Ez a bejegyzés azoknak szól, akik a stratégiát megrendelik, jóváhagyják, vagy később végrehajtják: önkormányzati/járási titkároknak és pénztárosoknak (skarbnik), önkormányzati tulajdonú társaságok vezérigazgatóinak és igazgatósági tagjainak, cégek vezérigazgatóinak és pénzügyi igazgatóinak, valamint IT-vezetőknek, akik szeretnék, hogy a dokumentum végre segítse őket a költségvetési egyeztetésben. Az önkormányzatok stratégiáinak tipikus hibáiról külön bejegyzésben írtam: IT-stratégia az önkormányzatoknál: leggyakoribb hibák. Itt arra koncentrálok, minek kell szerepelnie magában a dokumentumban.
Miért végzik a stratégiák a fiókban
Abból, amit közszférában és magánszektorban működő szervezeteknél láttam, a stratégia ritkán hibás tartalmilag. A fiókban végzi, mert az első konkrét döntésnél nem használható.
- A vízióval kezdődik, nem a leltárral. Senki nem nézte meg, milyen rendszerek, szerződések és függőségek léteznek már, így a terv az első beszerzésnél elválik a valóságtól.
- Célokat ír le, de nem sorrendet. Minden fontos, tehát semmi sem az első.
- Nincs mögötte pénz. A költségvetéshez való kapcsolódás hiánya miatt a stratégia és a pénzügyi terv egymástól függetlenül él.
- Nem változtatja meg a beszerzés módját. A további rendszereket továbbra is úgy vásárolják, mint korábban: a beszállítók ajánlatai, nem a saját standardok alapján.
- Nincs gazdája. A dokumentumot határozattal vagy igazgatósági döntéssel elfogadták, és ezzel az élete véget is ért.
- IT-nyelven íródott. A vezetés és a testület nem találja benne a saját kérdéseire a választ: mennyibe kerül, miért, mi történik, ha nem teszünk semmit.
Hét elem, amelytől a stratégiát valóban használni lehet
- Jelenlegi állapot. Rendszerek nyilvántartása tulajdonossal, szerződéssel, licenccel, költséggel és a támogatás lejáratával, folyamat- és integrációs térkép, kockázati nyilvántartás. Enélkül minden további pont csak találgatás. Ez a leltár feladata.
- Célarchitektúra. Egyszerű kép arról, hogyan viszonyulnak egymáshoz a nyilvántartások, folyamatok, integrációk és hozzáférések. Nem technikai ábrákról van szó, hanem arra a kérdésre adott válaszról, mely rendszerek központiak, és melyek támogatják azokat, hol kell az adatoknak keletkezniük, és mely rendszereknek kell ezeket az adatokat öröklődés útján átvenniük.
- Standardok. Néhány, minden beszerzésnél kötelező szabály: hogyan osztunk ki jogosultságokat, milyen legyen a dolgozói felület, hogyan dokumentáljuk a követelményeket, milyen adatjogokkal kell rendelkeznünk, milyen nyelvet (szabványt) használunk a folyamatok kommunikálására, hogyan biztosítjuk az együttműködésből való kilépést.
- Ütemterv, kötelezettségre és befektetésre bontva. Külön az, amit meg kell tennünk, mert azt jogszabály vagy szerződés írja elő (önkormányzatoknál például az EZD-besorolású rendszer – elektronikus iratkezelő rendszer –, a KSeF, az e-Doręczenia – lengyel e-kézbesítési rendszer), és külön az, amit azért teszünk, mert megtérül. Sorrenddel és indoklással. Példaként: a KSeF-ből letöltött számlát rögzíthetjük az ügyirathoz, de a jogszabály szerint ehhez szakmai jóváhagyáson és formai-számviteli ellenőrzésen kell átmennie, majd automatikusan a pénzügyi-könyvelési rendszerbe kell kerülnie.
- Költségvetés, beruházásra és üzemeltetésre bontva. Az üzemeltetési költség minden új rendszerrel nő, és ezt már a beszerzési döntés előtt láthatóvá kell tenni. Erről bővebben a teljes birtoklási költségről (TCO) szóló bejegyzésben írok. Vegye figyelembe, hogy a bevezetés általában egyszeri befektetés (CAPEX), ugyanakkor a költségvetés, a működés folytonossága és a biztonság szempontjából a szerviz és a frissítések (OPEX) évről évre ismétlődő tételek.
- Beszerzési szabályok a rendszerekhez. Mikor szükséges leltár vagy elemzés a beszerzés előtt, ki véleményezi az ajánlatot, milyen záradékoknak kell szerepelniük a szerződésben. Ezek egy részét a SWZ (ajánlattételi dokumentáció) vendor lock-in nélkül című bejegyzésben írtam le.
- Felelős és felülvizsgálati ritmus. Egy konkrét, vezetői szerepkörű személynek kell elvégeznie a stratégia és a birtoklási költségek felülvizsgálatát, legalább évente egyszer, a költségvetés összeállításakor, a felülvizsgálatok áttekinthető ciklikusságát betartva.
A stratégia legegyszerűbb tesztje: a pénztáros (skarbnik) vagy a pénzügyi igazgató a jövő évi költségvetés összeállításakor közvetlenül ki tudja-e belőle emelni a tételeket és azok indoklását? Ha nem, a stratégia és a költségvetés egymástól függetlenül él, és az IT-kiadásokról az dönt, ami éppen sürgős.
Gyakorlati példa
A Wodociągi Miejskie társaság, amely egy közepes méretű önkormányzat tulajdonában áll, a következő évi IT-beszerzési tervet készítette. Kezdetben az IT-részleg egyszerre kérte az irodai számítógépek cseréjét, egy új monitoring rendszer beszerzését, valamint a hálózati infrastruktúra korszerűsítését. Az igazgatóság azonban kérte annak bemutatását, mely kiadások a legsürgősebbek a vízellátás folyamatossága szempontjából.
A társaság leltárral kezdte: összegyűjtötte az eszközöket, a szoftvereket, a hálózati kapcsolatokat és a szervizszerződéseket, majd ezeket konkrét folyamatokhoz rendelte – az ügyfélszolgálattól a víztisztító állomások vezérléséig. Kiderült, hogy a vízkezelő állomásokkal való kommunikációt közvetítő eszközök egy része a támogatási időszak végéhez közeledett, és a kapcsolatok dokumentációja nem fedte le az összes telephelyet. Ezzel egyidejűleg az irodai számítógépek nagy része a kulcsfontosságú szolgáltatásokra gyakorolt jelentős hatás nélkül tovább üzemelhetett.
Ennek alapján módosították a beszerzések sorrendjét. Elsőként a technológiai létesítményekkel való kapcsolatok rendezését és biztosítását, valamint azon eszközök cseréjét tervezték, amelyek meghibásodása megnehezíthetné a vízellátás felügyeletét. Ezután a biztonsági mentések és a monitoring kiegészítését ütemezték be. Az irodai számítógépek egy részének cseréjét későbbi szakaszra halasztották.
Az igazgatóság előtt az IT-részleg már nem azzal indokolta a költségvetést, hogy „az eszközök elavultak”. Bemutatta az összefüggést: konkrét infrastruktúra-elem → kiszolgált folyamat → meghibásodás következménye → javasolt beszerzés. Ennek köszönhetően az igazgatóság szakaszokban tudta jóváhagyni a kiadásokat, és meg tudta magyarázni a felügyelőbizottságnak, miért kapott elsőbbséget a szolgáltatások folytonosságához kapcsolódó infrastruktúra a dolgozók számára legláthatóbb irodai eszközökkel szemben.
Mikor van szükség független tanácsadóra
A stratégiát saját erőből is meg lehet írni, ha a szervezetben van valaki, akinek erre van ideje, és aki átlátja az egészet. Külső támogatás akkor hasznos, ha a jelenlegi állapot nincs feltérképezve, ha a stratégiának a költségvetés megvédését kell szolgálnia a testület, a tulajdonos vagy a központi szerv előtt, ha egyszerre több szabályozási kötelezettség is érkezik, vagy ha a vezetés és az IT eltérően látja a prioritásokat, és szükség van valakire, aki az egyik nézőpontot a másikra lefordítja.
Digitalizációs stratégiát és célarchitektúrát készítek leltár alapján: ütemtervvel, standardokkal, beszerzési szabályokkal és olyan költségvetéssel, amely megvédhető.