Вибір і впровадження нової ERP-системи, обробка рекламацій, процесна CRM, обіг документів витрат, готовий до KSeF, управління договорами, онбординг і офбординг працівників: я формулюю вимоги разом із правлінням, спілкуюся з Вашим ІТ-відділом і з постачальниками, порівнюю пропозиції (у дочірніх компаніях — відповідно до закупівельних правил головного офісу), наглядаю за реалізацією проєкту та організаційними змінами, які його супроводжують. Концепцію Ви отримуєте після однієї розмови, приблизно за 2 дні.
- 15–20 хв
- розмови з правлінням — цього достатньо, щоб воно описало проблему й мету
- ~2 дні
- до готової концепції чи прототипу, без жодних витрат на впровадження
- 0 зустрічей
- додаткових для правління, доки не знадобиться справжнє рішення
Що Ви отримуєте. Документи — це інструмент, а не мета.
- Час правління15–20 хвилин розмови замість тижнів воркшопів. Рішення лише там, де вони справді потрібні.
- Менше помилок під час впровадження ERP та інших системМету й критерії успіху узгоджено ще до вибору постачальника.
- Постачальник, який відповідає за результатВимоги, критерії приймання та реєстр змін, на які можна спертися.
- Люди, які справді користуються системоюУправління змінами та амбасадори змін у підрозділах, щоб впровадження не залишилося на папері.
- Менші витратиІнструмент, дібраний під проблему, а часом — рішення, що нова система взагалі не потрібна.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For headquarters. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 구현 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 1페이지 요약본을 제공합니다.
Правління має ухвалити рішення. Ні в кого немає часу його розписати.
Правління точно знає, яку проблему хоче розв’язати і який ризик закрити, — і щоб це сформулювати, вистачить чверті години, а не тижня воркшопів.
Отримавши загальне доручення, внутрішній ІТ-відділ починає зі скликання нарад і пошуку готових рішень — ще до того, як хтось запише, що насправді потрібно.
Без концепції чи прототипу важко оцінити, чи має ідея взагалі бізнесовий сенс, — рішення «так/ні» ухвалюють на відчуття, а не на підставі чогось конкретного.
Коли проєкт уже стартував, правління або втягують у робочі наради, на які в нього немає часу, або, навпаки, воно втрачає контроль над тим, чи відповідає реалізація його початковому задуму.
Ця пропозиція не для компаній, які вже мають досвідченого CIO на рівні правління. Krogis доречний там, де правління тісно пов’язане з поточною діяльністю компанії, а ІТ-відділ невеликий, складається з ІТ-фахівців, а не з менеджерів, і зайнятий підтримкою систем, — як у дочірніх компаніях великих промислових і фінансових груп, у сервісних і страхових компаніях чи в кредитних спілках.
Хочете купити молоток? Спершу я запитаю, навіщо.
Компанії часто не можуть назвати те, чого хочуть, бо не знають, чого взагалі можна хотіти. Правління каже, що йому потрібен молоток, а після запитання «навіщо?» з’ясовується, що воно хоче повісити картину, — і молоток для цього може зовсім не знадобитися. Я питаю про мету й про те, що вважатимемо успіхом, і послідовно веду аналіз аж до справжньої мети, яка нерідко ховається за першою ідеєю системи.
-
Запит«Ми хочемо купити систему обігу рахунків-фактур».
Справжня потреба- упорядкування всієї закупівельної політики,
- опис і оптимізація процесів від заявки на потребу через замовлення й договір до документів витрат,
- правила управління постачальниками.
-
Запит«Нам потрібна CRM-система».
Справжня потреба- визначення життєвого циклу даних контрагента: коли і в яких системах контрагента реєструють, хто за це відповідає і на підставі яких господарських подій дані клієнта мають з’являтися в інших системах,
- упорядковані й оцифровані процедури обігу комерційних пропозицій,
- процесний підхід до реєстрації, оновлення та перевірки даних контрагентів,
- інструменти, що спрощують підготовку пропозицій,
- способи автоматизації маркетингу,
- способи автоматизації продажів,
- моніторинг тональності комунікації з потенційними та наявними клієнтами.
Контейнерний термінал. Ідеться не про типову просту CRM-систему, а про процесне вдосконалення обслуговування клієнтів.
-
Запит«Чи є у вас маркетинговий модуль до CRM?»
Справжня потреба- інструмент для управління відносинами із зацікавленими сторонами (stakeholder relationship management), а не ще один модуль продажів.
Я починаю із запитань, які компанії рідко собі ставлять: яким Ви бачите ідеальне майбутнє, що Вам сьогодні заважає, навіщо ми це робимо, що вважатимемо завершенням і за якими критеріями визнаємо проєкт успішним. Замість того щоб одразу шукати постачальника, який «має для цього систему», ми спершу визначаємо мету. Я вмію описувати й аналізувати процеси, але передусім спрямовую аналіз і запитання: в організації, у визначеннях і в розмовах із постачальниками. Завдяки цьому Ви не втрачаєте часу й швидше доходите до результату, який справді є Вашою метою.
Хто що робить, коли Ви впроваджуєте систему.
Рекламації, обіг документів витрат, сервісні заявки: механізм той самий, незалежно від модуля.
Правління
Описує проблему й мету за 15–20 хвилин. Ухвалює рішення лише в тих точках, які справді цього потребують: концепція, вибір постачальника, приймання.
Krogis
Концепція або прототип, вимоги й тестові сценарії, запитання до постачальників, порівняльна матриця відповідно до закупівельних правил головного офісу, представництво правління в команді впровадження та під час приймання. Прототип рішення треба якомога швидше показати правлінню й підтвердити з ним цілі та потреби, яким він має відповідати, а також «больові точки», які він має усунути. Лише коли ми впевнені, що знаємо правильний напрям і критерії успіху проєкту, починаємо предметну роботу з підрозділами та зустрічі з постачальниками.
ІТ-відділ і постачальник
Створюють рішення, інтегрують його з ERP і підтримують на основі вимог, виконання яких можна від них вимагати. Власний ІТ-відділ отримує завдання, вже перекладене мовою конкретних дій.
Впровадження ERP або іншої великої системи. Чотири етапи, на яких правлінню потрібен хтось на його боці.
Ваш ІТ-відділ дбає про те, щоб усе працювало щодня. Проєкт впровадження — це інша робота: треба описати потреби, вибрати постачальника, провести перемовини й оцінити результат. Я можу долучитися до одного з цих етапів або пройти з Вами весь маршрут.
Підготовка та вимоги
Перелік процесів, систем, даних та інтеграцій, які нова система має перебрати на себе або замінити. Бізнес-власник із мандатом правління, цілі, які перевірять після запуску, і вимоги, описані мовою Ваших процесів, а не переліком функцій із рекламного буклета постачальника.
Вибір постачальника або партнера з впровадження
Запит пропозицій, демонстрації на Ваших сценаріях, пропозиції, зведені до спільного обсягу й порівняні в матриці: сукупна вартість на горизонті кількох років, команда, спосіб роботи, умови підтримки та виходу з договору.
Розмови з ІТ і нагляд за реалізацією
Представляю правління на зустрічах із постачальником і з Вашим ІТ-відділом, стежу за обсягом, графіком і рішеннями щодо змін. Правління отримує стислі підсумки й повертається до теми лише тоді, коли потрібне його рішення.
Приймання та підбиття підсумків
Приймання за узгодженими тестовими сценаріями й критеріями, перевірена міграція даних, документація та навчання. Договір на підтримку, який не робить Вас залежними від одного постачальника більше, ніж це необхідно.
Скільки це триває, залежить від організації та проєкту: від того, наскільки компанія підготовлена, яка в неї організаційна культура і який мандат на проєкт дає правління. Тому строки ми узгоджуємо після першої розмови, а не в прайс-листі.
Запитання, які я чую перед впровадженням
Як підготувати компанію до впровадження ERP?
Перш ніж говорити з постачальниками, запишіть, що у Вас є: процеси, системи, дані, інтеграції та договори, які нова система має перебрати на себе або з якими має взаємодіяти. Призначте бізнес-власника з мандатом правління й домовтеся, за чим Ви зрозумієте, що впровадження вдалося. Вирішіть, де Ви приймаєте стандарт системи, а де Ваш процес є конкурентною перевагою, яку варто зберегти. Вимоги, описані мовою процесів, дають змогу порівняти пропозиції, а згодом — вимагати від постачальника звіту за результат. Добра відправна точка — інвентаризація ІТ-систем.
Хто з нашого боку має вести впровадження, якщо наш ІТ-відділ зайнятий підтримкою систем?
Потрібні дві ролі: бізнес-власник, який ухвалює рішення щодо процесів, і керівник проєкту з боку замовника, який стежить за обсягом, строками та рішеннями. ІТ відповідає за інтеграції, інфраструктуру й подальшу підтримку, але не повинен сам вирішувати, як мають працювати продажі чи бухгалтерія. Другу з цих ролей я можу виконувати від імені правління — поряд із Вашим ІТ-відділом, а не замість нього.
Як вибрати партнера з впровадження й порівняти пропозиції, що різняться обсягом і ціною?
Спершу зведіть пропозиції до спільного обсягу: одна матриця вимог, у якій кожен постачальник відповідає на ті самі запитання. Порівнюйте сукупну вартість на горизонті кількох років (ліцензії, впровадження, підтримка, зміни), а не лише стартову ціну. Попросіть демонстрацію на Ваших сценаріях, перевірте команду, яка реально працюватиме над проєктом, і умови припинення співпраці.
Як говорити з постачальником, якщо в нас немає бізнес-аналітика?
Замість запитувати, що вміє система, покажіть реальні ситуації з життя компанії й запитайте, як система з ними впорається. Фіксуйте домовленості й повертайтеся до них на наступних зустрічах. Допомагає людина на Вашому боці, яка володіє і мовою правління, і мовою постачальника, — саме таку роль я виконую: готую запитання, веду розмови й перекладаю відповіді на наслідки для компанії.
Що робити, коли впровадження затримується або обсяг розходиться з потребами?
Зупинитися для перегляду, доки проблема не розрослася: що передбачено договором, що змінилося без рішення, які функції справді потрібні на старті. Допомагають реєстр змін і рішень, а також розмова з постачальником на основі фактів, а не вражень. Тоді правління отримує незалежну оцінку стану проєкту й варіанти подальших дій.
Як прийняти систему від постачальника і на що зважати в договорі на підтримку?
Приймання має спиратися на заздалегідь узгоджені тестові сценарії та критерії, а не на загальне враження. Перевірте міграцію даних, документацію та навчання команди. У договорі на підтримку зверніть увагу на рівні обслуговування й час реагування, вартість змін, доступ до Ваших даних і документації, а також умови припинення співпраці.
Процесна платформа поряд з ERP, а не замість неї.
Дані контрагентів потрапляють до ERP лише тоді, коли відбувається господарська операція, — а кореспонденція, зокрема інтеграція з e-Doręczenia (польською державною системою електронних рекомендованих відправлень), стосується й суб’єктів, які в ERP можуть так ніколи й не з’явитися. Там, де самої ERP недостатньо, ми проєктуємо окрему процесну платформу, інтегровану з ERP і центральними системами клієнта та адаптовану до конкретної ERP і специфіки організації.
Закупівельний ланцюжок
Заявка на потребу, замовлення, договір, управління відносинами з постачальниками, перемовини, обіг документів витрат, оцінювання постачальників — одна карта процесу замість розпорошених таблиць і електронних листів.
Процеси поряд із закупівлями
Кадрові процеси, видача зразків зі складу, внутрішні й зовнішні рекламації, рекламації клієнтів і рекламації до постачальників — ті самі правила інтеграції та власності на дані, що й у закупівельних процесах.
Голова правління хотів зробити роботу юридичного відділу прозорою та придатною для аудиту. На двогодинну зустріч з аналітиком у нього не було часу.
Модуль юридичного супроводу на теплопостачальному підприємстві. Голова правління хотів, щоб юридичний відділ звітував про робочий час і приймав запити за логікою служби підтримки (helpdesk), а не лише знати, скільки юридичних справ має компанія і скільки це коштує. Його задум полягав у тому, щоб прозорість і підзвітність роботи юридичного відділу, часом розпорошеного по філіях, були такими самими, як у зовнішніх юридичних фірм, від яких він наприкінці кожного місяця отримує повний звіт: хто, над чим і скільки часу працював за кожною справою та кожним запитом. Правління не мало часу ні на багатогодинні зустрічі з аналітиком, ні на формулювання вимог — воно хотіло побачити готову концепцію.
- 1
Розмова
15–20 хвилин із правлінням: що воно хоче контролювати, чому і який результат має бути видимим.
- 2
Концепція
Приблизно за 2 дні: модель запитів за логікою helpdesk, реєстр справ, облік робочого часу юристів.
- 3
Рішення
Правління оцінює готову концепцію, а не ідею, описану на аркуші паперу, — рішення «будуємо» чи «ні» ухвалюють на підставі конкретики.
- 4
Впровадження
Krogis представляє правління в команді впровадження — правління долучається знову лише тоді, коли потрібні справжні рішення.
Результат: юридичний відділ цієї ж організації сьогодні має електронний архів закупівельних процедур і модуль юридичного супроводу — це послідовні проєкти, кожен з яких спирається на попередній і побудований на тому самому механізмі: правління формулює задум, Krogis перетворює його на дії.
Від однієї розмови до постійної ролі представника правління.
Той самий механізм довів свою ефективність у багаторічній співпраці з промисловою та фінансовою дочірніми компаніями іноземних концернів: роль перекладача між корпорацією та місцевим правлінням, яку я виконую, працюючи безпосередньо з правлінням, фінансовим директором (CFO) і головною бухгалтеркою.
- 01
Концепція або прототип з однієї розмови
Розмова з правлінням про проблему й мету — без воркшопів і без залучення ІТ-відділу на старті. Готова концепція або прототип як складова аналізу для ухвалення рішення — ще до будь-яких витрат на впровадження.
- 02
Специфікація для реалізації
Коли концепцію схвалено: вимоги, модель даних, інтеграції та тестові сценарії, перекладені мовою, з якою ІТ-відділ (власний чи зовнішній постачальник) може одразу працювати, — а також, за потреби, порівняльна матриця відповідно до закупівельних правил головного офісу й участь у перемовинах із постачальниками.
- 03
Представник правління в команді впровадження
Особливо корисно у великому проєкті, запровадженому головним офісом концерну, наприклад під час міграції на спільну центральну ERP: зустрічі з постачальниками, обговорення інтеграції з локальними системами, контроль того, щоб реалізація відповідала початковому задуму. Правління, завантажене поточними обов’язками у власних сферах — фінансах, продажах, маркетингу, — отримує стислі підсумки для власних рішень і для комунікації з головним офісом та ІТ-відділом, замість того щоб щодня стежити за проєктом. До правління питання ескалюють лише тоді, коли потрібне його рішення.
- 04
Ваш радник зі стратегії цифровізації
Наступні концепції та проєкти на тому самому механізмі, переклад вимог головного офісу концерну на місцеві дії, актуальне розуміння того, де подібні компанії переплатили за технологічні рішення.
- 2017–2026Промислова дочірня компанія іноземного концерну
«Дев’ятий рік розвитку тієї самої платформи в компанії — робота безпосередньо з правлінням, CFO і головною бухгалтеркою в ролі лідера управління змінами, а не постачальника технологій».
Обіг закупівель і рахунків-фактур для міжнародної промислової корпорації. Роль лідера управління змінами у взаємодії з правлінням, CFO і головною бухгалтеркою.
- 2016–2026Міжнародний холдинг – банк, лізинг, страхування
Впровадження платформи управління бізнес-процесами (business process management), розроблення концепції та впровадження рішення класу procure-to-pay, обробка службових відряджень, а також інтеграція з галузевими системами (OCR, KSeF). Адаптація рішення до корпоративних закупівельних процедур.
- ФінансиКредитні спілки (SKOK)
Впровадження систем і співпраця з кредитними спілками.
Хто це читає.
Голова правління, член правління, власник
Відповідає за результат проєкту перед наглядовою радою, власником або головним офісом концерну — і має найменше часу на формулювання ІТ-вимог. У дочірній компанії відповідає водночас перед місцевим правлінням і перед головним офісом.
CFO, фінансовий директор
Має узгодити місцеві операційні потреби з корпоративними закупівельними правилами та стандартами головного офісу — і потребує когось, хто розуміє обидві мови.
ІТ-директор із невеликою командою
Союзник, якщо концепція від правління надходить до нього вже перекладеною мовою конкретних дій, — а не чергове розмите доручення «зробіть із цим щось».
Що найчастіше запитують, перш ніж ми почнемо.
Як швидко можна перетворити ідею правління на концепцію застосунку?
Сама розмова з правлінням триває 15–20 хвилин — цього достатньо, щоб описати проблему, мету та обмеження. Готова концепція або прототип надходить приблизно за два робочі дні, ще без витрат на впровадження, як матеріал для рішення, а не для подальших здогадів.
Чи можна узгодити це із закупівельними правилами головного офісу?
Так. Закупівельні правила головного офісу з першого дня стають частиною порівняльної матриці та вимог, а не умовою, яка несподівано виринає під час підписання. Правління отримує порівняння пропозицій у форматі, зрозумілому головному офісу, за потреби — також англійською.
Чим це відрізняється від найму бізнес-аналітика чи product owner?
Аналітик чи product owner — це зазвичай постійна посада в структурі, якою доводиться самостійно керувати і яку треба ввести в контекст компанії. Krogis приходить із готовою компетенцією розмови з правлінням, працює на проєктній основі (від однієї концепції до постійної співпраці) і представляє правління назовні — зокрема перед постачальниками та командою впровадження, а не лише всередині одного проєкту.
Чи має ця послуга сенс, якщо в нас уже є ІТ-відділ?
Так, доки ІТ-відділ невеликий і складається з ІТ-фахівців, а не з менеджерів, які відповідають за взаємодію з правлінням. Концепція, підготовлена разом із правлінням, надходить до ІТ-відділу вже перекладеною мовою конкретних дій — це пришвидшує його роботу, а не конкурує з нею. Такий формат не підходить там, де вже є досвідчений CIO на рівні правління.
Як на практиці виглядає представництво правління в команді впровадження?
Це участь у поточних робочих нарадах від імені правління, контроль того, щоб реалізація не відійшла від початкового задуму, і ескалація до правління лише тоді, коли потрібне його рішення. Правління поінформоване про хід робіт, але не мусить бути присутнім на кожній зустрічі — воно повертає собі час, не втрачаючи контролю.
Розкажіть мені про проблему правління. Концепцію Ви отримаєте через два дні після розмови.
- Відповідаю протягом 2 робочих днів
- Перша розмова — 30 хвилин, безкоштовно
- Розмова можлива польською або англійською