88% mod 13%
Så mange projekter når deres mål med meget god forandringsledelse, og så mange med svag.
Det nye system virker, overtagelsen er underskrevet, og folk arbejder stadig på den gamle måde. Ved siden af systemet står et regneark, en papirgang og et „det gør vi, som vi plejer“. Forandringsledelse er arbejdet med den anden halvdel af vejen: at folk faktisk begynder at arbejde anderledes, og at organisationen får det, den har betalt for. Det rådgiver jeg ledelser om i kommuner, kommunale selskaber og virksomheder.
Hvad er forandringsledelse?
Det er at forberede og støtte mennesker, så de tager en ny måde at arbejde på til sig. Ethvert projekt har to sider. Den første er projektet: omfang, tidsplan, leverandør, budget. Den anden er menneskene: hvem der skal arbejde anderledes, hvad de skal lære, og hvorfor de skulle have lyst. Projektet slutter med overtagelsen. Forandringen slutter, når den nye måde at arbejde på er blevet den normale.
En organisation forandrer sig ét menneske ad gangen.
Hverken en kommune eller en virksomhed forandrer sig „som helhed“. Hver medarbejder forandrer sig for sig: Først forstår man, hvad det skal bruges til, så vil man prøve, lærer det, begynder at gøre det og vender ikke tilbage til det gamle. Hvis nogen går i stå på et af trinene, går hele forandringen langsommere.
Hvorfor det betaler sig.
I betaler det samme for systemet, uanset om folk bruger det eller ej. Effekten kommer først, når folk ændrer deres daglige arbejde. Derfor afhænger det af forandringsledelsen, om investeringen tjener sig hjem.
4,6 gange oftere
holder projekter med god forandringsledelse tidsplanen. Budgettet: 1,4 gange oftere.
79% mod 27%
Så mange projekter når deres mål, når sponsoren i ledelsen er meget engageret, og så mange, når sponsoren ikke er det.
Hvor tallene kommer fra. Fra Proscis undersøgelse „Best Practices in Change Management“ (12. udgave, 2023, over 2.600 personer fra over 100 lande). Det er en spørgeundersøgelse blandt folk, der arbejder med forandring, så se den som en retning, ikke som en garanti. Men retningen er tydelig, og den passer med det, jeg har set i projekter i 20 år.
Fem ord, der er værd at kende før enhver forandring.
På kortet er de skær: Man sejler let på dem, hvis ingen har afmærket dem.
Forandringens succes hvordan vi ved, at det er lykkedes
Ikke „systemet er sat i drift“, men „folk arbejder på den nye måde, og effekten kan ses“. Hvis ingen har skrevet det ned før start, vil alle efter overtagelsen udråbe deres egen succes. Det gør jeg: Sammen med ledelsen skriver vi målet og 2–3 enkle målepunkter ned, før valget af system begynder.
Parathed om organisationen er klar
Om der er folk, tid, ordnede data og processer, og om ledelsen står bag forandringen. Manglende parathed betyder ikke „lad være“, men „lad os rette det først“. Det gør jeg: Jeg vurderer paratheden ved start, som regel som en del af kortlægningen.
Modstand en naturlig reaktion, ikke en fjende
Den opstår oftest, fordi folk ikke ved, hvad forandringen skal til for, eller er bange for deres plads. Modstand er et tegn på, at forandringen er ægte. Det er bedre at forebygge den end at bekæmpe den. Det gør jeg: Jeg hjælper med at planlægge, hvem der skal høre, hvad forandringen betyder for netop dem, og hvornår og hvordan.
For mange forandringer på én gang forandringsmætning
Den samme afdeling får på ét år nyt dokumentflow, KSeF, e-Doręczenia og AI. Hver forandring giver mening for sig, men tilsammen er de mere, end folk kan tage imod. Det gør jeg: Jeg samler alle forandringer på ét kort og hjælper med at fastlægge rækkefølgen.
Forandringstræthed „nu igen noget nyt“
Følgen af for mange forandringer eller af forandringer, der ikke gjorde noget bedre. Folk holder op med at engagere sig og venter på, at „det her også går over“. Det gør jeg: Jeg hjælper med at starte med forandringer, der hurtigt giver en mærkbar lettelse, og med at afslutte det, der ikke virker.
Fire ting, der skal spille sammen.
Mangler bare én af dem, begynder projektet at vakle, også når teknikken virker.
- Destinationshavn: måletHvad skal være anderledes om et år, og hvordan ser vi det? Én sætning, som ledelsen kan gentage.
- Kaptajn: sponsoren i ledelsenEn bestemt person i ledelsen, som står bag forandringen, taler om den og træffer beslutninger. „Alle“ betyder i praksis „ingen“.
- Kurs: projektetOmfang, tidsplan, leverandør og overtagelse. Det, der som regel er godt planlagt.
- Besætning: lederne og medarbejderneAfdelings- og teamledere, som medarbejderne vil høre fra om, hvad forandringen betyder for dem. Oftest overset, men vigtigst.
Hvor der er brug for forandringsledelse.
Altid når folk skal begynde at arbejde anderledes. Oftest i fire situationer.
I hele organisationen
Når der er mange forandringer på én gang, og de skal styres samlet og ikke hver for sig. Et kort over alle forandringer, rækkefølgen, belastningen af de enkelte afdelinger og folk i organisationen, som selv kan drive de næste forandringer, når jeg er gået.
Ved implementering af systemer
ERP, et system i EZD-klassen, CRM, BPM og workflow, fagsystemer og specialudviklede systemer. At sætte systemet i drift er begyndelsen, ikke målstregen. En plan for kommunikation og uddannelse, forberedelse af lederne, forandringsambassadører i afdelingerne og et tjek efter start af, om folk faktisk bruger systemet. Implementeringsetapen.
I den digitale transformation
Når det ikke handler om ét system, men om en anden måde at arbejde på: Sagen går en anden vej, beslutninger træffes på en anden måde, og folk arbejder anderledes. At scanne dokumenter er digitalisering. Forandringen begynder, når sagen holder op med at cirkulere på papir. Digital transformation.
Når AI indføres
AI ændrer det daglige arbejde mere end de fleste systemer og vækker derfor flere bekymringer. Først orden i processer og data, regler for brug og ansvar for beslutninger, derefter værktøjet. Målet er bedre arbejde, ikke antallet af konti.
Sådan ser det ud i jeres organisation.
Principperne er de samme, men projekterne og vanskelighederne afhænger af, hvor I arbejder.
Offentlig sektor – kommuner
Typiske projekter: et system i EZD-klassen og elektronisk sagsbehandling, e-Doręczenia, KSeF, integration af fagsystemer, AI i borgerbetjeningen.
Typiske vanskeligheder: Mange forpligtelser lander på én gang hos de samme afdelinger, beslutninger går en lang vej, afdelingerne har forskelligt tempo, og erfarne medarbejdere husker flere reformer, der „gik over“.
Kommunale forsyningsselskaber
Typiske projekter: KSeF og fakturaflow, dokumentflow og elektronisk sagsmappe, digitalt arkiv, elektronisk signatur, ERP og fagsystemer.
Typiske vanskeligheder: En del af medarbejderne arbejder i marken eller på skift, kontoret og marken har forskellige behov, og selskabet står samtidig til ansvar over for direktionen, bestyrelsen og ejeren.
Erhverv
Typiske projekter: implementering af ERP og CRM, integration af systemer, ordnede processer, elektronisk håndtering af ledelsesmøder, AI-agenter.
Typiske vanskeligheder: pres for hurtige resultater, beslutninger fra hovedkontoret, som selskabet skal gennemføre lokalt, og det gamle regneark, som er så bekvemt, at det nye system taber til det, hvis ingen har planlagt for det.
Sådan rådgiver jeg om forandring.
Forandringen gennemføres af jeres ledelse og jeres ledere, for det er dem, medarbejderne lytter til. Jeg hjælper med at forberede den, stiller spørgsmål, skaber overblik og støtter undervejs. Jeg går kun i gang, når ledelsen selv er klar til at tage del i forandringen.
- ForberedelseMål og målepunkter, hvem forandringen berører og hvor meget, organisationens parathed, sponsorens rolle, rækkefølgen af forandringerne.
- UndervejsPlan for kommunikation og uddannelse, forberedelse af lederne, forandringsambassadører i afdelingerne, samtaler med dem, der ikke er overbevist, løbende opfølgning på fremdriften.
- ForankringGennemgang efter 3–6 måneder: Bruger folk den nye måde at arbejde på, er der en effekt, og hvad skal forbedres? Ansvaret går over til jeres team.
- Tre spørgsmål i hver etapeHar vi leveret det? Bruger folk det? Har organisationen fået noget ud af det? Det første måler projektet, de to andre måler forandringen.
Sådan kommer I i gang.
Fire korte ydelser at starte med, alt efter hvor I står. Hver af dem kan bestilles for sig.
Før I går i gang
Kortlægning af systemer og processer. Hvad I har, hvad der skal rettes, hvem de planlagte forandringer berører, og om organisationen er klar til dem. Tager 2–6 uger.
Projektet er allerede i gang
Gennemgang af et igangværende projekt. Jeg ser på fire ting: mål, sponsor, projekt og mennesker. I får en kort vurdering af, hvad der holder projektet oppe, hvad der får det til at vakle, og hvad der skal rettes først. Tidsplan efter den første samtale.
Systemet virker, men man arbejder som før
Gennemgang efter implementering. Jeg undersøger, hvem der faktisk bruger systemet og hvordan, hvor folk går uden om det, og hvorfor. I får en plan for, hvordan forandringen gøres færdig uden at købe et nyt system. Tidsplan efter den første samtale.
I er omfattet af KSC-forpligtelser
Gennemgang af parathed til KSC. Vi undersøger, om organisationen (også underliggende enheder og selskaber) er omfattet af loven og som hvilken type enhed, hvad der allerede er på plads, hvad der mangler inden 3. april 2027, og hvem der har ansvaret for hvad. Grundlaget er oversigten over systemer, kontrakter og leverandører fra kortlægningen, så laver I en kortlægning, klarer vi gennemgangen samtidig. I får en prioriteret liste over mangler, et forslag til tidsplan og én side til ledelsen. Tidsplan efter den første samtale.
„Han forstår, at en vellykket transformation ikke kun kræver teknologi, men også forberedelse af medarbejderne, ordnede processer og konsekvent forandringsledelse.“
De hyppigste spørgsmål om forandringsledelse.
Hvordan adskiller forandringsledelse sig fra projektledelse?
Projektledelse sørger for, at systemet bliver færdigt til tiden og inden for budgettet. Forandringsledelse sørger for, at folk begynder at bruge det, og at der kommer en effekt. Begge dele er nødvendige, for projektet kan lykkes, uden at forandringen gør det.
Er det ikke systemleverandørens opgave?
Leverandøren uddanner i brugen af systemet og står inde for, at systemet virker. Leverandøren kender ikke jeres folk, jeres kultur og jeres bekymringer og er væk efter overtagelsen. Ansvaret for, at organisationen begynder at arbejde anderledes, ligger hos ledelsen. Jeg hjælper ledelsen med at planlægge det og følge det til dørs.
Kan du gennemføre forandringen for os?
Nej, og det kan ingen udefra. Folk følger deres egen ledelse og deres egne ledere, ikke en rådgiver. Jeg rådgiver, forbereder, stiller spørgsmål og støtter, men beslutningerne og samtalerne med teamene bliver hos jer.
Vi har mange forandringer på én gang. Hvor skal vi starte?
Med ét kort over alle forandringer: hvad, hvem det berører, og hvornår. Som regel kan man allerede dér se, at de samme personer får flere forandringer på samme tid. Så er det lettere at fastlægge rækkefølgen og beslutte, hvad der skal udskydes eller afsluttes.
Hvordan ser man, om forandringen er lykkedes?
Med tre spørgsmål: Har vi leveret projektet, bruger folk den nye måde at arbejde på, og har organisationen fået noget ud af det? Hvert spørgsmål har et enkelt målepunkt, et udgangspunkt og en person, der holder øje med det. Den første gennemgang laver vi 3–6 måneder efter start.
Lad os tale om jeres forandring.
Den første samtale varer 30 minutter og koster ingenting. Jeg svarer inden for 2 arbejdsdage.