Krogis berät die Leitungen von Unternehmen und Tochtergesellschaften ausländischer Konzerne, die ein Projekt umzusetzen haben, während die eigene IT-Abteilung mit dem Betrieb ausgelastet ist. Auswahl und Einführung eines neuen ERP-Systems, Reklamationsbearbeitung, prozessorientiertes CRM, ein KSeF-fähiger Workflow für Kostenbelege, Vertragsmanagement, On- und Offboarding von Mitarbeitenden: Ich erarbeite die Anforderungen gemeinsam mit dem Vorstand, spreche mit Ihrer IT und mit den Anbietern, vergleiche Angebote (in Tochtergesellschaften anhand der Einkaufsrichtlinien der Konzernzentrale), berate bei der Überwachung der Umsetzung und helfe, die Veränderung in der Arbeit der Menschen vorzubereiten, damit sie das neue System nach dem Start wirklich nutzen. Ein Gespräch – und nach etwa 2 Tagen liegt Ihr Konzept vor.
Im Unternehmen treiben meist die Zahlen oder eine Entscheidung der Zentrale die Veränderung an. Die Menschen nehmen sie schneller an, wenn sie verstehen, was sie für sie bedeutet.
Was sich für die Menschen ändert: Vertrieb, Finanzen und Kundenservice arbeiten mit gemeinsamen Daten statt mit eigenen Tabellen.
Typische Schwierigkeit: Druck auf schnelle Ergebnisse und die Bequemlichkeit von Excel: Das neue System verliert gegen die Tabelle, wenn es nicht vom ersten Tag an bequemer ist.
Worauf ich achte: Abteilungsleitungen als erste Nutzer, Kennzahlen zur Systemnutzung ab der ersten Woche und eine Überprüfung nach dem Start.
Was sich für die Menschen ändert: Anträge, Freigaben und Reklamationen laufen über einen einzigen, sichtbaren Weg statt über E-Mails und Telefonate.
Typische Schwierigkeit: Jede Abteilung hat ihre eigenen Ausnahmen und möchte, dass das System sie alle abbildet.
Worauf ich achte: zuerst den Prozess beschreiben und die Ausnahmen mit den Führungskräften abstimmen, dann das System.
Was sich für die Menschen ändert: Die Tochtergesellschaft übernimmt ein Tool oder einen Prozess, den die Zentrale ausgewählt hat.
Typische Schwierigkeit: „Das war nicht unsere Idee“: Das Ziel der Zentrale wird nicht von selbst zu einem Grund für das lokale Team.
Worauf ich achte: das Ziel der Zentrale in konkreten Nutzen für die Menschen in der Gesellschaft übersetzen und klar festlegen, wer vor Ort für die Veränderung verantwortlich ist.
Was sich für die Menschen ändert: Einen Teil der Routinearbeit erledigt die Automatisierung, die Menschen prüfen die Ergebnisse und kümmern sich um Ausnahmen.
Typische Schwierigkeit: Sorgen um den Arbeitsplatz und die Automatisierung eines nicht beschriebenen Prozesses, die das Chaos nur beschleunigt.
Worauf ich achte: zuerst den Prozess beschreiben und ordnen und Verantwortlichkeiten festlegen, dann automatisieren – und ein ehrliches Gespräch darüber, was sich an den Rollen ändert.
KSC und NIS 2. Wenn ein Unternehmen Leistungen für Einrichtungen erbringt, die unter KSC fallen, werden die Kunden von ihm Vertragsklauseln und Nachweise verlangen. Ich helfe, Antworten und Unterlagen vorzubereiten, ohne eine eigene Sicherheitsabteilung aufzubauen. KSC aus Sicht des Vorstands
Ich stelle sie Vorstandsmitgliedern und Finanzvorständen, bevor eine große Einführung beginnt. Wenn die Antwort auf eine davon „Wir wissen es nicht“ lautet, kann ich genau hier helfen.
Die Kosten eines Fehlers. Eine ERP-Einführung, die den Bedürfnissen der Menschen nicht entspricht, bedeutet Kosten für Lizenzen, Einführung und Monate Arbeit ohne Wirkung. Ein Berater kostet in der Regel weniger als eine einzige falsch gewählte Technologie, ein einziger ungeeigneter Anbieter oder eine einzige Falle im Vertrag.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For headquarters. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 구현 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 1페이지 요약본을 제공합니다.
Pro centrálu skupiny. Krogis je nezávislý poradce místního vedení polské dceřiné společnosti. Z 15minutového rozhovoru s vedením připravím do dvou dnů koncept, napíšu požadavky, podle nichž mohou pracovat IT oddělení i dodavatelé, porovnám nabídky s nákupními pravidly koncernu a během zavádění zastupuji vedení. Žádný prodej softwaru, žádné vazby na dodavatele. Jednostránkové shrnutí v angličtině je k dispozici na požádání.
A központ figyelmébe. A Krogis egy lengyel leányvállalat helyi vezetésének független tanácsadója. Egy 15 perces vezetői beszélgetésből két napon belül koncepciót készítek, olyan követelményeket írok, amelyek alapján az informatikai csapat és a beszállítók dolgozni tudnak, összevetem az ajánlatokat a csoport beszerzési szabályaival, és a bevezetés idején képviselem a vezetést. Nem árulok szoftvert, és nem kötődöm beszállítókhoz. Kérésre egyoldalas angol nyelvű összefoglaló is rendelkezésre áll.
Der Vorstand weiß genau, welches Problem er lösen und welches Risiko er ausschließen will – das in Worte zu fassen, dauert eine Viertelstunde, nicht eine Woche voller Workshops.
Mit einer allgemeinen Vorgabe beginnt die interne IT damit, Besprechungen einzuberufen und nach fertigen Lösungen zu suchen – bevor irgendjemand aufgeschrieben hat, worum es wirklich geht.
Ohne Konzept oder Prototyp lässt sich kaum beurteilen, ob eine Idee überhaupt betriebswirtschaftlich sinnvoll ist – die Ja/Nein-Entscheidung fällt aus dem Bauch heraus statt auf konkreter Grundlage.
Läuft das Projekt erst einmal, wird der Vorstand entweder in Arbeitsbesprechungen hineingezogen, für die er keine Zeit hat, oder er verliert umgekehrt aus dem Blick, ob die Umsetzung noch seiner ursprünglichen Absicht entspricht.
Dieses Angebot richtet sich nicht an Unternehmen, die bereits einen erfahrenen CIO auf Vorstandsebene haben. Krogis passt dort, wo der Vorstand eng in das Tagesgeschäft eingebunden ist und die IT-Abteilung klein ist, mit IT-Fachleuten statt mit Managern besetzt und vom laufenden Betrieb ausgelastet – etwa in Tochtergesellschaften großer Industrie- und Finanzkonzerne, in Dienstleistungs- und Versicherungsunternehmen oder in Spar- und Kreditgenossenschaften.
Unternehmen fällt es oft schwer zu benennen, was sie wollen, weil sie nicht wissen, was man überhaupt verlangen kann. Der Vorstand sagt: „Wir müssen ein System kaufen“, und nach einer Reihe bohrender Fragen – „Wofür soll das System dienen, was wollen Sie damit erreichen, was wird Ihrer Vorstellung nach nach der Einführung passieren?“ – zeigt sich häufig die Definition des eigentlichen Problems: „Wir wollen Reklamationen schneller bearbeiten, einfacher berichten, Kosten senken, die Vorgaben der Zentrale einhalten und die Rentabilität des Vertriebs im Kanal A steigern.“
Ich frage nach dem Ziel und danach, was als Erfolg gelten soll, und führe die Analyse strukturiert weiter, bis wir beim eigentlichen Ziel ankommen, das sich oft hinter der ersten Idee für ein System verbirgt.
Die Anfrage„Wir wollen ein System für den Rechnungsworkflow kaufen.“
Die Anfrage„Wir brauchen ein CRM-System.“
Ein Containerterminal. Das war kein typisches, einfaches CRM, sondern eine prozessorientierte Verbesserung des Kundenservice.
Die Anfrage„Haben Sie ein Marketingmodul für das CRM?“
Ich beginne mit Fragen, die sich Unternehmen selten stellen: Wie sieht Ihre ideale Zukunft aus, was bereitet Ihnen heute Probleme, warum tun wir das, was gilt als erledigt, und an welchen Kriterien messen wir, ob das Projekt ein Erfolg ist? Statt sofort zu einem Anbieter zu gehen, der „dafür ein System hat“, klären wir zuerst das Ziel. Ich kann Prozesse beschreiben und analysieren, vor allem aber steuere ich die Analyse und die Fragen: in der Organisation, bei den Definitionen und in den Gesprächen mit Anbietern. So verlieren Sie keine Zeit und gelangen schneller zu dem Ergebnis, auf das es Ihnen wirklich ankommt.
Reklamationen, Workflow für Kostenbelege, Serviceanfragen: Der Mechanismus ist derselbe, unabhängig vom Modul.
Beschreibt Problem und Ziel in 15–20 Minuten. Entscheidet nur an den Punkten, an denen es wirklich darauf ankommt: Konzept, Anbieterauswahl, Abnahme.
Konzept oder Prototyp, Anforderungen und Testszenarien, Fragen an die Anbieter, eine Vergleichsmatrix auf Grundlage der Einkaufsrichtlinien der Konzernzentrale sowie die Vertretung des Vorstands im Einführungsteam und bei der Abnahme. Der Prototyp muss dem Vorstand so früh wie möglich gezeigt werden, um die Ziele und Anforderungen zu bestätigen, die er erfüllen, und die Schwachstellen, die er beseitigen soll. Erst wenn wir sicher sind, dass Richtung und Erfolgsdefinition des Projekts stimmen, beginnen wir die inhaltliche Arbeit mit den Fachabteilungen und die Gespräche mit Anbietern.
Bauen die Lösung, integrieren sie mit dem ERP und betreiben sie – auf Grundlage von Anforderungen, die sich einfordern lassen. Ihre interne IT erhält eine Aufgabe, die bereits in etwas Umsetzbares übersetzt ist.
Oft ist Ihre IT mit dem Betrieb ausgelastet, und das Projekt wartet auf jemanden, der die Anforderungen schreibt. Der Anbieter schlägt mitunter Umfang und Zeitplan selbst vor. Die Zentrale fragt nach dem Stand, und die Antwort muss aus mehreren Quellen zusammengetragen werden. Die Projektdokumentation entsteht uneinheitlich: Nicht immer ist klar, wer der Autor und wer der Eigentümer ist und ob sie freigegeben wurde.
Der Umfang kann durch laufend gemeldete Änderungen wachsen, Kosten und Termin verschieben sich, und die Abnahme stützt sich auf Aussagen des Anbieters. Neue IT-Mitarbeiter steigen dann ohne geordnetes Wissen in das Projekt ein.
Meist ein Vorstandsmitglied (CFO oder Betriebsdirektor), das für das geschäftliche Ergebnis der Einführung verantwortlich ist.
Ich bin nicht der Projektleiter des Anbieters. Ich verantworte weder die Einführung noch die Termintreue der Arbeit Ihrer Mitarbeiter, helfe aber, beides zu überwachen: Ich übernehme, wofür dem Vorstand oft die Zeit fehlt, nämlich darauf zu achten, dass der Projektfortschritt sichtbar bleibt, wer wofür zuständig ist und was einer Entscheidung bedarf.
Der kleinste sichere erste Schritt: ein 30-minütiges Gespräch ohne Kosten. Aus 15–20 Minuten Gespräch mit dem Vorstand erstelle ich in etwa 2 Tagen ein Konzept, ohne dass Einführungskosten entstehen.
ERP-Einführung, prozessorientiertes CRM, Dokumentenworkflow unter KSeF, Ordnung in der Dokumentation: Die IT-Abteilung betreibt die Systeme, und die Projekte bleiben oft ohne festen Koordinator. Der Vorstand hat dann wenig Zeit, und das Bild bleibt unvollständig.
Ich übernehme die Rolle des festen Koordinators auf Seiten des Vorstands (in der Sprache großer Organisationen: PMO, also Projektbüro). Ein einheitliches Bild der Projekte, regelmäßige Statusmeldungen und ein Bericht, auch auf Englisch für die Zentrale.
Umfang der Koordination und der laufenden Ordnung in Projekten
Ihre IT sorgt dafür, dass im Alltag alles läuft. Ein Einführungsprojekt ist eine andere Aufgabe: Der Bedarf muss beschrieben, ein Anbieter ausgewählt, die Gespräche müssen geführt und das Ergebnis eingefordert werden. Ich kann in eine dieser Phasen einsteigen oder die ganze Strecke gemeinsam mit Ihnen gehen.
Eine Aufstellung der Prozesse, Systeme, Daten und Schnittstellen, die das neue System übernehmen oder ablösen soll. Ein fachlich Verantwortlicher mit Mandat des Vorstands, Ziele, die nach dem Go-live überprüft werden, und Anforderungen in der Sprache Ihrer Prozesse statt einer Funktionsliste aus dem Prospekt eines Anbieters.
Eine Angebotsanfrage, Vorführungen anhand Ihrer eigenen Szenarien, Angebote, die auf einen gemeinsamen Leistungsumfang gebracht und in einer Matrix verglichen werden: Gesamtkosten über mehrere Jahre, Team, Arbeitsweise, Wartungs- und Ausstiegsbedingungen.
Ich vertrete den Vorstand in Besprechungen mit dem Anbieter und mit Ihrer IT und behalte Umfang, Zeitplan und Änderungsentscheidungen im Griff. Der Vorstand erhält kurze Zusammenfassungen und befasst sich erst wieder mit dem Thema, wenn seine Entscheidung gebraucht wird.
Abnahme anhand vereinbarter Testszenarien und Kriterien, geprüfte Datenmigration, Dokumentation und Schulungen. Ein Wartungsvertrag, der Sie nicht stärker als nötig an einen einzigen Anbieter bindet.
Wie lange das dauert, hängt von Organisation und Projekt ab: davon, wie gut das Unternehmen vorbereitet ist, von seiner Unternehmenskultur und vom Mandat, das der Vorstand dem Projekt erteilt. Deshalb vereinbaren wir den Zeitrahmen nach dem ersten Gespräch und nicht per Preisliste.
Bevor Sie mit Anbietern sprechen, halten Sie fest, was vorhanden ist: die Prozesse, Systeme, Daten, Schnittstellen und Verträge, die das neue System übernehmen soll oder mit denen es zusammenarbeiten muss. Benennen Sie einen fachlich Verantwortlichen mit Mandat des Vorstands und legen Sie fest, woran Sie erkennen, dass die Einführung gelungen ist. Entscheiden Sie, wo Sie den Standard des Systems übernehmen und wo Ihr eigener Prozess ein Wettbewerbsvorteil ist, den es zu bewahren gilt. Anforderungen in der Sprache Ihrer Prozesse machen Angebote vergleichbar und erlauben es, den Anbieter später in die Pflicht zu nehmen. Ein guter Ausgangspunkt ist eine Bestandsaufnahme.
Es braucht zwei Rollen: einen fachlich Verantwortlichen, der über die Prozesse entscheidet, und eine Person auf Auftraggeberseite, die Umfang, Termine und Entscheidungen im Blick behält. Die IT ist für Schnittstellen, Infrastruktur und den späteren Betrieb zuständig, sollte aber nicht allein entscheiden, wie Vertrieb oder Buchhaltung arbeiten sollen. Diese zweite Person unterstütze ich als Berater des Vorstands: Ich helfe, Umfang und Zeitplan im Blick zu behalten, bereite Entscheidungen vor und spreche mit den Anbietern – neben Ihrer IT, nicht an ihrer Stelle.
Bringen Sie die Angebote zunächst auf einen gemeinsamen Leistungsumfang: eine einzige Anforderungsmatrix, in der jeder Anbieter dieselben Fragen beantwortet. Vergleichen Sie die Gesamtkosten über mehrere Jahre (Lizenzen, Einführung, Wartung, Änderungen), nicht nur den Einstiegspreis. Bitten Sie um eine Vorführung anhand Ihrer eigenen Szenarien und prüfen Sie sowohl das Team, das tatsächlich am Projekt arbeiten wird, als auch die Bedingungen für eine Beendigung der Zusammenarbeit.
Statt zu fragen, was das System kann, legen Sie echte Fälle aus Ihrem Unternehmen vor und fragen Sie, wie das System sie abbilden würde. Halten Sie die Vereinbarungen schriftlich fest und greifen Sie in späteren Besprechungen darauf zurück. Hilfreich ist jemand auf Ihrer Seite, der die Sprache des Vorstands ebenso spricht wie die des Anbieters – genau diese Rolle übernehme ich: Ich bereite die Fragen vor, führe die Gespräche und übersetze die Antworten in ihre Konsequenzen für das Unternehmen.
Innehalten und Bilanz ziehen, bevor das Problem wächst: Was steht im Vertrag, was hat sich ohne Entscheidung geändert, und welche Funktionen werden zum Start wirklich gebraucht? Hilfreich sind ein Protokoll der Änderungen und Entscheidungen sowie ein Gespräch mit dem Anbieter auf Grundlage von Fakten statt Eindrücken. Der Vorstand erhält dann eine unabhängige Einschätzung des Projektstands und Optionen für das weitere Vorgehen.
Die Abnahme sollte sich auf vorab vereinbarte Testszenarien und Kriterien stützen, nicht auf einen allgemeinen Eindruck. Prüfen Sie die Datenmigration, die Dokumentation und die Schulung Ihres Teams. Achten Sie im Wartungsvertrag genau auf Service-Level und Reaktionszeiten, die Kosten von Änderungen, den Zugang zu Ihren eigenen Daten und zur Dokumentation sowie die Bedingungen für eine Beendigung der Zusammenarbeit.
Daten von Geschäftspartnern gelangen erst mit einem Geschäftsvorfall ins ERP – die Korrespondenz, einschließlich der Anbindung an e-Doręczenia, betrifft aber auch Beteiligte, die im ERP womöglich nie auftauchen. Wo das ERP allein nicht ausreicht, konzipieren wir eine eigene Prozessplattform, die mit dem ERP und den zentralen Systemen des Kunden integriert und auf das jeweilige ERP sowie die Besonderheiten der Organisation zugeschnitten ist.
Bedarfsanforderung, Bestellung, Vertrag, Lieferantenbeziehungsmanagement, Verhandlungen, Workflow für Kostenbelege, Lieferantenbewertung – eine Prozesslandkarte statt verstreuter Tabellen und E-Mails.
Personalprozesse, Musterausgabe aus dem Lager, interne und externe Reklamationen, Kunden- und Lieferantenreklamationen – mit denselben Regeln für Schnittstellen und Dateneigentum wie im Einkauf.
Ein Modul für juristische Assistenz bei einem Fernwärmeversorger. Der Geschäftsführer wollte, dass die Rechtsabteilung ihre Arbeitszeit erfasst und Anfragen nach dem Prinzip eines Helpdesks entgegennimmt – statt lediglich zu wissen, wie viele Rechtsangelegenheiten das Unternehmen hat und was sie kosten. Seine Absicht war, dass die mitunter auf mehrere Niederlassungen verteilte Rechtsabteilung ebenso nachvollziehbar und rechenschaftspflichtig arbeitet wie die externen Kanzleien, die ihm am Ende jedes Monats einen vollständigen Bericht schicken: wer woran gearbeitet hat und wie viel Zeit in jede Angelegenheit und jede Anfrage geflossen ist. Die Geschäftsführung hatte weder Zeit für stundenlange Besprechungen mit einem Analysten noch für das Aufschreiben von Anforderungen – sie wollte ein fertiges Konzept sehen.
15–20 Minuten mit der Geschäftsführung: was sie überwachen will, warum und welches sichtbare Ergebnis sie erwartet.
Innerhalb von etwa 2 Tagen: ein Anfragemodell nach Helpdesk-Logik, ein Register der Angelegenheiten und eine Zeiterfassung für die Juristen.
Die Geschäftsführung beurteilt ein fertiges Konzept, keine auf Papier skizzierte Idee – die Entscheidung, ob gebaut wird, fällt auf konkreter Grundlage.
Krogis vertritt die Geschäftsführung im Einführungsteam – sie wird erst bei echten Entscheidungen wieder einbezogen.
Ergebnis: Die Rechtsabteilung derselben Organisation verfügt heute über ein digitales Archiv der Vergabeverfahren und ein Modul für juristische Assistenz – umgesetzt als aufeinander aufbauende Projekte nach demselben Mechanismus: Die Geschäftsführung formuliert ihre Absicht, Krogis setzt sie in Handeln um.
Derselbe Mechanismus hat sich in langjähriger Zusammenarbeit mit einer industriellen und einer finanziellen Tochtergesellschaft ausländischer Konzerne bewährt: als Übersetzer zwischen Konzern und lokalem Vorstand, in direkter Zusammenarbeit mit Vorstand, CFO und Leiterin des Rechnungswesens.
Ein Gespräch mit dem Vorstand über Problem und Ziel, ohne Workshops und ohne die IT-Abteilung gleich zu Beginn einzubinden. Ein fertiges Konzept oder ein Prototyp als Grundlage der Entscheidungsvorlage – noch bevor Einführungskosten entstehen.
Nach Freigabe des Konzepts: Anforderungen, Datenmodell, Schnittstellen und Testszenarien, übersetzt in eine Form, mit der Ihre IT-Abteilung (intern oder ein externer Anbieter) arbeiten kann – bei Bedarf ergänzt um eine Vergleichsmatrix auf Grundlage der Einkaufsrichtlinien der Konzernzentrale und die Teilnahme an Gesprächen mit Anbietern.
Besonders wertvoll bei einem großen, von der Konzernzentrale vorgegebenen Projekt wie der Migration auf ein gemeinsames, zentrales ERP: Besprechungen mit Anbietern, Abstimmungen zur Integration mit lokalen Systemen und die Sicherstellung, dass die Umsetzung der ursprünglichen Absicht treu bleibt. Der Vorstand, ausgelastet mit dem Tagesgeschäft in seinen eigenen Ressorts Finanzen, Vertrieb und Marketing, erhält verdichtete Zusammenfassungen für seine eigenen Entscheidungen und für die Kommunikation mit der Konzernzentrale und der IT-Abteilung, statt das Projekt Tag für Tag zu verfolgen. Eskaliert wird an den Vorstand nur, wenn seine Entscheidung gebraucht wird.
Weitere Konzepte und Projekte nach demselben Mechanismus, die Übersetzung von Vorgaben der Konzernzentrale in lokales Handeln und ein aktueller Überblick darüber, wo vergleichbare Unternehmen für Technologieentscheidungen zu viel bezahlt haben.
„Das neunte Jahr, in dem dieselbe Plattform im Unternehmen weiterentwickelt wird – in direkter Zusammenarbeit mit Vorstand, CFO und Leiterin des Rechnungswesens, als Leiter des Change-Managements, nicht als Technologieanbieter.“
Einkaufs- und Rechnungsworkflow für einen internationalen Industriekonzern. Leitung des Change-Managements gegenüber Vorstand, CFO und Leiterin des Rechnungswesens.
Einführung einer Plattform für Business Process Management, Konzeption und Einführung einer Procure-to-Pay-Lösung, Abwicklung von Dienstreisen sowie Integration mit Fachanwendungen (OCR, KSeF). Anpassung der Lösung an die Einkaufsverfahren des Konzerns.
Systemeinführungen und laufende Zusammenarbeit mit den Genossenschaften.
Verantwortet das Projektergebnis gegenüber Aufsichtsrat, Eigentümer oder Konzernzentrale – und hat am wenigsten Zeit, IT-Anforderungen zu formulieren. In einer Tochtergesellschaft ist er zugleich dem lokalen Vorstand und der Konzernzentrale gegenüber verantwortlich.
Muss lokale operative Anforderungen mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und den Standards der Konzernzentrale in Einklang bringen – und braucht jemanden, der beide Sprachen spricht.
Ein Verbündeter – sofern das Konzept des Vorstands bei ihm bereits in etwas Umsetzbares übersetzt ankommt und nicht als weiterer vager Auftrag nach dem Motto „Macht da mal was“.
Das Gespräch mit dem Vorstand selbst dauert 15–20 Minuten – genug, um Problem, Ziel und Rahmenbedingungen zu beschreiben. Ein fertiges Konzept oder ein Prototyp folgt innerhalb von etwa zwei Arbeitstagen, bevor Einführungskosten entstehen, als Entscheidungsgrundlage statt als Anlass für weitere Spekulationen.
Ja. Die Einkaufsrichtlinien der Konzernzentrale fließen vom ersten Tag an in die Vergleichsmatrix und die Anforderungen ein, statt erst bei der Unterzeichnung als Bedingung aufzutauchen. Der Vorstand erhält einen Angebotsvergleich in einem Format, das die Konzernzentrale versteht, bei Bedarf auch auf Englisch.
Ein Analyst oder Product Owner ist in der Regel eine feste Stelle in der Organisation, die Sie selbst führen und in den Kontext des Unternehmens einarbeiten müssen. Krogis bringt die Fähigkeit, auf Vorstandsebene zu arbeiten, bereits mit, arbeitet projektbezogen (von einem einzelnen Konzept bis zur laufenden Zusammenarbeit) und vertritt den Vorstand auch nach außen – gegenüber Anbietern und dem Einführungsteam, nicht nur innerhalb eines einzelnen Projekts.
Ja, solange die IT-Abteilung klein und mit IT-Fachleuten besetzt ist statt mit Managern, die die Beziehung zum Vorstand pflegen. Ein mit dem Vorstand erarbeitetes Konzept kommt bei der IT bereits in etwas Umsetzbares übersetzt an – das beschleunigt ihre Arbeit, statt mit ihr zu konkurrieren. Nicht passend ist es dort, wo bereits ein erfahrener CIO auf Vorstandsebene vorhanden ist.
Sie bedeutet, im Auftrag des Vorstands an den laufenden Arbeitsbesprechungen teilzunehmen, darauf zu achten, dass sich die Umsetzung nicht von der ursprünglichen Absicht entfernt, und nur dann an den Vorstand zu eskalieren, wenn seine Entscheidung gebraucht wird. Der Vorstand wird über den Fortschritt informiert, muss aber nicht an jeder Besprechung teilnehmen – er gewinnt Zeit zurück, ohne die Kontrolle zu verlieren.
