Ro
En forandring, der gennemføres efter en plan, med en person på jeres side, som kender begge verdener: ledelsen og teknologien.
Digital transformation er en ændring af organisationens måde at arbejde på og ikke blot indførelsen af et system: den omfatter processer, mennesker, organisationskultur og målepunkter for effekten. Implementeringen slutter med afleveringen, og forandringen begynder først da. Det nye system virker teknisk, men folk arbejder stadig på den gamle måde: ved siden af det står et regneark, en reservevej på papir eller et „vi gør det som altid“. Jeg rådgiver organisationen om den digitale transformation, fra afdækningen af behovene til afleveringen, så den nye arbejdsmåde slår rod, tilpasset organisationens kultur og tempoet hos de mennesker, der skal igennem den.
Fra slagord til detaljer og tilbage til én beslutning.
Scroll og før markøren hen over elementerne: ét slagord spreder sig ud i snesevis af spørgsmål, og jeg samler dem i én kurs.
- Digital transformationEt slagord, der i praksis betyder meget forskelligt på én gang.
- TeknologiDer er stadig mere af den, og den ændrer sig hurtigt. Jeg vælger den ud fra den nye version af processen og ikke ud fra en produktliste.
- Kunstig intelligensFra analyse til agentsystemer. Først orden i data og processer, derefter værktøjet.
- Generativ AIHjælper med at skrive og analysere, men nogen skal stå inde for beslutningen og kende reglerne for brug.
- AI-agenter og automatiseringJeg automatiserer det, der er beskrevet og enkelt. En ubeskrevet proces bliver bare hurtigere af automatisering.
- Cloud og infrastrukturMed omtanke: de samlede omkostninger, en udgangsplan og afhængigheden af leverandøren.
- Teknologier til samarbejdeSagsgang, dokumenter og fælles arbejde, så sporet af beslutningerne er til at læse.
- Data og integrationerÅbne API’er, standarder og integrationer, så systemerne udveksler data, og folk ikke skal skrive dem af i hånden.
- Kunstig intelligensFra analyse til agentsystemer. Først orden i data og processer, derefter værktøjet.
- Sikkerhed og compliancePligter, der følger af reglerne, og organisationens modstandsdygtighed. Jeg begynder med en liste over det, der skal beskyttes.
- Overholdelse af reglerneKSC, GDPR, e-Doręczenia, KSeF: pligterne afhænger af organisationen, og de bør tjekkes for de konkrete anvendelser.
- DriftskontinuitetHvad der sker, når et nøglesystem holder op med at virke, og hvem der ved, hvad man så skal gøre.
- ImplementeringHer afgøres det, om forandringen lykkes: projektet, menneskerne og leverandørerne.
- ProjektledelseOmfang, tidsplan, register over ændringer og beslutninger på bestillerens side.
- ForandringsledelseOrganisationens kultur, brugerne og det tempo, de kan gennemføre forandringen i.
- Tilpasningsstrategi for brugerneHvem der går over til den nye arbejdsmåde, i hvilket tempo, med hvilken støtte og i hvilken rækkefølge.
- Kommunikation og uddannelseSvar på medarbejderens tre spørgsmål: hvorfor gør vi det, hvad ændrer sig, og lykkes det.
- Mål for udbredelse og effektMål for implementering, udbredelse og effekt, hvert med en ejer og et udgangspunkt.
- Leverandører og kontrakterSpørgsmål til leverandørerne, sammenligning af tilbud og en kontrakt, der ikke binder til én producent.
- TeknologiDer er stadig mere af den, og den ændrer sig hurtigt. Jeg vælger den ud fra den nye version af processen og ikke ud fra en produktliste.
Krogis forener faglig viden med projekterfaringfor at skabe ro, sikkerhed og overholdelse af reglerne i forandringsledelsesprojekter
Spørgsmål, man bør kende svaret på.
Jeg stiller dem til bestyrelser, direktioner, kommunaldirektører og borgmestre, før beslutningerne træffes, og pengene begynder at rulle. Hvis svaret på et af dem er „det ved vi ikke“, er det netop her, jeg kan hjælpe.
- Hvordan skal vores organisation se ud efter forandringen, og hvad holder vi op med at gøre?
- Ved de mennesker, der skal arbejde i det nye system, hvorfor vi gør det, og hvad der ændrer sig for dem?
- Hvem kan tabe på forandringen, og var de med ved bordet?
- Hvor hurtigt kan de enkelte grupper gennemføre forandringen uden at overbelaste organisationen?
- Hvordan tjekker vi om et kvartal, at den nye arbejdsmåde har slået rod?
Hvad I får ud af det.
Bedre resultater
Folk arbejder på den nye måde, så investeringen betaler sig i det daglige arbejde og ikke kun i en præsentation.
Færre skær og fejl
Kendskab til kulturen og brugernes tempo mindsker modstanden, og valget af teknologier og leverandører undgår fælderne, herunder afhængigheden af én leverandør (vendor lock-in).
Prisen for at lade være. Et system uden ændret arbejdsmåde koster lige så meget som et, der virker, men giver ingen effekt. En rådgiver koster som regel mindre end én dårligt valgt teknologi, én uegnet leverandør eller én fælde i kontrakten.
Teknologier og processer ændrer sig. Organisationers tilpasning har altid været svær.
Den viden om teknologi, man skal have, vokser år for år, og forandringen afgøres stadig i menneskene. I over 20 år har jeg i mange organisationer beskæftiget mig netop med denne kombination: teknologi, proces og tilpasning. Jeg rådgiver ledelser, og fundamentet er viden om IT.
- Viden, som jeg holder ved ligeJeg følger løbende med i teknologier og regulering for at rådgive ud fra situationen i dag og ikke ud fra den for nogle år siden.
- Fra forretning til IT og tilbageDe problemer, forretningsbrugerne melder, oversætter jeg til det sprog, IT-verdenen forstår, og teknologiens muligheder til et sprog, som brugerne og ledelsen forstår.
- Teknologi tilpasset den nye version af processenJeg samler viden, så jeg kan vælge forskellige teknologier og deres evner til processen i den form, den skal have efter forandringen, så den opfylder de opstillede forretningsmål.
- Analytisk tilgangEt forretningsblik på teknologien og på brugernes problemer: evnen til at identificere og benævne det, der kan forbedres.
„Han forstår, at en vellykket transformation ikke kun kræver teknologi, men også forberedelse af medarbejderne, ordnede processer og konsekvent forandringsledelse.“
Et indført system er endnu ikke en forandret organisation.
Digitalisering erstatter papir med en fil. Systematisering indfører et system, der betjener en proces. Først en ændret arbejdsmåde får en myndighed, et selskab eller en virksomhed til at ekspedere sager anderledes end før. De to første skridt kan man købe. Det tredje skal gennemføres sammen med menneskerne.
- Et EZD-system, der er sat i drift,er ikke det samme som en myndighed, der behandler sager anderledes og fordeler ansvaret for dokumenterne anderledes.
- KSeF indførter ikke det samme som et fakturaflow, der reelt er blevet kortere og ikke bare er flyttet over i et nyt vindue.
- ERP efter idriftsættelsener ikke det samme som processer, der er holdt op med at hvile på regneark og mundtlige aftaler.
Fire elementer i forandringsledelse.
Forandringen skal passe til organisationskulturen og til brugergruppens tempo. Det er nøglen: den samme forandring ser anderledes ud i afdelingen, der betjener borgerne, end i regnskabet eller den tekniske afdeling.
- Afdækning af organisationskulturenHvordan beslutninger træffes, hvem der reelt former holdningen i afdelingerne, hvordan organisationen tog imod tidligere forandringer. En forandring, der strider mod kulturen, vender stille tilbage til den gamle arbejdsmåde.
- Afdækning af brugerneHvem de enkelte grupper er, hvilke systemer de bruger i dag og hvor godt de kender dem, hvor meget tid de har, og hvad de er bange for. Det er udgangspunktet for forandringens tempo og form.
- TilpasningsstrategiHvem der går over til den nye arbejdsmåde, i hvilket tempo, med hvilken støtte og i hvilken rækkefølge, under hensyn til gruppens tidligere erfaringer. En kommunikationsplan, uddannelse og mål tilpasset grupperne og ikke den gennemsnitlige bruger.
- Måling og forankringTre slags mål: for implementering (er det klart), for udbredelse (bruger folk det) og for effekt (er noget blevet bedre for borgeren og medarbejderen). Hvert mål har en ejer, et udgangspunkt og en frist for kontrol. Ansvaret slutter ikke med afleveringen.
Medarbejderen stiller sig selv tre spørgsmål i sit hoved.
Hvorfor gør vi det? Hvad ændrer sig i mit arbejde? Lykkes det? En kommunikationsplan, der kun besvarer det første, ender i stille modstand. Derfor hjælper jeg ledelsen og afdelingslederne med at besvare alle tre i et enkelt sprog, uden floskler og uden løfter om resultater, som vi endnu ikke kender. Et ærligt „vi tror på denne retning, og her er hvorfor“ skaber mere tillid end en sikkerhed bygget på en prognose.
Hvem der kan tabe på forandringen.
Intet risikoregister har sådan en rubrik. Enhver forandring har dem, der vinder, og dem, der kan føle sig overflødige: personen, der som den eneste i årevis har kendt et bestemt system, eksperten, hvis position hviler på den hidtidige arbejdsmåde. Jeg føjer den rubrik til interessentregisteret og inviterer sådanne personer med til at skabe løsningen, før de bliver dens anmeldere. Særskilt arbejder jeg med afdelingsledere og kontorchefer, for det er dem, der omsætter retningen til teamenes daglige arbejde og skal have indflydelse på de beslutninger, som de bagefter skal håndhæve.
AI er også en forandring, ikke et supplement.
AI-værktøjer kommer ind i organisationerne hurtigere end reglerne for deres brug, ofte før ledelsen overhovedet ved det. Om de bliver taget i brug, afgøres af folks tillid og af klarhed om, hvem der har ansvar for hvad, så det er en opgave for forandringsledelsen og ikke kun for IT.
- Først ordenAI vil ikke rette op på kaos, men blot fremskynde det. Uden ordnede data, procesejere og beskrevne regler mangfoldiggør automatisering fejl hurtigere end et menneske. Derfor begynder vi med kortlægningen.
- Beslutninger før automatiseringOm processen er nødvendig, om den er enkel nok, om dens varianter og tilbagevendende undtagelser er beskrevet, og hvor et menneske stadig godkender. Først derefter vælger vi, hvad der skal automatiseres.
- AnsvarEt register over anvendelser af AI: hvor det bruges, til hvilke opgaver, og hvem der ved navns nævnelse har ansvaret for de beslutninger, det hjælper med. Dertil en politik for ansvarlig brug af AI og udpegning af den person, der kan sige „stop“.
- ForretningsmålOm den sparede tid går til opgaver af større værdi for organisationen og borgerne, og ikke hvor mange pilotprojekter, præsentationer og brugere vi har.
Syv etaper, én forandring.
Forandringsledelse er ikke et selvstændigt projekt ved siden af de øvrige ydelser. Den løber gennem hele kursen: fra afdækningen af, hvad organisationen har, til kontrollen af, om den nye arbejdsmåde har slået rod. Vi begynder med kortlægningen, og hver efterfølgende etape har sin egen side.
- Kortlægning af IT-systemer og processerHvad har vi egentlig? Udgangspunktet, som også giver et sammenligningsgrundlag efter forandringen.
- Behovsanalyse og workshopsHvad har vi reelt brug for? Her lærer vi organisationens kultur og brugerne at kende.
- Digitaliseringsstrategi og målarkitekturHvor skal vi hen, og i hvilken rækkefølge? Sammen med tilpasningsstrategien for folk.
- Krav og projektforberedelseHvordan beskriver vi behovene, så leverandøren forstår dem?
- Tilbudsvurdering og leverandørdialogHvordan sammenligner vi tilbud fra forskellige leverandører på en god måde?
- Implementering, forandring og overtagelseHvordan kommer projektet i mål, får vi folk med og holder leverandøren op på aftalen?
- Koordinering og fast overblik over projekterHvem holder øje med helheden og fristerne, når der ikke er nogen IT-direktør?
Hvor det ligger i mit arbejde.
Forandringsledelse er kursens tredje punkt: efter kortlægningen og strategien, før kravspecifikationen. Tilpasningsstrategien udarbejder jeg, før leverandøren kommer ind i projektet, gennemfører den under implementeringen og kontrollerer den efter afleveringen. Omfang og tidsplan aftaler vi efter den første samtale.
Spørgsmål til det næste ledelsesmøde.
Hvem rammer forandringen hårdest, og var vedkommende med ved bordet, da vi godkendte den?
Spørgsmål om forandringsledelse.
Hvad er forskellen på at implementere et system og at ændre en organisation?
Implementeringen slutter med afleveringen: systemet virker og opfylder de aftalte scenarier. Forandringen slutter, når folk til daglig arbejder på den nye måde, og de gamle omveje forsvinder. Det første bestiller man hos leverandøren. Det andet kræver en afdækning af kulturen og brugerne, en plan for kommunikation og uddannelse og en kontrol af effekten efter idriftsættelsen.
Hvordan taler man med medarbejderne om forandringen?
Besvar de tre spørgsmål, som alle stiller sig selv: hvorfor gør vi det, hvad ændrer sig i mit arbejde, og lykkes det. Tal i et enkelt sprog, lov ikke resultater, I ikke kender, og inddrag afdelingslederne, før de afgørende beslutninger træffes, for det er dem, der omsætter forandringen til det daglige arbejde.
Hvordan måler man, at forandringen har slået rod?
Med tre slags mål: for implementering (er det klart), for udbredelse (bruger folk det) og for effekt (er noget blevet bedre for borgeren eller medarbejderen). Hvert mål har brug for en ejer, et udgangspunkt fra før forandringen og en frist for kontrol, for eksempel nogle måneder efter idriftsættelsen.
Er det værd at indføre AI i en myndighed eller et selskab?
Det er det, hvis der er et konkret mål, en beskrevet proces og en navngiven beslutningsejer. Begynd med at skabe orden i data og processer, med et register over de steder, hvor AI allerede bruges, og med reglerne for brugen. Et pilotprojekt uden ejer og mål når som regel ikke ind i det daglige arbejde. De juridiske forpligtelser afhænger af, hvordan AI bruges, så det er værd at tjekke dem for de konkrete anvendelser, også sammen med en jurist.
Kræver forandringsledelse et selvstændigt projekt?
Ikke altid. Ved en lille forandring er en plan for kommunikation og uddannelse nok. Ved et stort system som EZD eller ERP er det værd at udarbejde tilpasningsstrategien, før leverandøren kommer ind, og køre den parallelt med implementeringen. Omfanget aftaler vi efter den første samtale, afhængigt af forandringens størrelse og organisationens parathed.
Lad os tale om jeres forandring.
Den første samtale varer 30 minutter og koster ingenting. Jeg svarer inden for 2 arbejdsdage.