Tento článek je určen lidem, kteří strategii zadávají, schvalují nebo ji následně mají realizovat: tajemníkům a pokladníkům na úřadech, předsedům a členům představenstev komunálních společností, generálním a finančním ředitelům firem, a také vedoucím IT, kteří chtějí, aby jim dokument konečně pomáhal v rozhovoru o rozpočtu. O typických chybách ve strategiích úřadů jsem psal samostatně v článku IT strategie v JST: nejčastější chyby. Zde se soustředím na to, co by mělo být obsaženo v samotném dokumentu.
Proč strategie končí v šuplíku
Z toho, co jsem viděl ve veřejných i soukromých organizacích, strategie bývá věcně málokdy špatná. Do šuplíku putuje proto, že se nedá použít při prvním konkrétním rozhodnutí.
- Začíná vizí, ne inventářem. Nikdo neověřil, jaké systémy, smlouvy a závislosti už existují, takže se plán při prvním nákupu rozchází s realitou.
- Popisuje cíle, ale ne pořadí. Všechno je důležité, takže nic není na prvním místě.
- Chybí peníze. Bez propojení s rozpočtem žijí strategie a finanční plán odděleně.
- Nemění způsob nakupování. Další systémy se dál kupují stejně jako dřív, na základě nabídek dodavatelů, a ne vlastních standardů.
- Nemá vlastníka. Dokument byl přijat usnesením nebo rozhodnutím vedení a tím jeho život skončil.
- Je psaná jazykem IT. Vedení a rada v ní nevidí odpovědi na své otázky: kolik, proč, co se stane, když neuděláme nic.
Sedm prvků strategie, která se skutečně používá
- Současný stav. Evidence systémů s vlastníkem, smlouvou, licencí, nákladem a koncem podpory, mapa procesů a integrací, registr rizik. Bez toho je každý další bod jen odhadem. To je úkol pro inventarizaci.
- Cílová architektura. Jednoduchý obraz toho, jak spolu souvisí evidence, procesy, integrace a přístupy. Nejde o technická schémata, ale o odpověď na otázku, které systémy jsou centrální a které je podporují, kde mají data vznikat a které systémy by je měly přebírat.
- Standardy. Několik zásad platných pro každý nákup: jak přidělujeme oprávnění, jak má vypadat rozhraní pro zaměstnance, jak dokumentujeme požadavky, jaká práva k datům musíme mít, jaký jazyk (standard) používáme ke komunikaci procesů, jak si zajišťujeme ukončení spolupráce.
- Cestovní mapa s rozdělením na povinnost a investici. Zvlášť to, co musíme udělat, protože to vyžaduje zákon nebo smlouva (na úřadech například systém třídy EZD – systém pro elektronickou správu dokumentů a spisů, KSeF – polský Národní systém e-fakturace, e-Doręczenia – polský systém elektronického doručování), a zvlášť to, co děláme, protože se to vyplatí. S pořadím a zdůvodněním. Například: fakturu po stažení z KSeF můžeme uložit do spisu, ale podle zákona by měla projít věcným schválením, formálně-účetním ověřením a svůj oběh ukončit automatickým zápisem do finančně-účetního systému.
- Rozpočet s rozdělením na investici a provoz. Provozní náklady rostou s každým novým systémem a měly by být vidět ještě před rozhodnutím o nákupu. Více o tom v článku o celkových nákladech vlastnictví. Pamatujte, že nasazení je zpravidla jednorázová investice (CAPEX), ale z pohledu rozpočtu, kontinuity provozu a bezpečnosti jde mimo jiné o servis a aktualizace (OPEX), které se opakují rok co rok.
- Nákupní zásady pro systémy. Kdy je potřeba inventarizace nebo analýza před nákupem, kdo nabídku posuzuje, jaké klauzule musí být ve smlouvě. Část z nich jsem popsal v článku o SWZ (zadávací dokumentaci) bez závislosti na dodavateli.
- Vlastník a rytmus přezkumu. Konkrétní osoba na straně vedení by měla provádět přezkum strategie a nákladů na vlastnictví, minimálně jednou ročně při přípravě rozpočtu, při dodržení jasného pravidla pravidelnosti těchto přezkumů.
Nejjednodušší test strategie: může z ní pokladník nebo finanční ředitel při přípravě rozpočtu na příští rok přímo převzít položky a jejich zdůvodnění? Pokud ne, strategie a rozpočet žijí odděleně a o výdajích na IT rozhoduje to, co je zrovna naléhavé.
Příklad z praxe
Společnost Městské vodovody, patřící středně velké obci, připravovala plán nákupů IT na následující rok. IT oddělení zpočátku navrhovalo současnou výměnu kancelářských počítačů, nákup nového monitorovacího systému a modernizaci síťové infrastruktury. Vedení však požádalo o prokázání, které výdaje jsou nejnaléhavější z hlediska kontinuity dodávek vody.
Společnost začala inventarizací: zmapovala zařízení, software, síťová připojení a servisní smlouvy a následně je přiřadila ke konkrétním procesům – od obsluhy zákazníků po řízení provozu úpravny vody. Ukázalo se, že část zařízení zprostředkujících komunikaci se stanicemi se blížila konci podpory a dokumentace připojení nezahrnovala všechny lokality. Zároveň mohla většina kancelářských počítačů dál fungovat bez podstatného vlivu na klíčové služby.
Na tomto základě se změnilo pořadí nákupů. Nejprve bylo naplánováno zpřehlednění a zabezpečení připojení k technologickým objektům a výměna zařízení, jejichž porucha by mohla ztížit dohled nad dodávkami vody. Poté bylo naplánováno doplnění záloh a monitoringu. Výměna části kancelářských počítačů byla odložena na pozdější fázi.
Před vedením už IT oddělení neobhajovalo rozpočet obecným tvrzením, že „technika je stará“. Ukázalo souvislost: konkrétní prvek infrastruktury → obsluhovaný proces → dopad poruchy → navrhovaný nákup. Díky tomu mohlo vedení schválit výdaje po etapách a vysvětlit dozorčí radě, proč přednost dostala infrastruktura spojená s kontinuitou služeb, a ne zaměstnancům nejviditelnější kancelářská technika.
Kdy je potřeba nezávislý poradce
Strategii lze napsat vlastními silami, pokud v organizaci existuje někdo, kdo na to má čas a vidí celek. Externí podpora se hodí, když současný stav není zdokumentovaný, když má strategie sloužit jako podklad pro obhajobu rozpočtu před radou, vlastníkem nebo centrálou, když se blíží několik regulačních povinností najednou, nebo když se vedení a IT dívají na priority odlišně a je potřeba někdo, kdo jednu perspektivu převede do druhé.
Připravuji strategii digitalizace a cílovou architekturu na základě inventarizace: s cestovní mapou, standardy, nákupními zásadami a rozpočtem, který lze obhájit.