Den varslede plikten til å ha et system i EZD-klassen (elektronisk saks- og dokumenthåndtering; fristen er skjøvet til tidligst 2029), KSeF, KSC, det sentrale kontraktsregisteret: pliktene kommer fra ulike kanter, men lander hos de samme menneskene, de samme avdelingene og det samme budsjettet. Krogis rådgir kommuner, byer og distriktsadministrasjoner om hvordan de kan ta disse endringene steg for steg: hva forvaltningen allerede har, i hvilken rekkefølge endringene bør innføres, hvordan ledere og ansatte forberedes, hvordan man velger leverandør, og hvordan man etter innføringen sjekker at folk faktisk jobber annerledes. Som ekstern rådgiver, uten at det opprettes en ny stilling, i et omfang tilpasset forvaltningens behov. Først en kartlegging: 2–6 uker, under terskelverdien for offentlige anskaffelser.
Visning BmøtesalIllustrasjonsfotoviser ikke en bestemt etatark 1offentlig sektor – kommunerWojciech KroczakRådgiver i endringsledelse og digitalisering. 2008–2026: prosjekter i kommunal sektor.
Endringsledelse i forvaltningen. Typiske prosjekter og hva de endrer i de ansattes arbeid.
Hvert av disse prosjektene ender med at systemet blir overlevert, men effekten kommer først når de ansatte begynner å jobbe annerledes. Samme prinsipper, ulike utfordringer.
System i EZD-klassen og elektronisk saksbehandling
Hva endres for de ansatte: saken slutter å sirkulere på papir. Fordeling, godkjenning, signering og arkivering skjer på en ny måte, og lederen ser sakene til sin enhet i systemet.
Typisk utfordring: avdelingene har ulikt tempo, og ved siden av systemet lever «parallelt papir» lenge videre, fordi det føles tryggere.
Dette følger jeg med på: rekkefølgen av avdelinger, at enhetslederne forberedes først, ambassadører i avdelingene og en enkel måling: hvor mange saker som faktisk behandles i systemet.
KSeF, e-Doręczenia, det sentrale kontraktsregisteret
Hva endres for de ansatte: de nye pliktene endrer arbeidet i postmottaket, i regnskapet og hos dem som har ansvar for kontrakter, hver med sin egen frist.
Typisk utfordring: de kommer samtidig og lander hos de samme personene. Hver for seg lar de seg håndtere, men samlet blir det mer enn folk klarer å ta inn.
Dette følger jeg med på: én samlet oversikt over alle endringer i forvaltningen: hva, hvem det gjelder og når, og deretter en rekkefølge som lar seg forsvare.
Integrasjon av fagsystemer
Hva endres for de ansatte: slutt på å taste inn de samme dataene om og om igjen i skatt, økonomi, personal og dokumenthåndtering.
Typisk utfordring: hver avdeling er vant til «sine» data og er redd for å miste kontrollen over dem.
Dette følger jeg med på: hvem som har ansvar for hvilke data, hvem som bestemmer endringer, og hvordan avdelingene får vite hva de vinner.
AI i forvaltningen
Hva endres for de ansatte: en ny måte å utarbeide brev, svar og analyser på, med et menneske som kontrollerer og står ansvarlig for resultatet.
Typisk utfordring: frykt for å miste jobben og for å stå ansvarlig for feil, og samtidig stille bruk av private verktøy.
Dette følger jeg med på: regler for bruk, hvem som har ansvar for beslutningen, hvilke saker man starter med, og hvordan man viser at AI skal avlaste, ikke erstatte.
KSC og NIS 2. Distriktsforvaltninger (starostwo) og enheter i voivodskapenes regionale selvstyre er vesentlige enheter uansett størrelse, en kommuneadministrasjon når den har over 50 ansatte; underliggende enheter er ofte viktige enheter. Jeg hjelper med å fastslå status for hele gruppen og følger opp gjennomføringen på ledelsens side. KSC sett fra ledelsens side
Dette hjelper jeg forvaltningen med. Fra orden i systemene til fast støtte.
01
IT-kartlegging – fundamentet for digitaliseringsstrategien
Før forvaltningen planlegger nye innføringer, må den vite hvilke systemer den bruker, hvordan de henger sammen, og hvor det finnes risikoer og uoverensstemmelser. Jeg samler informasjonen i et helhetlig kart som gjør det mulig å prioritere og planlegge de neste stegene. Det er fundamentet for å utforme arkitekturen og bygge en IT-strategi – uten det er det vanskelig å ta velbegrunnede beslutninger om videre endringer. Utgangspunktet er en kartlegging av IT-systemene.
02
Støtte til kommunedirektøren ved innføring av systemer
Innføringen av et system i EZD-klassen eller et annet system krever ikke bare tekniske beslutninger, men også at hele forvaltningen forberedes på en ny arbeidsform. Særlig der det ikke finnes en omfattende IT-organisasjon, støtter jeg kommunedirektøren i å planlegge de neste stegene og forberede endringen i de ansattes arbeid, med 20 års erfaring og velprøvde innføringsmetoder i ryggen. I samtaler med leverandørene stiller jeg spørsmålene som er lette å overse, etterprøver uklare løfter og fanger opp mangler før de blir et kostbart problem. Jeg hjelper til med å samordne arbeidet i avdelingene og IT, slik at forvaltningen vet hva som må avgjøres, hvem som har ansvar for hva, og hvordan man kommer trygt gjennom innføringen.
03
Løpende støtte til kommunedirektøren og ledelsen
Ikke alle beslutninger om IT kan forutses ved starten av året. Derfor står jeg i et avtalt omfang til disposisjon for kommunedirektøren og ledelsen: Jeg hjelper til med å vurdere behov, sette prioriteringer, følge opp prosjekter og snakke med leverandørene. Jeg samarbeider med den interne IT-avdelingen og støtter ledelsen i beslutningene – uten å overta IT-medarbeidernes daglige arbeid.
Spørsmål det er verdt å kunne svare på.
Jeg stiller dem til kommunedirektører, ordførere, distriktssjefer (starosta) og økonomisjefer før beslutningene tas og pengene begynner å rulle. Hvis svaret på noen av dem er «vi vet ikke», er det nettopp her jeg kan hjelpe.
Hvordan forklarer vi kommunestyret hva IT-pengene går til og hvorfor akkurat så mye?
Vet vi hvilke digitale plikter som allerede gjelder oss, og hvilke som først er varslet, og hvem som har ansvaret for dem?
Blir valget av et system i EZD-klassen en beslutning som kan forsvares overfor en kontroll?
Hva skjer hvis leverandøren setter opp prisen eller trekker tilbake supporten?
Vil de ansatte ta i bruk det nye systemet, og hvem hjelper dem med det?
Kostnaden ved en feil. Et feilvalgt system i EZD-klassen betyr år med arbeid i en uegnet dokumentflyt og en kostbar migrering om noen år. En rådgiver koster vanligvis mindre enn én feilvalgt teknologi, én uegnet leverandør eller én felle i en kontrakt.
Dette får dere. Dokumentene er et verktøy, ikke målet.
Trygghet ved tilsyn og revisjonDokumentert aktsomhet: skriftlig belegg for hva man visste, hvilke alternativer som fantes, og hvorfor valget falt som det gjorde. Til regionalt revisjonskammer (RIO), Polens riksrevisjon (NIK) og kommunestyret.
Et budsjett som holder i kommunestyretDelt inn i lovpålagte krav og investering, pluss kostnaden ved å ikke gjøre noe, lagt fram på kommunestyrets eget språk.
En erfaren rådgiver til et prosjekt dere ikke har stått i førOver 20 års erfaring med slike prosjekter, også i kommunal sektor, side om side med deres egne IT-folk. Beslutningene blir liggende hos dere.
Ansatte som tar det nye systemet i brukEn endringsplan, opplæring og endringsambassadører i hver avdeling.
Mindre penger bruktDere kjøper ikke det dere allerede har, og dere betaler ikke for tilleggsavtaler om integrasjoner som kunne vært forutsett.
Dette venter dere fram til 2029. Hvert punkt begynner med det samme spørsmålet: Hva har forvaltningen allerede?
Forpliktelsene vokser raskere enn kompetansen som trengs for å bære dem. Kartleggingen er første steg for hver av dem, og den trenger bare å gjøres én gang.
Kart over grunnerforvaltningens forpliktelser fram mot 2029kursfra kartleggingen til et system i EZD-klassenark 2illustrativ tegning
Et system i EZD-klassenvarslet plikt, fristen er skjøvet til tidligst 2029
Innføring av eller migrering (f.eks. fra EZD PUW) til et system i EZD-klassen er en anledning til å gå gjennom hele arkitekturen for dokumentflyten – eller til å gjenta de samme feilene i det nye systemet. Valget av et konkret system (statens EZD RP, utviklet av NASK, eller et annet som oppfyller kravene) er en egen beslutning. I en IT-avdeling på to–tre personer, som er vanlig i en mellomstor etat, er det sjelden viljen som mangler, men en person som allerede har vært gjennom et slikt valg og en slik innføring og kan hjelpe til med å gjennomføre dem. Kartleggingen gir: et kart over dokumentflyt og integrasjoner, krav til migreringen, klausuler til kontrakten.
Budsjettforslaget for 2027innen 15. november 2026
IT-budsjettet er én samlet post, uten skille mellom lovpålagte krav og økende driftskostnader. Kartleggingen gir: en inndeling i lovpålagte krav og investering, og kostnaden ved å ikke gjøre noe – den begrunnelsen økonomisjefen og kommunestyret forventer.
KSC / NIS 2gjelder allerede
Polens lov om det nasjonale cybersikkerhetssystemet (KSC) og EUs NIS 2-direktiv pålegger offentlige virksomheter plikter og sanksjoner som ikke bare kan «overlates til IT» – ansvaret ligger hos organisasjonen og ledelsen. En uavhengig rådgiver ser på disse risikoene fra ledelsens perspektiv, ikke IT-avdelingens: identifiserer dem og hjelper med å redusere dem, slik at det er ledelsen som har argumentene i hånden når den må dokumentere at pliktene er oppfylt. Kartleggingen gir: et systemregister og et risikoregister – utgangspunktet for risikostyring.
KSeFgjelder allerede
Obligatorisk strukturert e-fakturering krever integrasjon med de eksisterende økonomisystemene, ikke bare kjøp av en ny modul. Kartleggingen gir: en integrasjonsmatrise for økonomisystemet.
e-Doręczeniaallerede i drift
En ny kanal for offisiell digital post berører journal- og arkivprosessene i hele organisasjonen, ikke bare sekretariatet. Kartleggingen gir: et kart over hvilke prosesser som støttes av systemer, og hvilke som ikke gjør det.
Tilsyn og revisjonnår som helst
En søknadsrunde som krever en analyse som vedlegg, et tilsyn fra regionalt revisjonskammer (RIO) eller at den eneste IT-medarbeideren slutter – hver av disse hendelsene reiser et spørsmål ingen har stilt før. Kartleggingen gir: en dokumentert begrunnelse for hver innkjøpsbeslutning.
Sentralt kontraktsregister (CRU JSFP)gjelder fra 1. juli 2026
Uten integrasjon er dette enda en manuell oppgave: Opplysninger om hver kontrakt med vederlag som er inngått fra 1. juli 2026, uten noen beløpsgrense, skal forvaltningens leder gjøre tilgjengelig i registeret innen 30 dager og oppdatere ved hver endring. Registeret er offentlig, så forsinkelser og feil er synlige for alle – også for kommunestyret og kontrollorganene. Kontraktsregisteret henger naturlig sammen med fakturaene i KSeF – en faktura hører til en sak i systemet i EZD-klassen og må knyttes til en kontrakt og godkjennes før den når økonomisystemet. Kartleggingen gir: et kart over denne kjeden (KSeF → EZD-system → CRU → økonomisystem), hvem som godkjenner hva, og når dataene når registeret.
Tilgangsstyringen plikt etter KSC
Hvem har tilgang til hva? Uten en ordnet prosess for onboarding, offboarding og endring av tilganger er det ingenting å vise fram ved et tilsyn. Kartleggingen gir: et tilgangsregister og en prosess for tildeling, endring og fjerning av tilganger.
Kommunedirektøren trenger ikke gjøre dette alene. Det første prosjektet av sitt slag i forvaltningen, men ikke det første i min praksis.
Kommunedirektøren utnevnes for å organisere arbeidet i forvaltningen. I dag lander innføringen av et system i EZD-klassen, fakturaflyten under KSeF og e-Doręczenia på vedkommendes bord – store IT-prosjekter og enda større prosjekter som endrer måten man jobber på. Ofte de første i karrieren, gjennomført med to–tre IT-medarbeidere som allerede har nok med å holde forvaltningen i gang.
Jeg har over 20 års erfaring med slike prosjekter, i ulike organisasjoner og organisasjonskulturer, også i kommunal sektor. I et avtalt omfang på deltid, som en ekstern rådgivningstjeneste, uten at det må opprettes en ny stilling.
Jeg vet hvilke spørsmål som må stilles før beslutningen tas.
Jeg hjelper til med å gjennomføre endringen slik at de ansatte faktisk tar det nye systemet i bruk: en kommunikasjonsplan, opplæring, endringsambassadører i hver avdeling, samtaler med dem som ikke er overbevist. Jeg gir råd om en strategi for hvordan brukerne tar systemet i bruk.
Jeg følger opp leverandøren og tidsplanen, og kommunedirektøren får korte oppsummeringer og tar beslutninger der det trengs.
Jeg etterlater et skriftlig spor for hver beslutning, i tilfelle tilsyn eller spørsmål fra kommunestyret.
Beslutningene og ansvaret ligger hos ledelsen i forvaltningen. Jeg drifter ikke systemer og tar ikke beslutninger i stedet for ordføreren eller starostaen (distriktslederen): Jeg gir et solid beslutningsgrunnlag og hjelper til med å følge opp at beslutningene gjennomføres.
Er dette deres sak? Fire ting det er greit å vite før første samtale.
Det som ofte tyder på det
Det er ofte slik at fristene for EZD, KSeF, KSC og det sentrale kontraktsregisteret ligger i ulike mapper hos ulike personer. Det hender at ingen kan si med én setning hvilke systemer forvaltningen har og hvem som har ansvaret for dem. IT-budsjettet er av og til én samlet post som kommunestyret har vanskelig for å vurdere.
Hva som kan skje hvis dere venter
Det hender at beslutningene tas under tidspress, på grunnlag av leverandørens tilbud og ikke forvaltningens krav. Da øker risikoen for tilleggsavtaler, overlappende innkjøp og avhengighet av én leverandør. Når det gjelder pliktene etter KSC-loven, har forvaltningens leder ansvaret for dem også når oppgaven er overlatt til en annen.
Hvem som vanligvis er sponsor
Oftest sekretæren eller økonomisjefen, med et tydelig mandat fra ordføreren, kommunedirektøren eller starostaen. Uten en beslutning fra forvaltningens ledelse lønner det seg vanligvis ikke å begynne.
Hva jeg ikke gjør
Jeg overtar ikke forvaltningslederens plikter, jeg drifter ikke systemer, og jeg gir ikke juridiske vurderinger. Beslutningene og ansvaret blir hos forvaltningen.
Det minste trygge første steget: en samtale på 30 minutter uten kostnad, og deretter en kartlegging (2–6 uker, under terskelverdien for offentlige anskaffelser). Før det forplikter dere dere ikke til noe.
Pliktene har frister, og prosjektene har eiere. Noen må se helheten.
EZD, KSeF, KSC, det sentrale kontraktsregisteret og e-Doręczenia havner ofte hos de samme få menneskene. Fristene kan komme i konflikt med den daglige driften av forvaltningen, og kunnskapen om hvor arbeidet står, spres i e-poster og i hodene til folk. Da mangler det ofte ikke kunnskap, men fast orden.
I et avtalt omfang holder jeg denne ordenen ved lag på forvaltningens side: slik at hver oppgave har en eier, en frist og en status, og kommunedirektøren og ledelsen vet hvor de står.
Ett register over plikter og prosjekter med eier, frist og status, og ved siden av det registre over risikoer, beslutninger og dokumenter.
En ukentlig statusrapport fra oppgaveeierne, et kort møte og et referat med liste over tiltak og frister.
Påminnelser, kontroll av at dokumentasjonen er komplett og tidlig varsling før en frist går ut.
En månedlig rapport til kommunedirektøren og ledelsen, klar også for spørsmål fra kommunestyret eller et tilsyn.
Jeg overtar ikke gjennomføringen og tar ikke beslutninger på forvaltningens vegne: hvert tiltak har en eier hos forvaltningen.
Rutiner fra papirets tid. Fulgt av gammel vane, fordi «det har alltid vært sånn».
I offentlige etater, men også i profesjonenes selvstyreorganer og lignende institusjoner, utføres mange oppgaver fortsatt etter rutiner som ble laget for en analog verden. Ofte er det ingen som lenger vet hvorfor de gjøres akkurat slik.
FørstEn kartlegging og en beskrivelse av situasjonen slik den er.
Deretter
hva man i det hele tatt kan ønske seg,
hvordan man går fram i markedsundersøkelsen,
hvilke verktøy man bør bruke: saksflyt (workflow), en lavkodeplattform, automatisering av repeterende oppgaver (RPA), enkle AI-verktøy, og noen ganger holder et vanlig dokumenthåndteringssystem.
Kunnskap om markedet og de tilgjengelige løsningene er min største styrke: Den hjelper med å velge verktøyet etter problemet, og ikke problemet etter verktøyet noen tilfeldigvis selger.
Dette ser ledelsen etter 2–6 uker.
Én side som kan legges på pulten til starostaen og økonomisjefen, en presentasjon til ledelsesmøtet og et komplett sett dokumenter til neste anskaffelse.
Én side til ledelsen
Distriktsforvaltningens systemer: status og anbefaling6 av 14 systemer
Dokumentflyt (EZD PUW)Sekretariatetvidereutvikling til 2029C
Økonomi og regnskapØkonomisjefkontrakt til 2028B
Personal og lønnHRoppdatertA
Skatter og avgifterØkonomiavdelingenmangler APIB
Oppmåling og matrikkelOppmålingoppdatertA
Fakturaflyt under KSeFingen eierhullD
2 beholdes2 tilpasses1 erstattes1 hull
Anbefaling: Start med dokumentflyten før valget av et system i EZD-klassen. Håndter KSeF gjennom integrasjon med økonomisystemet, ikke med et nytt system.
Eksempel med illustrative data; oppbyggingen er den samme som i det virkelige dokumentet.
Presentasjon for ledelsen, 12–15 lysbilder
Skisse til oppbygning. En økt på 60–90 minutter er inkludert i prisen.
Formål og omfang for kartleggingen. Hva vi har telt opp, og hva vi bevisst har utelatt.
Kart over forvaltningens systemer. Hvem som eier dem, hva de koster, når støtten opphører.
Kategoriene A/B/C/D. Hva som skal beholdes, tilpasses, erstattes, og hva som mangler.
Risikoer og vekting. Et register med 20 risikoer og et varmekart, blant annet KSC/NIS 2 og leverandørinnlåsing.
Dokumentflyten før valget av et system i EZD-klassen. Hva som skal flyttes, forenkles, integreres.
Beslutningsalternativer. Reelle alternativer med kostnad og risiko for hvert av dem.
Kostnaden ved å ikke gjøre noe. Hva som skjer hvis vi ikke gjør noe før 2029.
Budsjett. Delt inn i lovpålagte krav og investering, klart til møtet i kommunestyret.
Anbefaling og tidsplan. De tre første stegene og hvem som har ansvaret for dem.
Et kart over dokumentflyt og integrasjoner, krav til migreringen, klausuler til kontrakten.
At feilene i den gamle flyten gjentas i det nye systemet, betalte tilleggsavtaler for integrasjoner som ble utelatt fra kontrakten, overskredet frist.
KSC / NIS 2
Et systemregister og et vektet risikoregister.
Sanksjoner og ledelsesansvar for risikostyring som ikke kan dokumenteres.
Budsjett og kommunestyremøtet
En inndeling av utgiftene i lovpålagte krav og investering, kostnaden ved å ikke gjøre noe, én side med en anbefaling.
At kommunestyret avviser utgiften eller kritiserer én samlet post «IT-system» uten begrunnelse.
Tilsyn fra RIO og NIK
En dokumentert A/B/C/D-kategorisering og en begrunnelse for innkjøpsbeslutningene.
Kritikk for dårlig forvaltning av offentlige midler eller for beslutninger uten grunnlag.
Pristilbud etter samtalen
Avhenger av antall systemer og avdelinger. Den nøyaktige prisen fastsetter jeg etter en samtale på 30 minutter om forvaltningens størrelse.
Under terskelverdien for offentlige anskaffelser. Bestilles uten formell konkurranse, etter forvaltningens egne interne regler.
2–6 uker fra kontraktsignering til møtet med ledelsen, 1–3 dager på stedet, omkring 10 timers innsats fra deres koordinator.
Ingen tilgang til innbyggernes personopplysninger. Arbeidet skjer på nivå med systemer, kontrakter og konfigurasjon. En taushetserklæring før oppstart.
Hva kommunedirektøren, økonomisjefen og IT-sjefen får ut av det.
Kommunedirektør, ordfører, starosta
Ansvarlig for en organisasjon som i dag har utfordringer på størrelse med en mellomstor bedrift – men uten ledererfaring med digitalisering og uten tid til å skaffe seg den gjennom prøving og feiling.
Får: én side med en anbefaling og en tidsplan for innføringen av et system i EZD-klassen – en tidsplan som kan styres uten IT-kunnskap.
Oppnår: en rådgiver i prosjektet og endringen, ikke bare dokumenter.
Økonomisjef
Må forsvare IT-budsjettet overfor kommunestyret – trenger en inndeling i lovpålagte krav og investering, ikke én samlet post «IT-system», og noen som forbereder og legger fram begrunnelsen sammen med ledelsen.
Får: en inndeling av IT-utgiftene i lovpålagte krav og investering, og driftskostnader til den flerårige økonomiske prognosen. Får også en begrunnelse til budsjettforslaget og til møtet i kommunestyret.
Oppnår: et budsjett som kan forsvares overfor kommunestyret, og som ikke gir overraskelser i årene som kommer.
IT-sjef
En alliert, dersom kartleggingen blir et argument for vedkommendes budsjett – ikke en vurdering av arbeidet så langt.
Får: et register, en metode som kan gjentas, og argumenter for budsjettet, utarbeidet sammen med vedkommende, ikke over hodet på vedkommende.
Oppnår: en alliert i samtalen med ledelsen og tid til å holde forvaltningen i gang.
Ledelsen står ikke bare til ansvar overfor seg selv – den må svare overfor kommunestyret, et organ valgt ved allmenne valg. Det vanskeligste øyeblikket er når man må be om et større budsjett eller godkjenning av en utgift. Et IT-prosjekt må da legges fram på et enkelt og forståelig språk, uten teknisk sjargong, slik at kommunestyret kan ta en informert beslutning. Krogis forbereder ledelsen på denne samtalen og legger – ved dens side – fram kartleggingen, risikoene, kostnaden ved å ikke gjøre noe og begrunnelsen for utgiften for kommunestyret: en oversettelse fra IT-ens og regelverkets språk til en anbefaling som kan forsvares overfor kommunestyret.
Et lite, konkret omfang til å begynne med, utvidet i takt med tilliten.
Den samme rekkefølgen har fungert i digitaliseringen av kommunal sektor: et smalt omfang, slik at resultatet kan ses før det tas en beslutning om noe større.
Kartlegging av IT-systemer og prosesser2–6 ukerEt register over applikasjoner med eier, kontrakt, lisens, kostnad og slutt på støtte. Et kart over prosesser og integrasjoner. Et risikoregister opp mot KSC, NIS 2, e-Doręczenia og KSeF. Én side til ledelsen og kommunestyret.Hele omfanget av tjenesten
Digitaliseringsstrategi og innkjøpsreglerTidsplan etter første samtaleEt treårig veikart delt inn i lovpålagte krav og investering. Et budsjett delt inn i investering og drift, klart til å forsvares overfor kommunestyret. Innføring av innkjøpsregler for systemanskaffelser – før den første forespørselen om tilbud sendes ut.
Forberedelse til anskaffelsenTidsplan etter første samtaleEn kravspesifikasjon, en innkjøpsmatrise for å sammenligne tilbud, spørsmålene som må stilles til leverandørene, og deltakelse i møter med dem som oppdragsgivers representant.
DigitaliseringsrådgiverLøpende samarbeidI et avtalt omfang, for eksempel et fast antall timer per måned og et fast møte med kommunedirektøren. Overtakelse (akseptansetest) mot avtalte testscenarioer, vurdering av nye innkjøp, løpende oversikt over lovendringer og det polske digitaliseringsdepartementets planer, forberedelse til neste bølge av regulering – og når det må søkes om et større budsjett, forberedelse av ledelsen til samtalen med kommunestyret om nødvendigheten av utgiften og framlegging av begrunnelsen ved dens side.
2008–2026Kommunal sektor
«Den samme driftsmodellen i hver eneste kommune – de samme budsjettprosessene, offentlige registrene, avdelingsstrukturen, anskaffelsesregimet og det samme regulatoriske presset.»
18 års arbeid med kommunal sektor om strategi og arkitektur for en enhetlig plattform for informasjonsutveksling som gjør en reell digital forvaltning mulig. Over 40 moduler utformet og innført, blant annet EZD (elektronisk saks- og dokumenthåndtering), digitalt arkiv, digitale ledermøter, digitale kommunestyremøter, digitale søknadsrunder, digital rekruttering, offentlige høringer, digitale tjenestereiser, digital opplæring, tjenester for kommunestyrerepresentanter, 12 offentlige registre og to nettportaler. Omkring 20 års erfaring med innføringer for offentlig forvaltning og næringsliv.
Dette hører jeg fra distriktsforvaltninger før vi begynner.
Gjentakende, anonymiserte temaer fra dusinvis av samtaler om digitalisering – ikke sitater fra en bestemt etat.
«Vi har et dusin systemer eller flere, og ingen ser helheten – før noe går i stykker eller det kommer et tilsyn.»
«Vi vet at IT-budsjettet er for lavt, men det er vanskelig å begrunne overfor kommunestyret uten harde data om risiko og kostnaden ved å ikke gjøre noe.»
«Vi er mer redde for å migrere mange års arkivdata enn for selve innføringen av det nye systemet.»
«Vi vil heller se hvordan det fungerer i en lignende etat enn å ta en salgspresentasjon på ordet.»
Dette spør offentlige etater oftest om.
Fra når må forvaltningen ha et system i EZD-klassen?
Det polske digitaliseringsdepartementet har varslet en plikt til å ha et system i EZD-klassen; ifølge departementets forklaringer fra oktober 2026 er fristen skjøvet til tidligst 2029, og regelverket foreligger bare som utkast, så vi bekrefter rettstilstanden ved oppstarten av kartleggingen. Ifølge NASKs tidsplan avsluttes videreutviklingen av EZD PUW i 2029, men det er en egen sak, atskilt fra fristen for plikten. Viktigere enn selve datoen: Migreringen er tidspunktet for å gå gjennom hele arkitekturen for dokumentflyten, ikke bare flytte data.
Gjelder KSC-loven (NIS 2) for vår distriktsforvaltning?
Ja. Den endrede loven om det nasjonale cybersikkerhetssystemet (som gjennomfører EUs NIS 2-direktiv) har gjeldt siden 3. april 2026 og nevner distriktsforvaltningen (starostwo powiatowe) uttrykkelig som en vesentlig enhet, på samme måte som en kommuneadministrasjon med minst 50 ansatte; mindre forvaltninger og organisatoriske enheter er viktige enheter. Loven gir 12 måneder til å oppfylle pliktene, og forvaltningens leder er personlig ansvarlig for dem, også når oppgavene er overlatt til en annen person. En kartlegging av systemene er det første praktiske steget: Uten en liste over systemene, eierne deres og risikoene er det umulig å planlegge resten.
Må forvaltningen innføre KSeF, selv om det først og fremst er et system for bedrifter?
Som mva-registrert enhet som utsteder og mottar fakturaer, er forvaltningen underlagt de samme reglene som andre enheter – plikten gjelder altså også kommunale enheter for deres økonomiske virksomhet. Det avgjørende spørsmålet er ikke «om», men «hvordan KSeF integreres med den eksisterende fakturaflyten og økonomisystemet», slik at det ikke oppstår enda en isolert applikasjonsøy.
Hvordan skriver man konkurransegrunnlaget for et IT-system slik at man unngår leverandørinnlåsing?
Det avgjørende er å kreve følgende klausuler allerede i spesifikasjonen i stedet for å forhandle om dem senere: retten til egne data og til å eksportere dem i et åpent format, en beskrevet exitplan, åpne API-er og i begrunnede tilfeller deponering av kildekoden (escrow). Uten dette betyr et leverandørbytte om noen år enten tap av data eller en dyr, påtvunget videreføring av kontrakten.
Hvor begynner man digitaliseringen av forvaltningen når man verken har tid eller kompetanse i organisasjonen?
Med et lite, tidsavgrenset steg som gir konkret kunnskap i stedet for enda en retningserklæring – i praksis med en kartlegging av systemer og prosesser som tar 2–6 uker og avsluttes med én sides oppsummering til ledelsen, ikke et strategiprosjekt over mange måneder uten håndfaste resultater.
Hvordan overtar man et system fra leverandøren?
Overtakelsen (akseptansetesten) bør bygge på testscenarioer og kriterier som er skrevet inn i konkurransegrunnlaget og kontrakten, ikke på et generelt inntrykk. Før overtakelsesprotokollen signeres, bør dere kontrollere datamigreringen, integrasjonen med økonomisystemet og andre registre, dokumentasjonen og opplæringen av de ansatte. Skriv eventuelle mangler inn i protokollen med en frist for utbedring. Et system er lettest å overta når akseptansekriteriene ble skrevet sammen med kravene.
Hvordan utarbeider man en digitaliseringsstrategi for forvaltningen?
Strategien bør ta utgangspunkt i det forvaltningen allerede har, ikke i en leverandørs katalog. Den begynner med en kartlegging av systemer, kontrakter og prosesser og fastsetter deretter målarkitekturen, standardene (for eksempel en tilgangsmodell og regler for dokumentasjon av krav) og et veikart delt inn i lovpålagte plikter og investeringer. En god strategi sier hva som skal gjøres i neste budsjett og i hvilken rekkefølge, slik at økonomisjefen og kommunestyret ser begrunnelsen for utgiftene.
La oss begynne med kartleggingen, før et tilsyn gjør det for oss.
