Von der ersten Bestandsaufnahme bis zur Abnahme des Systems. Ein Berater an der Seite des Vorstands – auf dem gesamten Kurs.

1. Bestandsaufnahme der IT-Systeme und -Prozesse

   Was haben wir eigentlich?

   Der Ausgangspunkt jeder Einführungsentscheidung. Bevor Sie ein System, einen Anbieter oder eine Richtung wählen, erhalten Sie ein klares, strukturiertes Bild dessen, was bereits vorhanden ist.

   • Ein Anwendungsregister mit Verantwortlichem, Vertrag, Lizenz, Kosten und Supportende.
   • Eine Landkarte der unterstützten und nicht unterstützten Prozesse, eine Landkarte der Schnittstellen und der Stellen, an denen Daten von Hand erneut erfasst werden.
   • Ein Risikoregister, einschließlich einzelner Ausfallpunkte (Single Points of Failure) und der Abhängigkeit von einem Anbieter.
   • Eine Einstufung der Systeme in die Kategorien A/B/C/D und eine einseitige Zusammenfassung für den Vorstand.

   2–6 Wochen, unterhalb der Schwelle für öffentliche Vergaben.

   Der vollständige Umfang der Bestandsaufnahme

2. Bedarfsanalyse und Workshops

   Was brauchen wir wirklich?

   Interne Workshops, in denen wir herausarbeiten, was die Organisation wirklich braucht. Oft bringe ich es mit einfachen Fragen ans Licht: Was ist die Definition von Erfolg? Wann wird dieses Projekt als Erfolg gelten? Unternehmen und Behörden überspringen diesen Schritt sehr häufig – weil sie glauben, ohnehin schon alles zu wissen, oder weil ihnen schlicht die Zeit für tiefergehende Fragen fehlt. Das ist eine der häufigsten Ursachen für Probleme in Projekten.

   • Workshops mit dem Vorstand und den Menschen, die täglich in dem Prozess arbeiten: Ziele, Erwartungen, Rahmenbedingungen.
   • Eine Definition von Erfolg und die Kriterien, an denen Sie erkennen, dass das Projekt gelungen ist.
   • Eine Beschreibung dessen, was heute nicht funktioniert, und wie die Zukunft aussehen soll.
   • Grundlagen für die Anforderungen oder eine Markterkundung – oder die Entscheidung, dass kein neues System nötig ist.

   Die Fragen, mit denen ich beginne

3. Digitalisierungsstrategie und Zielarchitektur

   Wohin gehen wir – und in welcher Reihenfolge?

   Eine Strategie, die nicht in der Schublade landet, weil sie auf dem aufbaut, was die Organisation tatsächlich hat, und sagt, was im nächsten Budget zu tun ist.

   • Eine Zielarchitektur in Schichten: Register, Prozesse, Integrationen und Zugriffe.
   • Standards, die die Organisation verbindlich einführt: ein Berechtigungsmodell, ein Schnittstellenstandard, Regeln für die Dokumentation von Anforderungen.
   • Eine Roadmap, die regulatorische Pflichten von Investitionen trennt.
   • Beschaffungsregeln für den Kauf von Systemen und ein Budget, aufgeteilt in Investition und Betrieb.

4. Anforderungen und Projektvorbereitung

   Wie beschreiben wir den Bedarf so, dass ein Anbieter ihn versteht?

   Anforderungen in der Sprache Ihrer Prozesse – bevor Sie ein Vergabeverfahren einleiten oder eine Angebotsanfrage versenden. Mit ihnen werden Angebote vergleichbar, und Sie können den Anbieter später daran messen.

   • Interviews, Prozesslandkarten, ein Datenmodell, Integrationen und Testszenarien.
   • Vor allem eine Antwort auf die Frage, woran der Erfolg der Einführung gemessen wird: warum wir das tun und welche Ergebnisse wir erwarten.
   • Wenn der Vorstand eine Idee, aber keine Zeit hat, sie auszuarbeiten: ein Konzept oder ein Prototyp nach einem einzigen Gespräch, in etwa 2 Tagen.

5. Angebotsbewertung und Gespräche mit Anbietern

   Wie vergleichen wir die Angebote verschiedener Anbieter wirksam?

   Eine unabhängige Einschätzung neben der Empfehlung Ihrer IT – nicht an ihrer Stelle. Der Vorstand erhält einen Vergleich, auf den er eine Entscheidung stützen und den er vor dem Rat, dem Eigentümer oder der Konzernzentrale vertreten kann.

   • Fragen an die Anbieter und Vorführungen anhand Ihrer eigenen Szenarien.
   • Eine Vergleichsmatrix: Angebote, auf einen gemeinsamen Leistungsumfang gebracht, Gesamtkosten über mehrere Jahre, Bedingungen für Betrieb und Ausstieg.
   • In Tochtergesellschaften ein Abgleich mit den Einkaufsrichtlinien der Konzernzentrale, bei Bedarf auf Englisch.
   • Teilnahme an Gesprächen mit Anbietern als Vertreter des Auftraggebers.

6. Einführung, Veränderung und Abnahme

   Wie bringen wir das Projekt ins Ziel, gewinnen die Menschen und nehmen den Anbieter in die Pflicht?

   Ein großes IT-Projekt verändert auch die Art, wie Menschen arbeiten. Oft ist es das erste dieser Art in Ihrer Organisation – in meiner Praxis nicht. Ich vertrete den Vorstand im Einführungsteam und begleite den Wandel so, dass die Menschen das neue System tatsächlich annehmen. Der Vorstand muss sich erst dann wieder damit befassen, wenn eine Entscheidung ansteht.

   • Kontrolle von Umfang, Zeitplan und Änderungsentscheidungen, mit einem Register der Änderungen und Entscheidungen.
   • Veränderungsmanagement: Kommunikationsplan, Schulungen, Multiplikatoren in den Abteilungen, Gespräche mit denen, die noch nicht überzeugt sind.
   • Kurze Zusammenfassungen für den Vorstand und für die Kommunikation mit der IT, dem Rat oder der Konzernzentrale.
   • Abnahme anhand vereinbarter Testszenarien und Kriterien, geprüfte Datenmigration.
   • Ein Wartungsvertrag, der Sie nicht stärker als nötig an einen einzigen Anbieter bindet.

   Wie das bei einer ERP-Einführung aussieht

7. Laufende Beratung des Vorstands

   Wir haben keinen IT-Direktor. Wer behält das Ganze im Blick?

   Eine Rolle, die international als „fractional CIO“ bekannt ist – mit einem Unterschied: Ich übernehme weder die IT-Abteilung noch ihr Budget. Ich übersetze die Absichten des Vorstands in Anforderungen, bewerte die Empfehlungen der IT und vertrete die Interessen des Auftraggebers gegenüber den Anbietern.

   • Ein monatliches Treffen mit dem Verwaltungsleiter oder Geschäftsführer und dem IT-Leiter, ein monatlicher Bericht zu Betrieb und Risiken.
   • Eine vierteljährliche Überprüfung der Risiken und kritischen Verträge, eine Stellungnahme vor jeder größeren Anschaffung.
   • Die ersten 90 Tage: eine Erstanalyse und etwaige dringende „Red Flags“, der Aufbau der Register und die Prüfung der Verträge, ein Bericht für den Vorstand mit einer Roadmap für 12–24 Monate.

Wie lange jede Etappe dauert, hängt von der Organisation und vom Projekt ab: davon, wie gut die Organisation vorbereitet ist, von ihrer Organisationskultur und vom Mandat, das der Vorstand erteilt. Deshalb legen wir Umfang und Zeitrahmen nach dem ersten Gespräch fest. Einen festen Preis und Zeitrahmen hat nur die Bestandsaufnahme.