88% mot 13%
Så mange prosjekter når målene sine med svært god endringsledelse, og så mange med svak.
Det nye systemet virker, overtakelsen er signert, og folk jobber fortsatt på gamlemåten. Ved siden av systemet ligger et regneark, en papirvei og et «vi gjør det som vi alltid har gjort». Endringsledelse er arbeidet med den andre halvdelen av veien: at folk faktisk begynner å jobbe annerledes, og at organisasjonen får det den har betalt for. Dette gir jeg råd om til ledelsen i kommuner, kommunale selskaper og bedrifter.
Hva er endringsledelse?
Det er å forberede og støtte mennesker slik at de tar i bruk en ny måte å jobbe på. Hvert prosjekt har to sider. Den første er prosjektet: omfang, tidsplan, leverandør, budsjett. Den andre er menneskene: hvem som skal jobbe annerledes, hva de må lære, og hvorfor de skulle ønske det. Prosjektet slutter med overtakelsen. Endringen slutter når den nye måten å jobbe på har blitt den vanlige.
En organisasjon endrer seg ett menneske om gangen.
Verken en kommune eller en bedrift endrer seg «som helhet». Hver ansatt endrer seg for seg: Først forstår man hva det skal være godt for, så vil man prøve, lærer, begynner å gjøre det og går ikke tilbake til det gamle. Hvis noen blir stående fast på ett av trinnene, går hele endringen saktere.
Hvorfor det lønner seg.
Dere betaler det samme for systemet enten folk bruker det eller ikke. Effekten kommer først når folk endrer det daglige arbeidet sitt. Derfor avhenger det av endringsledelsen om investeringen lønner seg.
4,6 ganger oftere
holder prosjekter med god endringsledelse tidsplanen. Budsjettet: 1,4 ganger oftere.
79% mot 27%
Så mange prosjekter når målene sine når sponsoren i ledelsen er svært engasjert, og så mange når sponsoren ikke er det.
Hvor tallene kommer fra. Fra Proscis undersøkelse «Best Practices in Change Management» (12. utgave, 2023, over 2600 personer fra over 100 land). Det er en spørreundersøkelse blant folk som jobber med endring, så se den som en retning, ikke som en garanti. Men retningen er tydelig, og den stemmer med det jeg har sett i prosjekter i 20 år.
Fem ord som er verdt å kjenne før enhver endring.
På kartet er de skjær: Det er lett å gå på dem hvis ingen har merket dem av.
Vellykket endring hvordan vi vet at det har lyktes
Ikke «systemet er satt i drift», men «folk jobber på den nye måten, og effekten synes». Hvis ingen har skrevet dette ned før start, vil alle etter overtakelsen erklære sin egen suksess. Dette gjør jeg: Sammen med ledelsen skriver vi ned målet og 2–3 enkle indikatorer før valget av system starter.
Beredskap om organisasjonen er klar
Om det finnes folk, tid, ryddige data og prosesser, og om ledelsen står bak endringen. Manglende beredskap betyr ikke «la oss la være», men «la oss rette opp dette først». Dette gjør jeg: Jeg vurderer beredskapen ved start, vanligvis som en del av kartleggingen.
Motstand en naturlig reaksjon, ikke en fiende
Den kommer oftest av at folk ikke vet hva endringen skal være godt for, eller er redde for sin egen plass. Motstand er et tegn på at endringen er ekte. Det er bedre å forebygge den enn å bekjempe den. Dette gjør jeg: Jeg hjelper med å planlegge hvem som skal få vite hva endringen betyr for akkurat dem, og når og hvordan.
For mange endringer samtidig endringsmetning
Den samme avdelingen får i løpet av ett år ny dokumentflyt, KSeF, e-Doręczenia og AI. Hver endring gir mening for seg, men til sammen blir det mer enn folk klarer å ta imot. Dette gjør jeg: Jeg samler alle endringene på ett kart og hjelper med å fastsette rekkefølgen.
Endringstretthet «nå igjen noe nytt»
Følgen av for mange endringer, eller av endringer som ikke gjorde noe bedre. Folk slutter å engasjere seg og venter på at «dette også går over». Dette gjør jeg: Jeg hjelper med å begynne med endringer som raskt gir merkbar lettelse, og med å avslutte det som ikke virker.
Fire ting som må spille sammen.
Mangler én av dem, begynner prosjektet å vakle, selv når teknikken virker.
- Målhavn: måletHva som skal være annerledes om ett år, og hvordan vi ser det. Én setning som ledelsen kan gjenta.
- Kaptein: sponsoren i ledelsenEn bestemt person i ledelsen som står bak endringen, snakker om den og tar beslutninger. «Alle» betyr i praksis «ingen».
- Kurs: prosjektetOmfang, tidsplan, leverandør og overtakelse. Det som vanligvis er godt planlagt.
- Mannskap: ledere og ansatteLedere for avdelinger og enheter, som de ansatte vil høre fra om hva endringen betyr for dem. Oftest oversett, men viktigst.
Hvor det trengs endringsledelse.
Alltid når folk skal begynne å jobbe annerledes. Oftest i fire situasjoner.
I hele organisasjonen
Når det er mange endringer samtidig og de må styres samlet, ikke hver for seg. Et kart over alle endringer, rekkefølgen, belastningen på de enkelte avdelingene og folk i organisasjonen som selv kan drive de neste endringene når jeg har gått.
Ved innføring av systemer
ERP, et system i EZD-klassen, CRM, BPM og workflow, fagsystemer og skreddersydde systemer. Å sette systemet i drift er starten, ikke målstreken. En plan for kommunikasjon og opplæring, forberedelse av lederne, endringsambassadører i avdelingene og en sjekk etter oppstart av om folk faktisk bruker systemet. Innføringsetappen.
I den digitale transformasjonen
Når det ikke handler om ett system, men om en annen måte å arbeide på: Saken går en annen vei, beslutninger tas på en annen måte, og folk jobber annerledes. Å skanne dokumenter er digitalisering. Endringen begynner når saken slutter å sirkulere på papir. Digital transformasjon.
Når AI tas i bruk
AI endrer det daglige arbeidet mer enn de fleste systemer og vekker derfor flere bekymringer. Først orden i prosesser og data, regler for bruk og ansvar for beslutninger, deretter verktøyet. Målet er bedre arbeid, ikke antall kontoer.
Slik ser det ut i deres organisasjon.
Prinsippene er de samme, men prosjektene og utfordringene avhenger av hvor dere jobber.
Offentlig sektor – kommuner
Typiske prosjekter: et system i EZD-klassen og elektronisk saksbehandling, e-Doręczenia, KSeF, integrasjon av fagsystemer, AI i innbyggerservice.
Typiske utfordringer: Mange plikter lander samtidig hos de samme avdelingene, beslutninger går en lang vei, avdelingene har ulikt tempo, og erfarne ansatte husker flere reformer som «gikk over».
Kommunale forsyningsselskaper
Typiske prosjekter: KSeF og fakturaflyt, dokumentflyt og elektronisk saksmappe, digitalt arkiv, elektronisk signatur, ERP og fagsystemer.
Typiske utfordringer: En del av de ansatte jobber ute i felt eller i skift, kontoret og feltet har ulike behov, og selskapet står samtidig til ansvar overfor ledelsen, styret og eieren.
Næringsliv
Typiske prosjekter: innføring av ERP og CRM, integrasjon av systemer, ryddige prosesser, elektronisk håndtering av ledelsesmøter, AI-agenter.
Typiske utfordringer: press for raske resultater, beslutninger fra hovedkontoret som selskapet må gjennomføre lokalt, og vanen med det gamle regnearket, som det nye systemet taper mot hvis ingen har planlagt for det.
Slik gir jeg råd om endring.
Endringen gjennomføres av ledelsen og lederne deres, for det er dem de ansatte lytter til. Jeg hjelper med å forberede den, stiller spørsmål, skaper oversikt og støtter underveis. Jeg begynner bare når ledelsen selv er klar til å delta i endringen.
- ForberedelseMål og indikatorer, hvem endringen berører og hvor mye, organisasjonens beredskap, sponsorens rolle, rekkefølgen på endringene.
- UnderveisPlan for kommunikasjon og opplæring, forberedelse av lederne, endringsambassadører i avdelingene, samtaler med dem som ikke er overbevist, jevnlig oppfølging av fremdriften.
- ForankringGjennomgang etter 3–6 måneder: Bruker folk den nye arbeidsmåten, gir det effekt, og hva bør forbedres? Ansvaret går over til teamet deres.
- Tre spørsmål i hver etappeHar vi levert det? Bruker folk det? Har organisasjonen fått noe ut av det? Det første måler prosjektet, de to andre måler endringen.
Slik kommer dere i gang.
Fire korte tjenester å begynne med, avhengig av hvor dere står. Hver av dem kan bestilles for seg.
Før dere begynner
Kartlegging av systemer og prosesser. Hva dere har, hva som må rettes, hvem de planlagte endringene berører, og om organisasjonen er klar for dem. Tar 2–6 uker.
Prosjektet er allerede i gang
Gjennomgang av et pågående prosjekt. Jeg ser på fire ting: mål, sponsor, prosjekt og mennesker. Dere får en kort vurdering av hva som holder prosjektet oppe, hva som får det til å vakle, og hva som bør rettes først. Tidsplan etter den første samtalen.
Systemet virker, men folk jobber som før
Gjennomgang etter innføring. Jeg undersøker hvem som faktisk bruker systemet og hvordan, hvor folk går utenom det, og hvorfor. Dere får en plan for å fullføre endringen uten å kjøpe et nytt system. Tidsplan etter den første samtalen.
KSC-pliktene gjelder dere
Gjennomgang av KSC-beredskap. Vi undersøker om organisasjonen (også underliggende enheter og selskaper) omfattes av loven og som hvilken type enhet, hva som allerede er på plass, hva som mangler før 3. april 2027 og hvem som har ansvar for hva. Grunnlaget er oversikten over systemer, kontrakter og leverandører fra kartleggingen, så sammen med en kartlegging gjør vi gjennomgangen i samme slengen. Dere får en prioritert mangelliste, et forslag til tidsplan og én side for ledelsen. Tidsplan etter den første samtalen.
«Han forstår at en vellykket transformasjon krever ikke bare teknologi, men også at de ansatte er forberedt, at prosessene er ryddige og at endringsledelsen er konsekvent.»
Vanlige spørsmål om endringsledelse.
Hva skiller endringsledelse fra prosjektledelse?
Prosjektledelse sørger for at systemet blir ferdig i tide og innenfor budsjettet. Endringsledelse sørger for at folk begynner å bruke det, og at det gir effekt. Begge trengs, for prosjektet kan lykkes selv om endringen ikke gjør det.
Er ikke dette systemleverandørens oppgave?
Leverandøren gir opplæring i bruken av systemet og har ansvaret for at systemet virker. Leverandøren kjenner ikke folkene deres, kulturen eller bekymringene, og er borte etter overtakelsen. Ansvaret for at organisasjonen begynner å jobbe annerledes, ligger hos ledelsen. Jeg hjelper ledelsen med å planlegge det og følge det opp.
Kan du gjennomføre endringen for oss?
Nei, og det kan ingen utenfra. Folk følger sin egen ledelse og sine egne ledere, ikke en rådgiver. Jeg gir råd, forbereder, stiller spørsmål og støtter, men beslutningene og samtalene med teamene blir hos dere.
Vi har mange endringer samtidig. Hvor skal vi begynne?
Med ett kart over alle endringene: hva, hvem det berører, og når. Som regel ser man allerede der at de samme personene får flere endringer på samme tid. Da er det lettere å fastsette rekkefølgen og bestemme hva som skal utsettes eller avsluttes.
Hvordan ser man om endringen har lyktes?
Med tre spørsmål: Har vi levert prosjektet, bruker folk den nye arbeidsmåten, og har organisasjonen fått noe ut av det? Hvert spørsmål har en enkel indikator, et utgangspunkt og en person som følger med på det. Den første gjennomgangen gjør vi 3–6 måneder etter oppstart.
La oss snakke om deres endring.
Den første samtalen varer 30 minutter og koster ingenting. Jeg svarer innen 2 virkedager.