunter Forschungsinstitute, Spar- und Kreditgenossenschaften, Stadtverwaltungen, Elektromontageunternehmen, Energieversorger, Wohnungsbauträger und ein landesweiter Radiosender.
Sie möchten mehr über meine Erfahrung wissen? Der vollständige Lebenslauf auf der Seite „Über mich“
Offen ausgesprochen, weil Verwaltungsleiter, Vorstandsvorsitzende und IT-Leiter genau danach fragen, bevor sie jemanden von außen in ihre Systeme lassen.
Je nach Anzahl der Systeme und Abteilungen liegt der Preis für 2–6 Wochen Arbeit unterhalb der Schwelle für öffentliche Vergaben; am Ende erhalten Sie einen vollständigen Satz strategischer Dokumente. Da der Auftrag unter dieser Schwelle liegt, ist kein Verfahren nach dem polnischen Vergaberecht erforderlich. Den genauen Preis nenne ich nach einem kurzen Gespräch über die Größe Ihrer Organisation.
Nein. Sie dauert 2–6 Wochen und endet mit Anforderungen, Vertragsklauseln und einer Schnittstellenmatrix – also mit dem, was vor dem Vergabeverfahren ohnehin vorbereitet werden muss. In der Regel verkürzt sie die Vorbereitung des Verfahrens, weil sie das Einholen von Anbieterangeboten als Ausgangspunkt ersetzt.
Die IT-Abteilung bewertet Lösungen technisch. Der Vorstand braucht jemanden, der sie aus seiner Perspektive bewertet – Risiko, Gesamtkosten, Einhaltung der Vorschriften, die Interessen der Organisation im Gespräch mit dem Anbieter –, unabhängig von der Empfehlung der IT, nicht an ihrer Stelle. Es ist eine zweite, unabhängige Meinung, keine Konkurrenz für das eigene Team.
Es ist dieselbe Rolle, die international „Fractional CIO“ heißt – in Polen trägt sie einfach einen polnischen Namen. Der Unterschied liegt in der Abgrenzung: Krogis übernimmt weder die IT-Abteilung noch ihr Budget und führt keine IT-Mitarbeiter. Krogis vertritt den Vorstand – übersetzt seine Absichten in Anforderungen und hilft der IT-Abteilung, ihre Bedürfnisse in eine Sprache zu fassen, die der Vorstand versteht und akzeptiert. Es ist eine beratende, vermittelnde und repräsentierende Rolle, keine Führungsrolle gegenüber dem technischen Team.
Beginnen Sie mit dem, was Sie bereits haben: welche Systeme, Daten, Schnittstellen und Verträge das neue System ersetzen oder mit welchen es zusammenarbeiten soll. Benennen Sie auf Ihrer Seite eine Person, die über die Prozesse entscheidet, und legen Sie fest, woran Sie erkennen, dass die Einführung gelungen ist. Beschreiben Sie die Anforderungen in der Sprache der Prozesse und sprechen Sie erst danach mit Anbietern. Die Bestandsaufnahme liefert diesen Ausgangspunkt in 2–6 Wochen.
Bei einem System, das den Prozess gut unterstützt und für das der Hersteller noch Support leistet, lohnt sich in der Regel die Weiterentwicklung. Ein System ohne Support, mit manueller Doppelerfassung von Daten und steigenden Betriebskosten ist ein Kandidat für den Austausch. Vergleichen Sie die Gesamtkosten über mehrere Jahre, nicht nur den Preis einer neuen Lizenz, und ermitteln Sie, wie viele Schnittstellen und Daten übernommen werden müssen. Die Kategorisierung der Systeme aus der Bestandsaufnahme ordnet diese Entscheidung für die gesamte Organisation auf einmal.