Be om et tilbud
Offentlig sektor – kommuner kommunedirektør, starosta (distriktsleder), ordfører, bypresident
  • System i EZD-klassen (tidligst 2029)
  • KSC / NIS 2
  • Et budsjett dere kan forsvare overfor kommunestyret
 Kommunale forsyningsselskaper fjernvarme, vannverk, kollektivtransport, havner
  • Fakturaflyt under KSeF
  • Integrasjon med økonomisystemet
  • Digital personalmappe
 Næringsliv industri, tjenester, finans og forsikring, datterselskaper
  • ERP-innføring
  • Konsept på 2 dager
  • Ledelsens representant
Alle veier begynner med den samme tjenesten: en kartlegging av IT-systemene. Forpliktelseskalender Se IT-kartleggingen
Endringsledelse hva det er, hvorfor det lønner seg, og hvordan jeg gir råd Digital transformasjon en ny måte å jobbe på, ikke bare et system; også AI Slik kommer dere i gang kartlegging, gjennomgang av et pågående prosjekt, gjennomgang etter innføring, gjennomgang av beredskap for KSC/NIS 2
Min erfaring over 20 år med IT-prosjekter, kompetanse og gjennomførte prosjekter Slik jobber jeg fra kartlegging til overtakelse av systemet, steg for steg Referanser referanse fra en offentlig kunde

Digital transformasjon er en endring i hvordan organisasjonen arbeider, og ikke bare innføring av et system: den omfatter prosesser, mennesker, organisasjonskultur og mål på effekt. Innføringen slutter med overtakelsen, mens endringen først da begynner. Det nye systemet fungerer teknisk, men folk arbeider fortsatt som før: ved siden av det står et regneark, en reserveløsning på papir eller «vi gjør det som vi alltid har gjort». Jeg rådgir organisasjonen i den digitale transformasjonen, fra kartleggingen av behovene til overtakelsen, slik at den nye arbeidsmåten slår rot, tilpasset organisasjonens kultur og tempoet til menneskene som skal gjennom den.

Avtal en samtale Se etappene

Fra stikkordet til detaljene og tilbake til én beslutning.

Rull og hold musepekeren over elementene: ett stikkord deler seg i dusinvis av saker, og jeg samler dem til én vei.

  1. Digital transformasjonEt stikkord som i praksis betyr mange ulike ting på én gang.
    1. TeknologiDet blir stadig mer av den, og den endrer seg raskt. Jeg tilpasser den til den nye versjonen av prosessen, ikke til en produktliste.
      1. Kunstig intelligensFra analyse til agentbaserte systemer. Først orden i data og prosesser, deretter verktøyet.
        1. Generativ AIHjelper med skriving og analyse, men noen må stå ansvarlig for beslutningen og kjenne reglene for bruk.
        2. AI-agenter og automatiseringJeg automatiserer det som er beskrevet og enkelt. En uforklart prosess blir bare raskere med automatisering.
      2. Sky og infrastrukturMed omtanke: totalkostnad, utgangsplan og avhengighet av leverandøren.
      3. SamarbeidsteknologiSaksflyt, dokumenter og felles arbeid slik at sporet av beslutningene er tydelig.
      4. Data og integrasjonerÅpne API-er, standarder og integrasjoner, slik at systemene utveksler data og folk ikke skriver dem inn for hånd.
    2. Sikkerhet og etterlevelsePlikter som følger av regelverket, og organisasjonens motstandskraft. Jeg begynner med en liste over det som må beskyttes.
      1. Etterlevelse av regelverkKSC, GDPR, e-Doręczenia, KSeF: pliktene avhenger av organisasjonen, og det er verdt å kontrollere dem for de konkrete bruksområdene.
      2. DriftskontinuitetHva skjer når et nøkkelsystem slutter å virke, og hvem vet hva man da skal gjøre.
    3. InnføringHer avgjøres det om endringen lykkes: prosjektet, menneskene og leverandørene.
      1. ProsjektledelseOmfang, fremdriftsplan, endrings- og beslutningsregister på oppdragsgiverens side.
      2. EndringsledelseOrganisasjonskulturen, brukerne og tempoet de kan gjennomføre endringen i.
        1. Tilpasningsstrategi for brukerneHvem som går over til den nye arbeidsmåten, i hvilket tempo, med hvilken støtte og i hvilken rekkefølge.
        2. Kommunikasjon og opplæringSvar på de tre spørsmålene den ansatte stiller: hvorfor gjør vi dette, hva endrer seg, og vil det lykkes.
        3. Indikatorer for bruk og effektIndikatorer for innføring, bruk og effekt, hver med en eier og et utgangspunkt.
      3. Leverandører og avtalerSpørsmål til leverandørene, sammenligning av tilbud og en avtale som ikke binder dere til én produsent.

Krogis forener faglig kunnskap med prosjekterfaringfor å gi ro, sikkerhet og etterlevelse i endringsledelsesprosjekter

Spørsmål det er verdt å kunne svare på.

Jeg stiller dem til styrer, administrasjonssjefer, distriktssjefer (starosta) og administrerende direktører før beslutningene tas og pengene begynner å rulle. Hvis svaret på noen av dem er «vi vet ikke», er det nettopp her jeg kan hjelpe.

  1. Hvordan skal organisasjonen vår se ut etter endringen, og hva slutter vi å gjøre?
  2. Vet menneskene som skal arbeide i det nye systemet hvorfor vi gjør dette og hva som endrer seg for dem?
  3. Hvem kan tape på denne endringen, og var vedkommende med ved bordet?
  4. Hvor raskt kan de enkelte gruppene gå gjennom endringen uten at organisasjonen overbelastes?
  5. Hvordan kan vi om et kvartal se at den nye arbeidsmåten har slått rot?

Hva dere får ut av det.

Ro

En endring som ledes etter en plan, med en person på deres side som kjenner begge verdener: ledelsen og teknologien.

Bedre resultater

Menneskene arbeider på den nye måten, så investeringen betaler seg i det daglige arbeidet og ikke bare i en presentasjon.

Færre skjær og feil

Kartlagt kultur og brukernes tempo reduserer motstanden, og valget av teknologi og leverandører unngår fallgruvene, blant annet avhengigheten av én enkelt leverandør (vendor lock-in).

Prisen for å la være. Et system uten endret arbeidsmåte koster like mye som ett som virker, men gir ingen effekt. En rådgiver koster vanligvis mindre enn én feilvalgt teknologi, én uegnet leverandør eller én felle i en kontrakt.

Teknologier og prosesser endrer seg. Å tilpasse en organisasjon har alltid vært vanskelig.

Kunnskapen om teknologi som man må ha, vokser fra år til år, og endringen avgjøres fortsatt hos menneskene. I over 20 år, i mange organisasjoner, har jeg arbeidet nettopp med denne kombinasjonen: teknologi, prosess og tilpasning. Jeg rådgir ledelser, og grunnlaget er kunnskap om IT.

  1. Kunnskap som jeg holder oppdatertJeg følger teknologi og regelverk fortløpende, slik at jeg rådgir ut fra dagens situasjon og ikke ut fra for noen år siden.
  2. Fra virksomheten til IT og tilbakeProblemene som forretningsbrukerne melder, oversetter jeg til et språk IT-verdenen forstår, og teknologiens muligheter til et språk som brukerne og ledelsen forstår.
  3. Teknologi tilpasset den nye versjonen av prosessenJeg samler kunnskap slik at jeg kan tilpasse ulike teknologier og deres evner til prosessen slik den skal se ut etter endringen og levere de forretningsmålene som er satt.
  4. Analytisk tilnærmingEt forretningsmessig blikk på teknologien og på brukernes problemer: evnen til å identifisere og sette ord på det som kan forbedres.

«Han forstår at en vellykket transformasjon krever ikke bare teknologi, men også at de ansatte er forberedt, at prosessene er ryddige og at endringsledelsen er konsekvent.»

Krzysztof Pijanowski, Nestleder i Avdelingen for digitalisering og informasjonssamfunnet, Marskalkens kontor i Łódź voivodskap. Hele referansen

Et innført system er ikke det samme som en endret organisasjon.

Digitalisering gjør papir om til en fil. Informatisering innfører et system som håndterer prosessen. Først en endret arbeidsmåte gjør at et kontor, et selskap eller en bedrift behandler saker annerledes enn før. De to første trinnene kan man kjøpe. Det tredje må man gjennomføre sammen med menneskene.

  1. Et system i EZD-klassen satt i drifter ikke det samme som et kontor som fører sakene annerledes og fordeler ansvaret for dokumentene annerledes.
  2. KSeF innførter ikke det samme som en fakturaflyt som faktisk er blitt kortere, og ikke bare flyttet til et nytt vindu.
  3. ERP etter oppstarter ikke det samme som prosesser som har sluttet å hvile på regneark og muntlige avtaler.

Fire elementer i endringsledelse.

Endringen skal passe til organisasjonskulturen og til tempoet i brukergruppen. Det er nøkkelen: den samme endringen ser annerledes ut i en avdeling som betjener innbyggerne enn i regnskapet eller en teknisk avdeling.

  1. Kartlegging av organisasjonskulturenHvordan beslutninger tas, hvem som egentlig påvirker meningene i avdelingene, hvordan organisasjonen tok imot tidligere endringer. En endring som strider mot kulturen vender i det stille tilbake til den gamle arbeidsmåten.
  2. Kartlegging av brukerneHvem de enkelte gruppene er, hvilke systemer de bruker i dag og hvor godt de kjenner dem, hvor mye tid de har og hva de er bekymret for. Det er utgangspunktet for tempoet og formen på endringen.
  3. TilpasningsstrategiHvem som går over til den nye arbeidsmåten, i hvilket tempo, med hvilken støtte og i hvilken rekkefølge, med hensyn til gruppens tidligere erfaringer. Kommunikasjonsplan, opplæring og indikatorer tilpasset gruppene, og ikke den gjennomsnittlige brukeren.
  4. Måling og forankringTre typer indikatorer: for innføring (er det ferdig), for bruk (bruker folk det) og for effekt (har noe blitt bedre for innbyggeren og den ansatte). Hver har en eier, et utgangspunkt og en frist for kontroll. Ansvaret slutter ikke med overtakelsen.

Den ansatte stiller seg tre spørsmål i hodet.

Hvorfor gjør vi dette? Hva endrer seg i arbeidet mitt? Vil det lykkes? En kommunikasjonsplan som bare svarer på det første, ender i stille motstand. Derfor hjelper jeg ledelsen og enhetslederne med å svare på alle tre i et enkelt språk, uten floskler og uten løfter om resultater vi ennå ikke kjenner. Et ærlig «vi tror på denne retningen, og her er hvorfor» skaper mer tillit enn en sikkerhet bygget på en prognose.

Hvem som kan tape på endringen.

Ingen risikoregistre har en slik rubrikk. Hver endring har dem som vinner, og dem som kan føle seg overflødige: personen som i årevis har vært den eneste som kjenner et bestemt system, eksperten hvis posisjon hviler på den nåværende arbeidsmåten. Jeg legger til denne rubrikken i interessentregisteret og inviterer slike personer til å være med på å utforme løsningen, før de blir dens kritikere. Særskilt arbeider jeg med enhetsledere og avdelingssjefer, fordi det er de som oversetter retningen til teamenes daglige arbeid og må ha innflytelse på beslutningene de senere skal håndheve.

AI er også en endring, ikke et tillegg.

AI-verktøy kommer inn i organisasjoner raskere enn reglene for bruken, ofte før ledelsen i det hele tatt vet om det. Om de slår rot, avgjøres av menneskenes tillit og av klarhet om hvem som har ansvar for hva, så dette er en oppgave for endringsledelse og ikke bare for IT.

  1. Først ordenAI reparerer ikke kaos, den gjør det bare raskere. Uten ryddige data, prosesseiere og beskrevne regler gjentar automatiseringen feil raskere enn et menneske. Derfor begynner vi med en kartlegging.
  2. Beslutninger før automatiseringEr prosessen nødvendig, er den enkel nok, er variantene og de gjentatte unntakene beskrevet, og hvor godkjenner mennesket fortsatt. Først deretter velger vi hva som skal automatiseres.
  3. AnsvarEt register over bruken av AI: hvor den brukes, til hvilke oppgaver og hvem som med navn svarer for beslutningene den hjelper til med. Dertil en policy for ansvarlig bruk av AI og utpeking av en person som kan si «stopp».
  4. ForretningsmålGår den innsparte tiden til oppgaver med større verdi for organisasjonen og innbyggerne, og ikke hvor mange piloter, presentasjoner og brukere vi har.
Materiell for abonnenter IT-kartlegging som utgangspunkt

Sju etapper, én endring.

Endringsledelse er ikke et eget prosjekt ved siden av de øvrige tjenestene. Den går gjennom hele kursen: fra kartleggingen av hva organisasjonen har til kontrollen av om den nye arbeidsmåten har slått rot. Vi begynner med kartleggingen, og hver etappe etter den har sin egen side.

  1. Kartlegging av IT-systemer og prosesserHva har vi egentlig? Utgangspunktet, som også gir et referansepunkt for sammenligning etter endringen.
  2. Behovsanalyse og workshoperHva trenger vi egentlig? Her lærer vi organisasjonens kultur og brukerne å kjenne.
  3. Digitaliseringsstrategi og målarkitekturHvor skal vi, og i hvilken rekkefølge? Sammen med en tilpasningsstrategi for menneskene.
  4. Krav og prosjektforberedelseHvordan beskrive behovene slik at leverandøren forstår dem?
  5. Tilbudsevaluering og leverandørdialogHvordan sammenligne tilbudene fra ulike leverandører på en effektiv måte?
  6. Innføring, endring og overtakelseHvordan levere prosjektet, overbevise menneskene og gjøre opp med leverandøren?
  7. Koordinering og fast orden i prosjekteneHvem passer på helheten og fristene når det ikke finnes noen IT-direktør?

Hvor det står i arbeidet mitt.

Endringsledelse er det tredje punktet på kursen: etter kartleggingen og strategien, før kravspesifikasjonen. Tilpasningsstrategien utarbeider jeg før leverandøren kommer inn i prosjektet, gjennomfører den under innføringen og kontrollerer den etter overtakelsen. Omfang og frist avtaler vi etter den første samtalen.

Et spørsmål til det neste ledermøtet.

Hvem berøres mest av denne endringen, og var vedkommende med ved bordet da vi godkjente den?

La oss ta en prat

Spørsmål om endringsledelse.

Hva er forskjellen på å innføre et system og å endre en organisasjon?

Innføringen slutter med overtakelsen: systemet fungerer og oppfyller de fastsatte scenarioene. Endringen er ferdig først når folk arbeider på den nye måten til daglig og de gamle omveiene forsvinner. Det første bestiller man hos leverandøren. Det andre krever kartlegging av kulturen og brukerne, en plan for kommunikasjon og opplæring og kontroll av effekten etter oppstart.

Hvordan snakke med de ansatte om endringen?

Svar på de tre spørsmålene som alle stiller seg: hvorfor gjør vi dette, hva endrer seg i arbeidet mitt, og vil det lykkes. Snakk et enkelt språk, ikke lov resultater dere ikke kjenner, og involver enhetslederne før de viktige beslutningene tas, for det er de som oversetter endringen til det daglige arbeidet.

Hvordan måle at endringen har slått rot?

Med tre typer indikatorer: for innføring (er det ferdig), for bruk (bruker folk det) og for effekt (har noe blitt bedre for innbyggeren eller den ansatte). Hver indikator trenger en eier, et utgangspunkt fra før endringen og en frist for kontroll, for eksempel noen måneder etter oppstart.

Er det verdt å innføre AI i en kommune eller et selskap?

Det er det, hvis det finnes et konkret mål, en beskrevet prosess og en navngitt beslutningseier. Begynn med å rydde i data og prosesser, med et register over hvor AI allerede brukes, og med reglene for bruken. En pilot uten eier og indikatorer går vanligvis ikke over i det daglige arbeidet. De juridiske pliktene avhenger av hvordan AI brukes, så det er verdt å kontrollere dem for de konkrete bruksområdene, også sammen med en jurist.

Krever endringsledelse et eget prosjekt?

Ikke alltid. Ved en liten endring er en plan for kommunikasjon og opplæring nok. Ved et stort system, som EZD eller ERP, er det verdt å utarbeide en tilpasningsstrategi før leverandøren kommer inn og å drive den parallelt med innføringen. Omfanget avtaler vi etter den første samtalen, avhengig av endringens størrelse og organisasjonens beredskap.

La oss snakke om deres endring.

Den første samtalen varer 30 minutter og koster ingenting. Jeg svarer innen 2 virkedager.

Avtal en samtale Alle tjenester