Ro
Én oppdatert liste og en rapport i stedet for å famle i blinde.
En rolle som internasjonalt kalles «fractional CIO» (deltids-CIO), med én forskjell: Jeg overtar verken IT-avdelingen eller budsjettet dens. Jeg omsetter ledelsens intensjoner til krav, vurderer anbefalingene fra IT og ivaretar kundens interesser overfor leverandørene.
Spørsmål det er verdt å kunne svare på.
Hvis svaret på noen av dem er «vi vet ikke», er det nettopp her jeg kan hjelpe. Jeg stiller spørsmålene til styrer, administrasjonssjefer, distriktssjefer (starosta) og administrerende direktører før beslutningene tas og pengene begynner å rulle.
- Hvem i organisasjonen ser i dag alle prosjekter, risikoer og frister på én liste?
- Hva får vi vite for sent?
- Hvem ivaretar våre interesser overfor leverandørene når IT-avdelingen er opptatt med driften?
- Hvilke beslutninger bør vi ikke ta uten en uavhengig vurdering?
Hva dere får ut av det.
Bedre resultater
Prosjektene avsluttes i tråd med målet, fordi noen holder oversikt over helheten.
Færre skjær og feil
Tidlig varsling om risikoer og en uavhengig vurdering før et større innkjøp.
Kostnaden ved en feil på dette stadiet. Prosjekter uten eier og uten en felles liste blir forsinket i det stille, og dere får vite om problemet når det allerede er dyrt. En rådgiver koster vanligvis mindre enn én feilvalgt teknologi, én uegnet leverandør eller én felle i en kontrakt.
Noen må holde oversikt over helheten.
Når det er flere prosjekter, og IT-avdelingen knapt rekker å drifte systemene, mangler det noen som holder oversikt over helheten til daglig. Som fast koordinator på oppdragsgiverens side fører jeg registre, samler inn status, minner om frister og eskalerer når en sak står fast.
Hva dere får.
- Et månedlig møte med kommunedirektøren eller administrerende direktør og IT-sjefen, en månedlig rapport om drift og risiko.
- En kvartalsvis gjennomgang av risikoer og kritiske kontrakter, en vurdering før større innkjøp.
- De første 90 dagene: en innledende vurdering og eventuelle akutte «røde flagg», etablering av registrene og en gjennomgang av kontraktene, en rapport til ledelsen med et veikart for 12–24 måneder.
KSC og NIS 2 sett fra ledelsens side.
Endringen i loven om det nasjonale cybersikkerhetssystemet (KSC) har gjeldt siden 3. april 2026. Pliktene hviler på ledelsen, ikke bare på IT-avdelingen: Ledelsen har ansvaret for gjennomføringen, må gjennomgå opplæring og kan fra 2028 bli ilagt sanksjoner. Det tekniske arbeidet utføres av spesialister og leverandører. Men noen må styre det, og i mange forvaltninger og selskaper finnes det ingen IT-sjef som har tid til det. Den delen tar jeg på meg som fractional CIO: Jeg er ikke sikkerhetsspesialist, men jeg passer på at gjennomføringen er fullstendig, dokumentert og i rute.
Jeg avklarer om organisasjonen omfattes av loven og i så fall som hvilken type enhet, og fastsetter omfang, ansvarlige og tidsplan. Jeg fører dokumentasjonen: oversikt over systemer og leverandører, risikoregister, prosedyrer, blant annet rutinen for å melde hendelser innen 24 og 72 timer, og dokumentasjon for revisor. Jeg følger opp frister, oppgavene til egen IT-avdeling og leverandørene samt kontraktsbestemmelsene. Jeg stiller leverandørene, IT-avdelingen og revisor de spørsmålene ledelsen bør stille, og sjekker om svarene holder. Hver måned får ledelsen én side: status, risikoer og beslutninger som må tas.
Hva jeg ikke gjør.
Penetrasjonstester, sikkerhetsovervåking (SOC), konfigurasjon av systemer eller selve revisjonen. Dette arbeidet utføres av spesialiserte firmaer; jeg hjelper med å velge dem, beskrive oppdraget og følge det opp.
De nærmeste fristene. Innen 3. april 2027 skal et styringssystem for informasjonssikkerhet og hendelseshåndtering være på plass; fra 3. april 2028 kommer den første revisjonen av vesentlige enheter og mulige sanksjoner.
Slik arbeider jeg på dette stadiet.
- De første 90 dageneEn innledende vurdering og eventuelle akutte «røde flagg», etablering av registrene og en gjennomgang av kontraktene, en rapport til ledelsen med et veikart for 12–24 måneder.
- Fast rytmeStatusrapporter og møter, registre, en månedlig rapport til ledelsen. Vi tilpasser rytmen til antall prosjekter og til hvor mye tid IT-avdelingen deres har.
- SamarbeidsprinsippHvert tiltak har en eier hos dere. Jeg overtar ikke gjennomføringen og bestemmer ikke på deres vegne.
Når det er flere prosjekter, og IT-avdelingen knapt rekker å drifte systemene, mangler det noen som holder oversikt over helheten til daglig. I rollen som fast koordinator på oppdragsgiverens side fører jeg registre over prosjekter, tiltak, risikoer, beslutninger og dokumenter, samler inn status, minner om frister og eskalerer når en sak står fast. Jeg overtar ikke gjennomføringen og bestemmer ikke på deres vegne: hvert tiltak har en eier hos dere.
- Én oppdatert liste over prosjekter, tiltak, risikoer, beslutninger og dokumenter med eier, frist og status.
- Ukentlige statusrapporter og statusmøte med referat og liste over tiltak, en månedlig rapport til kommunedirektøren, administrerende direktør eller styret.
- Påminnelser, kontroll av at dokumentasjonen er komplett, tidlig varsling om risikoer og forberedelse av eskalering.
- Koordinering av informasjon med leverandørene: status, tilsagn og frister.
Vi tilpasser rytmen til antall prosjekter og til hvor mye tid IT-avdelingen deres har:
- Grunnleggende, én gang i måneden: oppdatering av registrene, opptil to statusmøter og en månedlig rapport.
- Regelmessig, hver uke: statusrapporter, statusmøte, registre, oppfølging og en månedlig rapport til ledelsen.
- Intensiv, én eller to ganger i uken: en større prosjektportefølje, avhengigheter mellom prosjektene og utbedringsplaner for prosjekter i faresonen.
- Midlertidig, flere ganger i uken: i noen måneder, når organisasjonen har et hull i prosjektstyringen og porteføljen raskt må ryddes opp i. Deretter går dere tilbake til en lettere rytme.
Min kompetanse på dette stadiet.
Jeg gir råd til ledelser med et blikk fra noen som kjenner både IT og virksomheten, og jeg samler kunnskap slik at hvert prosjekt tjener de fastsatte forretningsmålene.
Digital transformasjon og endringsledelse.
Dette er nøkkelkompetansen som binder alle etappene sammen: over 20 års arbeid i mange organisasjoner, på oppdragsgiverens side.
Vanlige spørsmål om denne etappen.
Overtar du IT-avdelingen vår?
Nei. Jeg overtar verken IT-avdelingen eller budsjettet dens. Jeg omsetter ledelsens intensjoner til krav, vurderer anbefalingene fra IT og ivaretar kundens interesser overfor leverandørene.
Hvor ofte møtes vi?
Vi tilpasser rytmen til antall prosjekter og til hvor mye tid IT-avdelingen deres har: fra grunnleggende (én gang i måneden), via regelmessig (hver uke) og intensiv, til midlertidig i noen måneder.
Er du spesialist på cybersikkerhet?
Nei, og jeg later ikke som om jeg er det. I KSC er min rolle å styre gjennomføringen på ledelsens side: dokumentasjon, frister, leverandører, rapport. Det tekniske arbeidet og revisjonen utføres av spesialiserte firmaer, og jeg sørger for at de får et tydelig oppdrag og at ledelsen vet hva det innebærer.
La oss snakke om denne etappen.
Den første samtalen varer 30 minutter og koster ingenting. Jeg svarer innen 2 virkedager.