Krogis rådgir ledelsen i bedrifter og datterselskaper av utenlandske konsern som har et prosjekt som skal gjennomføres, mens egen IT-avdeling er opptatt med drift. Valg og innføring av et nytt ERP-system, reklamasjonshåndtering, et prosessbasert CRM, en flyt for kostnadsbilag tilpasset KSeF (Polens nasjonale e-fakturasystem), kontraktsstyring, on- og offboarding av ansatte: Jeg skriver kravene sammen med ledelsen, snakker med IT-avdelingen deres og med leverandørene, sammenligner tilbud (i datterselskaper etter konsernets innkjøpsretningslinjer), gir råd om oppfølgingen av gjennomføringen og hjelper med å forberede endringen i de ansattes arbeid, slik at de etter oppstart faktisk bruker det nye systemet. Én samtale, og dere har et konsept på ca. 2 dager.
I en bedrift er det som regel resultatene eller en beslutning fra hovedkontoret som driver endringen. De ansatte tar den raskere imot når de forstår hva den betyr for dem.
Hva endres for de ansatte: salg, økonomi og kundeservice jobber med felles data i stedet for egne regneark.
Typisk utfordring: press for raske resultater og vanen med Excel: det nye systemet taper mot regnearket hvis det ikke er enklere fra første dag.
Dette følger jeg med på: avdelingsledere som de første brukerne, målinger av bruken av systemet fra første uke og en gjennomgang etter oppstart.
Hva endres for de ansatte: søknader, godkjenninger og reklamasjoner følger én synlig vei i stedet for e-post og telefoner.
Typisk utfordring: hver avdeling har sine unntak og vil at systemet skal gjenspeile alle.
Dette følger jeg med på: først en beskrivelse av prosessen og enighet om unntakene med lederne, deretter systemet.
Hva endres for de ansatte: datterselskapet tar i bruk et verktøy eller en prosess som hovedkontoret har valgt.
Typisk utfordring: «det er ikke vår idé»: hovedkontorets mål blir ikke av seg selv en grunn for det lokale teamet.
Dette følger jeg med på: å oversette hovedkontorets mål til konkrete fordeler for de ansatte i datterselskapet og en tydelig fordeling av hvem som lokalt har ansvar for endringen.
Hva endres for de ansatte: en del av det repeterende arbeidet gjøres automatisk, og de ansatte kontrollerer resultatene og tar seg av unntakene.
Typisk utfordring: frykt for å miste jobben og automatisering av en prosess som ikke er beskrevet, noe som bare får rotet til å gå raskere.
Dette følger jeg med på: først beskrivelse og opprydding i prosessen og klare ansvarsregler, deretter automatiseringen, og en ærlig samtale om hva som endres i rollene.
KSC og NIS 2. Når en bedrift leverer tjenester til enheter som omfattes av KSC, vil kundene begynne å kreve kontraktsbestemmelser og dokumentasjon av den. Jeg hjelper med å forberede svar og dokumenter uten å bygge opp en egen sikkerhetsavdeling. KSC sett fra ledelsens side
Jeg stiller dem til styremedlemmer og økonomidirektører før en stor innføring settes i gang. Hvis svaret på noen av dem er «vi vet ikke», er det nettopp her jeg kan hjelpe.
Kostnaden ved en feil. En ERP-innføring som ikke svarer på folks behov, betyr kostnader til lisenser og innføring og måneder med arbeid uten effekt. En rådgiver koster vanligvis mindre enn én feilvalgt teknologi, én uegnet leverandør eller én felle i en kontrakt.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For headquarters. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 구현 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 1페이지 요약본을 제공합니다.
Pro centrálu skupiny. Krogis je nezávislý poradce místního vedení polské dceřiné společnosti. Z 15minutového rozhovoru s vedením připravím do dvou dnů koncept, napíšu požadavky, podle nichž mohou pracovat IT oddělení i dodavatelé, porovnám nabídky s nákupními pravidly koncernu a během zavádění zastupuji vedení. Žádný prodej softwaru, žádné vazby na dodavatele. Jednostránkové shrnutí v angličtině je k dispozici na požádání.
A központ figyelmébe. A Krogis egy lengyel leányvállalat helyi vezetésének független tanácsadója. Egy 15 perces vezetői beszélgetésből két napon belül koncepciót készítek, olyan követelményeket írok, amelyek alapján az informatikai csapat és a beszállítók dolgozni tudnak, összevetem az ajánlatokat a csoport beszerzési szabályaival, és a bevezetés idején képviselem a vezetést. Nem árulok szoftvert, és nem kötődöm beszállítókhoz. Kérésre egyoldalas angol nyelvű összefoglaló is rendelkezésre áll.
Ledelsen vet nøyaktig hvilket problem den vil løse og hvilken risiko den vil lukke – og å sette ord på det tar et kvarter, ikke en uke med workshoper.
Når den interne IT-avdelingen får et generelt oppdrag, begynner den med å kalle inn til møter og lete etter ferdige løsninger – før noen har skrevet ned hva det egentlig dreier seg om.
Uten et konsept eller en prototype er det vanskelig å vurdere om idéen i det hele tatt gir forretningsmessig mening – ja/nei-beslutningen tas på magefølelsen, ikke på noe konkret.
Når prosjektet først er i gang, blir ledelsen enten trukket inn i arbeidsmøter den ikke har tid til, eller mister tvert imot oversikten over om gjennomføringen fortsatt svarer til den opprinnelige intensjonen.
Dette er ikke et tilbud til virksomheter som allerede har en erfaren CIO på ledelsesnivå. Krogis passer der ledelsen er tett involvert i den daglige driften, og IT-avdelingen er liten, bemannet med IT-spesialister snarere enn ledere og opptatt med drift og vedlikehold – som i datterselskaper av store industri- og finanskonsern, i service- og forsikringsselskaper og i polske kooperative spare- og kredittkasser (SKOK).
Virksomheter har ofte vanskelig for å sette ord på hva de vil ha, fordi de ikke vet hva de kunne be om. Ledelsen sier: «Vi må kjøpe et system», og etter en rekke utdypende spørsmål – «hva skal systemet brukes til, hva vil dere oppnå med det, hva tror dere skjer etter innføringen?» – kommer det ofte frem en definisjon av det egentlige problemet: «Vi vil behandle reklamasjoner raskere, enkelt kunne rapportere, kutte kostnader, følge retningslinjene fra hovedkontoret og øke lønnsomheten i salget i kanal A.»
Jeg spør om målet og om hva som skal regnes som suksess, og arbeider meg metodisk gjennom analysen til vi når det egentlige målet, som ofte skjuler seg bak den første idéen til et system.
Ønsket«Vi vil kjøpe et system for fakturaflyt.»
Ønsket«Vi trenger et CRM-system.»
En containerterminal. Dette var ikke et typisk, enkelt CRM-system, men en prosessbasert forbedring av kundeservicen.
Ønsket«Har dere en markedsføringsmodul til CRM?»
Jeg begynner med spørsmål virksomheter sjelden stiller seg selv: hvordan deres ideelle framtid ser ut, hva som skaper problemer for dere i dag, hvorfor vi gjør dette, hva som skal regnes som ferdig, og etter hvilke kriterier vi skal vurdere prosjektet som en suksess. I stedet for å gå rett til en leverandør som «har et system for det», blir vi først enige om målet. Jeg kan beskrive og analysere prosesser, men først og fremst styrer jeg analysen og spørsmålene: i organisasjonen, i definisjonene og i samtalene med leverandørene. Slik taper dere ikke tid og kommer raskere fram til det resultatet dere egentlig er ute etter.
Reklamasjoner, flyt for kostnadsbilag, serviceforespørsler: mekanismen er den samme, uansett modul.
Beskriver problemet og målet på 15–20 minutter. Tar beslutninger bare på de punktene som virkelig krever det: konseptet, valget av leverandør og overtakelsen.
Et konsept eller en prototype, krav og testscenarioer, spørsmål til leverandørene, en sammenligningsmatrise etter konsernets innkjøpsretningslinjer samt representasjon av ledelsen i innføringsteamet og ved overtakelsen. Prototypen må vises for ledelsen så tidlig som mulig for å bekrefte målene og behovene den skal oppfylle, og smertepunktene den skal fjerne. Først når vi er sikre på riktig retning og på prosjektets definisjon av suksess, setter vi i gang det faglige arbeidet med avdelingene og begynner møtene med leverandørene.
Bygger løsningen, integrerer den med ERP-systemet og vedlikeholder den ut fra krav som kan håndheves. Den interne IT-avdelingen deres får en oppgave som allerede er omsatt til noe den kan handle på.
Det er ofte slik at deres IT har fullt opp med driften, mens prosjektet venter på noen som skriver kravene. Leverandøren er til tider den som selv foreslår omfang og tidsplan. Ledelsen eller hovedkontoret spør om status, og svaret må settes sammen fra flere kilder. Prosjektdokumentasjonen blir til ujevnt: det er ikke alltid klart hvem som er forfatter, hvem som er eier, og om den er godkjent.
Omfanget kan vokse gjennom endringer som meldes underveis, kostnad og frister forskyves, og godkjenningen bygger på leverandørens påstander. Nye IT-medarbeidere kommer da inn i prosjektet uten ordnet kunnskap.
Oftest et styremedlem (økonomidirektøren eller driftsdirektøren) som har ansvaret for den forretningsmessige effekten av innføringen.
Jeg er ikke leverandørens prosjektleder. Jeg svarer ikke for innføringen eller for at deres egne medarbeidere leverer i tide, men jeg hjelper dere å følge det opp: jeg gjør det ledelsen ofte ikke har tid til, nemlig å sørge for at det er synlig hvordan prosjektet går, hvem som har ansvaret for hva, og hva som krever en beslutning.
Det minste trygge første steget: en samtale på 30 minutter uten kostnad. Ut fra 15–20 minutters samtale med ledelsen utarbeider jeg på ca. 2 dager et konsept, uten at det påløper innføringskostnader.
ERP-innføring, en prosessorientert CRM, dokumentflyt under KSeF, opprydding i dokumentasjonen: IT-avdelingen drifter systemene, og prosjektene blir ofte stående uten en fast koordinator. Ledelsen har da lite tid og et ufullstendig bilde.
Jeg går inn i rollen som fast koordinator på ledelsens side (på storselskapenes språk: PMO, det vil si prosjektkontor). Ett samlet bilde av prosjektene, jevnlige statusrapporter og en rapport, også på engelsk til hovedkontoret.
IT-avdelingen deres sørger for at alt fungerer i hverdagen. Et innføringsprosjekt er en annen jobb: Behovene må beskrives, en leverandør velges, forhandlingene føres og resultatet gjøres opp. Jeg kan gå inn i én av disse fasene eller følge hele kursen sammen med dere.
En oversikt over prosessene, systemene, dataene og integrasjonene som det nye systemet skal overta eller erstatte. En forretningseier med mandat fra ledelsen, mål som skal etterprøves etter idriftsettelsen, og krav formulert på språket til prosessene deres i stedet for en funksjonsliste fra en leverandørbrosjyre.
En tilbudsforespørsel, demonstrasjoner basert på deres egne scenarioer, tilbud brakt ned på et felles omfang og sammenlignet i en matrise: totalkostnad over flere år, teamet, arbeidsformen, vilkår for vedlikehold og for å komme seg ut av kontrakten.
Jeg representerer ledelsen i møter med leverandøren og med IT-avdelingen deres og holder kontroll på omfang, framdriftsplan og beslutninger om endringer. Ledelsen får korte oppsummeringer og kommer bare tilbake til saken når det trengs en beslutning fra den.
Overtakelse etter avtalte testscenarioer og kriterier, verifisert datamigrering, dokumentasjon og opplæring. En vedlikeholdsavtale som ikke gjør dere mer avhengige av én leverandør enn nødvendig.
Hvor lang tid det tar, avhenger av organisasjonen og prosjektet: hvor godt forberedt virksomheten er, organisasjonskulturen og mandatet ledelsen gir prosjektet. Derfor avtaler vi tidsplanen etter den første samtalen og ikke i en prisliste.
Før dere snakker med leverandørene, skriv ned hva dere har: prosessene, systemene, dataene, integrasjonene og kontraktene som det nye systemet skal overta eller samvirke med. Utpek en forretningseier med mandat fra ledelsen, og avtal hvordan dere skal kunne se at innføringen har lykkes. Bestem hvor dere tar i bruk systemets standard, og hvor deres egen prosess er et konkurransefortrinn som bør beholdes. Krav formulert på prosessenes språk gjør det mulig å sammenligne tilbud og senere holde leverandøren ansvarlig. Et godt utgangspunkt er en IT-kartlegging.
Det trengs to roller: en forretningseier som tar beslutninger om prosessene, og en person på kundesiden som holder kontroll på omfang, frister og beslutninger. IT har ansvaret for integrasjoner, infrastruktur og den senere driften, men bør ikke alene avgjøre hvordan salg eller regnskap skal fungere. Den andre personen støtter jeg som rådgiver for ledelsen: Jeg hjelper til med å holde kontroll på omfang og framdriftsplan, forbereder beslutninger og snakker med leverandørene – sammen med IT-avdelingen deres, ikke i stedet for den.
Bring først tilbudene ned på et felles omfang: én kravmatrise der alle leverandører svarer på de samme spørsmålene. Sammenlign totalkostnaden over flere år (lisenser, innføring, vedlikehold, endringer), ikke bare startprisen. Be om en demonstrasjon basert på deres egne scenarioer, og sjekk både teamet som faktisk skal jobbe i prosjektet, og vilkårene for å avslutte samarbeidet.
I stedet for å spørre hva systemet kan, vis konkrete situasjoner fra virksomhetens hverdag, og spør hvordan systemet vil håndtere dem. Skriv ned det som blir avtalt, og kom tilbake til det i de neste møtene. Det hjelper å ha noen på deres side som snakker både ledelsens og leverandørens språk – det er den rollen jeg har: Jeg forbereder spørsmålene, fører samtalene og oversetter svarene til hva de betyr for virksomheten.
Stopp opp og gå gjennom prosjektet før problemet vokser: hva står i kontrakten, hva er endret uten en beslutning, og hvilke funksjoner trengs virkelig ved oppstart. En logg over endringer og beslutninger hjelper, det samme gjør en samtale med leverandøren basert på fakta i stedet for inntrykk. Ledelsen får da en uavhengig vurdering av prosjektets tilstand og alternativer for veien videre.
Overtakelsen bør bygge på testscenarioer og kriterier som er avtalt på forhånd, ikke på et generelt inntrykk. Sjekk datamigreringen, dokumentasjonen og opplæringen av teamet deres. I vedlikeholdsavtalen bør dere se nøye på tjenestenivåer og responstider, kostnaden ved endringer, tilgangen til deres egne data og dokumentasjon samt vilkårene for å avslutte samarbeidet.
Data om handelspartnere kommer først inn i ERP-systemet når det skjer en forretningshendelse – men korrespondansen, inkludert integrasjonen med e-Doręczenia (den polske ordningen for offisiell digital post), gjelder også parter som kanskje aldri dukker opp i ERP-systemet. Der ERP alene ikke er nok, utformer vi en egen prosessplattform, integrert med ERP og kundens sentrale systemer og tilpasset akkurat det ERP-systemet og organisasjonens særlige behov.
Innkjøpsbehov, bestilling, kontrakt, styring av leverandørrelasjoner, forhandlinger, flyt for kostnadsbilag, leverandørevaluering – ett prosesskart i stedet for spredte regneark og e-poster.
HR-prosesser, utlevering av prøver fra lageret, interne, eksterne, kunde- og leverandørreklamasjoner – de samme reglene for integrasjon og dataeierskap som i innkjøp.
En modul for juridisk bistand i et fjernvarmeselskap. Administrerende direktør ville at juridisk avdeling skulle rapportere arbeidstid og ta imot henvendelser slik en helpdesk gjør – i stedet for bare å vite hvor mange juridiske saker selskapet hadde og hva de kostet. Intensjonen hans var at juridisk avdeling, som til tider var spredt over flere avdelingskontorer, skulle være like etterprøvbar og ansvarlig som de eksterne advokatfirmaene som ved slutten av hver måned sender ham en fullstendig rapport: hvem som har jobbet med hva, og hvor mye tid som har gått med til hver sak og henvendelse. Ledelsen hadde ikke tid til timelange møter med en analytiker eller til å skrive krav – den ville se et ferdig konsept.
15–20 minutter med ledelsen: hva den vil følge med på, hvorfor, og hvilket synlig resultat den forventer.
I løpet av ca. 2 dager: en modell for henvendelser etter helpdesk-prinsippet, et saksregister og timeføring for juristene.
Ledelsen vurderer et ferdig konsept, ikke en idé skissert på papir – beslutningen om å bygge eller la være tas på noe konkret.
Krogis representerer ledelsen i innføringsteamet – ledelsen trekkes bare inn igjen ved reelle beslutninger.
Resultat: Juridisk avdeling i den samme organisasjonen har i dag et digitalt arkiv over anskaffelsesprosesser og en modul for juridisk bistand, levert som påfølgende prosjekter som bygger videre på hverandre, etter samme mekanisme: Ledelsen formulerer intensjonen, Krogis omsetter den til handling.
Den samme mekanismen har vist seg i mange års samarbeid med et industrielt og et finansielt datterselskap av utenlandske konsern: rollen som tolk mellom konsernet og den lokale ledelsen, utøvd i direkte samarbeid med ledelsen, CFO-en og regnskapssjefen.
En samtale med ledelsen om problemet og målet, uten workshoper og uten å trekke inn IT-avdelingen i starten. Et ferdig konsept eller en prototype som del av beslutningsgrunnlaget – før det påløper innføringskostnader.
Når konseptet er godkjent: krav, datamodell, integrasjoner og testscenarioer, omsatt til et språk IT-avdelingen deres (intern eller en ekstern leverandør) kan handle på – og ved behov en sammenligningsmatrise etter konsernets innkjøpsretningslinjer og deltakelse i forhandlingene med leverandørene.
Særlig verdifullt i et stort prosjekt som hovedkontoret har bestemt, for eksempel en migrering til et felles, sentralt ERP-system: møter med leverandører, drøftinger om integrasjon med lokale systemer og oppfølging av at gjennomføringen holder seg til den opprinnelige intensjonen. Ledelsen, som er opptatt med de daglige oppgavene innenfor sine egne områder – økonomi, salg og markedsføring – får konsentrerte oppsummeringer som grunnlag for egne beslutninger og for kommunikasjonen med hovedkontoret og IT-avdelingen, i stedet for å følge prosjektet fra dag til dag. Saker eskaleres bare til ledelsen når det trengs en beslutning fra den.
Nye konsepter og prosjekter etter samme mekanisme, omsetting av krav fra konsernets hovedkontor til lokal handling og et oppdatert bilde av hvor lignende virksomheter har betalt for mye for teknologibeslutninger.
«Niende år med utvikling av den samme plattformen i selskapet – i direkte samarbeid med ledelsen, CFO-en og regnskapssjefen som ansvarlig for endringsledelsen, ikke som teknologileverandør.»
Innkjøps- og fakturaflyt for et internasjonalt industrikonsern. Rollen som ansvarlig for endringsledelsen overfor ledelsen, CFO-en og regnskapssjefen.
Innføring av en plattform for business process management, utarbeiding av konsept og innføring av en procure-to-pay-løsning, håndtering av tjenestereiser samt integrasjon med fagsystemer (OCR, KSeF). Tilpasning av løsningen til konsernets innkjøpsprosedyrer.
Systeminnføringer og samarbeid med kassene.
Står til ansvar for prosjektets resultat overfor styret, eieren eller konsernets hovedkontor – og har minst tid til å formulere IT-krav. I et datterselskap står vedkommende til ansvar overfor både den lokale ledelsen og hovedkontoret.
Må forene lokale driftsbehov med konsernets innkjøpsretningslinjer og hovedkontorets standarder – og trenger noen som forstår begge språkene.
En alliert, forutsatt at ledelsens konsept kommer fram allerede omsatt til noe det går an å handle på – ikke enda et uklart oppdrag av typen «gjør noe med dette».
Selve samtalen med ledelsen tar 15–20 minutter – nok til å beskrive problemet, målet og begrensningene. Et ferdig konsept eller en prototype følger i løpet av ca. to arbeidsdager, før det påløper innføringskostnader, som grunnlag for en beslutning og ikke for videre spekulasjoner.
Ja. Hovedkontorets innkjøpsretningslinjer inngår i sammenligningsmatrisen og kravene fra første dag i stedet for å dukke opp som en betingelse ved signering. Ledelsen får en sammenligning av tilbudene i et format hovedkontoret forstår, ved behov også på engelsk.
En analytiker eller product owner er vanligvis en fast stilling i organisasjonen, som dere selv må lede og sette inn i virksomhetens forhold. Krogis kommer inn med ferdig kompetanse på å jobbe på ledelsesnivå, arbeider prosjektbasert (fra ett enkelt konsept til løpende samarbeid) og representerer også ledelsen utad – overfor leverandører og innføringsteamet, ikke bare innenfor ett enkelt prosjekt.
Ja, så lenge IT-avdelingen er liten og bemannet med IT-spesialister snarere enn ledere som håndterer relasjonen til ledelsen. Et konsept som er utarbeidet sammen med ledelsen, kommer til IT-avdelingen allerede omsatt til noe den kan handle på, og det gjør arbeidet deres raskere i stedet for å konkurrere med det. Det passer ikke der det allerede finnes en erfaren CIO på ledelsesnivå.
Det betyr å delta i de løpende arbeidsmøtene på vegne av ledelsen, passe på at gjennomføringen ikke fjerner seg fra den opprinnelige intensjonen, og bare eskalere til ledelsen når det trengs en beslutning fra den. Ledelsen holdes orientert om framdriften, men trenger ikke delta i hvert møte – den får tiden sin tilbake uten å miste kontrollen.
