Mindre risk, mindre pengar som går åt och ett projekt som drivs i samarbete med någon som vet vilka frågor som ska ställas. Vi börjar med en IT-inventering: 2–6 veckor, under tröskelvärdet för offentlig upphandling. För offentlig sektor (kommuner), kommunala bolag och företag vars IT-avdelning är fullt upptagen med den löpande driften.
Under två decennier stod jag på leverantörens sida och ansvarade för att förstå vad verksamheten verkligen behövde – även när den själv inte kunde uttrycka det tydligt. I dag erbjuder jag samma kompetens till ledningar, men från andra sidan bordet: beställarens.
Det gäller inventering, upphandling och att översätta risker till beslutsfattandets språk – inte säkerhet i sig. IT-avdelningen har oftast den kunskapen; jag hjälper till att omsätta den i ett beslut för ledningen, och tvärtom.
Framtagna från grunden för er organisation, i redigerbart format och med tidsobegränsad licens. Sammanlagt 16 dokument och verktyg som lägger grunden för den digitala omställningen och för en långsiktig IT-strategi – bland dem en presentation och en genomgång för ledningen, som ingår i priset.
En sammanfattning på en sida för ledningen, en inventeringsrapport som kan läggas fram för ledningen, den regionala revisionskammaren (RIO) och Polens riksrevision (NIK), ett kalkylblad med 35 attribut per system och en matris över integrationer med statens centrala system. Kunskap om nuläget (”AS IS”) är nödvändig för att kunna definiera målläget (”TO BE”).
En digitaliseringsstrategi på 10 år, en katalog över tekniska standarder, 20 mallklausuler för avtal i förfrågningsunderlaget (SWZ) och en policy för ansvarsfull användning av AI.
En initiativbeskrivning för digitala initiativ, ett bedömningsunderlag för arkitekturgranskning, en inventeringsmetodik som ni kan upprepa på egen hand, ett register över 20 risker med värmekarta och en plan för förändringsledning.
Arkitekturdiagram, en ordlista med omkring 150 begrepp och förkortningar samt en presentation på 12–15 bilder med en genomgång på 60–90 minuter för ledningen, som ingår i priset. Presentationen tar upp de identifierade riskerna och hur de kan begränsas, inklusive personliga risker för ledningens medlemmar.
Samma arbetsgång har fungerat vid digitaliseringen av kommuner och kommunala bolag: en snäv, konkret omfattning till att börja med, som sedan utvidgas till fler processer i takt med att förtroendet växer.
Ett applikationsregister med ägare, avtal, licens, kostnad och datum då supporten upphör. En karta över processer med och utan systemstöd, en karta över integrationer och manuell dubbelinmatning. Ett riskregister: enskilda felpunkter, inlåsning hos leverantörer, brister i förhållande till KRI, NIS 2, e-Doręczenia och KSeF. En sammanfattning på en sida för ledningen.
Inventeringen ger: ett systemregister och ett riskregister – utgångspunkten för den riskhantering som lagen kräver. Det går inte att skydda något som inte finns på listan.
Inventeringen ger: en dokumenterad A/B/C/D-kategorisering och en motivering till varje inköpsbeslut, redo att visas för granskarna.
Lager av register, processer och integrationer. Standarder som organisationen antar: en organisationsstruktur för behörighetsmodellen, standarder för användargränssnitt, datagruppernas roll i arkitekturen, standarder för processmodellering, en treårig färdplan som förverkligar de fastställda målen, riktlinjer för IT-inköp (t.ex. dokumenterade API:er) samt en strukturerad uppdelning av de budgetposter som ska uppskattas, med både investeringar och drift (total ägandekostnad), i enlighet med gällande regelverk (KSC, NIS 2, EZD).
Inventeringen visar vad ni har, vad som saknas och vad som behöver åtgärdas, samt den totala ägandekostnaden: engångsinvesteringar och de driftskostnader som inte går att undvika. Det är den utgiftsplan som kommunfullmäktige och ekonomichefen förväntar sig för att kunna planera kommande budgetar.
Inventeringen ger: en integrationsmatris mot ekonomi- och redovisningssystemet och en lista över de system som måste utbyta data med det.
Intervjuer, processkartor, datamodell, fält, vyer, aviseringar, integrationer och testscenarier – nedskrivna innan upphandlingen annonseras. Dessutom förberedelser inför samtalen med leverantörer: vilka frågor som ska ställas, en inköpsmatris och deltagande i möten som beställarens representant. Men framför allt ett svar på vad framgång betyder för införandet: varför vi gör detta och vilka resultat vi förväntar oss.
Inventeringen ger: en karta över dokumentflöde och integrationer, krav för migreringen och avtalsklausuler. Utan den flyttar migreringen bara det gamla flödets fel in i det nya systemet. Dessutom en fördelning av befintliga och möjliga funktioner mellan systemen – till exempel vilket system som ska sköta massutskick av korrespondens via e-Doręczenia.
Ett månatligt möte med kommundirektören eller VD:n och IT-chefen, en månatlig rapport om drift och risker, en digitaliseringskommitté varje kvartal, en kvartalsvis genomgång av risker och kritiska avtal samt ett obligatoriskt rådgivande yttrande före varje större inköp.
Omfattning: IT-styrning och beslutsfattande, ett levande systemregister, processanalys och processoptimering, upphandling och risken för leverantörsinlåsning, att översätta och bedöma risker mellan ledningen och IT, projektportföljen.
De första 90 dagarna av ett nytt samarbete: en första lägesbedömning och eventuella akuta ”röda flaggor”, uppstart av registren och en genomgång av avtalen samt en rapport till ledningen med en färdplan för 12–24 månader.
Inventeringen är inte ett separat projekt vid sidan av valet av ett system i EZD-klassen, KSeF eller KSC. Den är det första steget i vart och ett av dem, gjort en gång i stället för fyra gånger, bit för bit.
Offentlig sektor – kommuner
Kommundirektören och ekonomichefen behöver inte kunna IT-arkitektur. De behöver ett register över system och avtal, KSC/NIS 2-riskerna och en sammanfattning på en sida som går att lägga fram för kommunens ledning och kommunfullmäktige.
Kommunala bolag
VD:n för ett fjärrvärme-, vatten- eller kollektivtrafikbolag får en rekommendation från sin egen avdelning. En andra, oberoende bedömning före undertecknandet: vad som faktiskt kommer att gå att integrera med ekonomisystemet och vad det egentligen kostar över fem år.
Näringsliv
Val och införande av ett nytt ERP, reklamationshantering, ett processdrivet CRM, flöde för kostnadsdokument anpassat till KSeF, avtalshantering, on- och offboarding av medarbetare: jag skriver kraven tillsammans med företagsledningen, talar med er IT-avdelning och med leverantörerna, jämför anbud (i dotterbolag utifrån koncernens inköpsriktlinjer) och övervakar både projektets genomförande och den organisatoriska förändring som följer med det. Ett koncept får ni efter ett enda samtal, på ungefär 2 dagar.
KSeF, e-Doręczenia, e-arkiv, NIS 2, applikationsplattformar, standarder för processmodellering, HR- och rekryteringsprocesser, ekonomiprocesser, kundserviceprocesser, uppbyggnad av heltäckande applikationssystem integrerade med system i ERP-klassen, e-handel, B2B-marknadsplatser. Samma problem i fyra mycket olika miljöer: en kommunal förvaltning, ett kommunalt bolag, en hamn och en industrikoncern. Att ha sett dem från så många håll har gett en omfattande erfarenhet som rådgivare.
18 års arbete med kommunal sektor kring strategi och arkitektur för en enhetlig plattform för informationsutbyte, som gör en verklig e-förvaltning möjlig. Över 40 moduler utformade och införda, bland annat EZD, e-arkiv, e-ledning, e-fullmäktige, e-ansökningsomgångar, e-rekrytering, samråd med invånarna, e-tjänsteresor, e-utbildning, stöd till förtroendevalda, 12 offentliga register och två webbportaler.
Utformning, införande och driftsättning av en plattform för samarbete och hantering av affärsprocesser, som bland annat omfattar ett digitalt arkiv över upphandlingsförfaranden, digitalt flöde för kostnadsdokument, digitala personalakter, hantering av korrespondens och juridisk assistans.
Konceptutformning och införande av en heltäckande procure-to-pay-lösning för en internationell industrikoncern verksam i Polen. Roll som ledare för förändringsarbetet gentemot företagsledningen, CFO och redovisningschefen. Nu nionde året av vidareutveckling av ett BPM-system (business process management). Senare utbyggnader har omfattat processer som reklamationer, avtal och tilläggsavtal, utlämning av prover, lageravvikelser, kvalitetsledning, fullmakter, begäran om yttrande över ändringar, hantering av korrespondens integrerad med e-Doręczenia samt hantering av betalningar och betalningsfiler integrerad med banksystemet.
Ett flerspråkigt system för hantering av affärspartner, byggt på en processplattform: registrering, förfrågningar, offerter och reklamationer – fortfarande i bruk i dag. Identifiering av mål, kravanalys och konceptutformning för ett system för hantering av intressentrelationer.
Utformning av koncept och mål samt införande av en samarbetsplattform för 800 användare. Krav och mål, verksamhets- och processanalys samt införande av ett processdrivet CRM-system som kopplar samman data från alla bolag i koncernen.
Och många andra, bland dem forskningsinstitut, kooperativa spar- och lånekassor, stadsförvaltningar, elinstallationsföretag, energibolag, bostadsutvecklare och en rikstäckande radiostation.
Vill du veta mer om min erfarenhet? Hela meritförteckningen på sidan Om mig
Uttryckta rakt ut, eftersom det är just de frågorna kommundirektörer, VD:ar och IT-chefer ställer innan de släpper in någon utifrån i sina system.
Beroende på antalet system och avdelningar ligger priset för 2–6 veckors arbete under tröskelvärdet för offentlig upphandling, och i slutet får ni en komplett uppsättning strategiska dokument. Eftersom priset ligger under tröskelvärdet kräver uppdraget inget förfarande enligt den polska lagen om offentlig upphandling. Det exakta priset bekräftar jag efter ett kort samtal om er organisations storlek.
Nej. Den tar 2–6 veckor och avslutas med krav, avtalsklausuler och en integrationsmatris – sådant som ändå måste tas fram före upphandlingen. Oftast förkortar den förberedelserna inför upphandlingen, eftersom den ersätter insamlingen av leverantörsanbud som utgångspunkt.
IT bedömer lösningar ur ett tekniskt perspektiv. Ledningen behöver någon som bedömer dem ur ledningens eget perspektiv – risk, totalkostnad, regelefterlevnad, organisationens intressen i förhandlingen med leverantören – oberoende av IT:s rekommendation, inte i stället för den. Det är en andra, oberoende bedömning, inte en konkurrent till ert eget team.
Det är samma roll som internationellt kallas ”fractional CIO” – i Polen har den helt enkelt ett polskt namn. Skillnaden ligger i var gränsen går: Krogis tar inte över IT-avdelningen eller dess budget och leder inte den tekniska personalen. Krogis företräder ledningen – översätter dess avsikter till krav och hjälper IT att uttrycka sina behov på ett språk som ledningen förstår och kan godta. Det är en rådgivande, översättande och företrädande roll, inte en chefsroll över det tekniska teamet.
Börja med det ni redan har: vilka system, data, integrationer och avtal det nya systemet ska ersätta eller samverka med. Utse en person på er sida som fattar beslut om processerna, och kom överens om hur ni ska veta att införandet har lyckats. Skriv kraven på processernas språk och tala med leverantörerna först därefter. Inventeringen ger er den utgångspunkten på 2–6 veckor.
Ett system som stöder processen väl och fortfarande har support från leverantören är oftast värt att vidareutveckla. Ett system utan support, med manuell dubbelinmatning av data och stigande förvaltningskostnader är en kandidat för utbyte. Jämför totalkostnaden över flera år, inte bara priset för en ny licens, och räkna ut hur många integrationer och hur mycket data som måste flyttas. Systemkategoriseringen från inventeringen skapar ordning i det beslutet för hela organisationen på en gång.