Die angekündigte Pflicht zu einem System der EZD-Klasse (elektronische Vorgangsbearbeitung; Termin frühestens auf 2029 verschoben), KSeF, KSC, das Zentrale Vertragsregister: Die Pflichten kommen aus verschiedenen Richtungen, treffen aber dieselben Menschen, dieselben Abteilungen und denselben Haushalt. Krogis berät Gemeinden, Städte und Landkreise dabei, diese Veränderungen Schritt für Schritt zu bewältigen: was die Verwaltung bereits hat, in welcher Reihenfolge Veränderungen eingeführt werden, wie Führungskräfte und Mitarbeitende vorbereitet werden, wie ein Anbieter ausgewählt wird und wie man nach der Einführung prüft, ob die Menschen wirklich anders arbeiten. Als externer Berater, ohne dass eine neue Stelle geschaffen werden muss, in einem Umfang, der auf den Bedarf der Verwaltung zugeschnitten ist. Am Anfang steht die Bestandsaufnahme: 2–6 Wochen, unterhalb der Schwelle für öffentliche Vergaben.
Ansicht BSitzungssaalSymbolfotozeigt keine bestimmte BehördeBlatt 1öffentlicher Sektor – KommunalverwaltungWojciech KroczakBerater für Change Management und Digitalisierung. 2008–2026: Projekte mit Kommunalverwaltungen.
Veränderungsmanagement in der Verwaltung. Typische Projekte und was sie an der Arbeit der Menschen ändern.
Jedes dieser Projekte endet mit der Abnahme des Systems, doch die Wirkung zeigt sich erst, wenn die Beschäftigten anders arbeiten. Dieselben Grundsätze, andere Schwierigkeiten.
System der EZD-Klasse und elektronischer Aktenlauf
Was sich für die Menschen ändert: Vorgänge laufen nicht mehr auf Papier um. Zuweisung, Freigabe, Unterschrift und Archivierung funktionieren anders, und die Referatsleitung sieht die Vorgänge ihres Referats im System.
Typische Schwierigkeit: Die Abteilungen haben ein unterschiedliches Tempo, und neben dem System lebt lange ein „paralleles Papier“ weiter, weil es sich sicherer anfühlt.
Worauf ich achte: die Reihenfolge der Abteilungen, die Referatsleitungen als Erste vorbereiten, Multiplikatoren in den Abteilungen und eine einfache Kennzahl: wie viele Vorgänge wirklich im System bearbeitet werden.
KSeF, e-Doręczenia, Zentrales Vertragsregister
Was sich für die Menschen ändert: Neue Pflichten verändern die Arbeit der Poststelle, der Buchhaltung und der Personen, die Verträge betreuen – jede mit einer anderen Frist.
Typische Schwierigkeit: Sie kommen gleichzeitig und treffen dieselben Personen. Jede für sich ist machbar, zusammen übersteigen sie das, was Menschen verkraften können.
Worauf ich achte: eine einzige Übersicht aller Veränderungen in der Verwaltung: was, wen es betrifft und wann – und danach eine Reihenfolge, die sich begründen lässt.
Integration der Fachverfahren
Was sich für die Menschen ändert: Schluss mit dem Abtippen derselben Daten zwischen Steuern, Finanzen, Personal und Dokumentenfluss.
Typische Schwierigkeit: Jede Abteilung ist an „ihre“ Daten gewöhnt und fürchtet, die Kontrolle darüber zu verlieren.
Worauf ich achte: wer für welche Daten verantwortlich ist, wer über Änderungen entscheidet und wie die Abteilungen erfahren, was sie gewinnen.
KI in der Verwaltung
Was sich für die Menschen ändert: Schreiben, Antworten und Analysen entstehen anders – mit einem Menschen, der das Ergebnis prüft und dafür verantwortlich ist.
Typische Schwierigkeit: Sorgen um den Arbeitsplatz und um die Verantwortung für Fehler – und auf der anderen Seite die stille Nutzung privater Tools.
Worauf ich achte: Nutzungsregeln, wer für die Entscheidung verantwortlich ist, mit welchen Vorgängen man beginnt und wie man zeigt, dass KI entlasten und nicht ersetzen soll.
KSC und NIS 2. Landkreisverwaltungen und Einheiten der Woiwodschaftsselbstverwaltung sind unabhängig von ihrer Größe wesentliche Einrichtungen, eine Gemeindeverwaltung ab mehr als 50 Beschäftigten; nachgeordnete Einheiten sind oft wichtige Einrichtungen. Ich helfe, den Status der ganzen Gruppe zu klären, und begleite die Umsetzung auf Seiten der Leitung. KSC aus Sicht des Vorstands
Wobei ich die Verwaltung unterstütze. Von Ordnung in den Systemen bis zur dauerhaften Begleitung.
01
IT-Bestandsaufnahme – Fundament der Digitalisierungsstrategie
Bevor eine Verwaltung neue Einführungen plant, muss sie wissen, welche Systeme sie nutzt, wie diese miteinander verbunden sind und wo Risiken und Unstimmigkeiten bestehen. Ich führe diese Informationen zu einer schlüssigen Landkarte zusammen, mit der sich Prioritäten setzen und die weiteren Schritte planen lassen. Das ist die Grundlage für die Gestaltung der Architektur und den Aufbau einer IT-Strategie – ohne sie lassen sich fundierte Entscheidungen über weitere Veränderungen kaum treffen. Ausgangspunkt ist eine Bestandsaufnahme der IT-Systeme.
02
Unterstützung des Verwaltungsleiters bei der Einführung von Systemen
Die Einführung eines Systems der EZD-Klasse oder eines anderen Systems erfordert nicht nur technische Entscheidungen, sondern auch die Vorbereitung der gesamten Verwaltung auf eine neue Arbeitsweise. Gerade dort, wo es keine ausgebauten IT-Strukturen gibt, unterstütze ich den Verwaltungsleiter bei der Planung der nächsten Schritte und bei der Vorbereitung der Veränderungen in der Arbeit der Menschen – gestützt auf 20 Jahre Erfahrung und bewährte Einführungspraktiken. In Gesprächen mit den Auftragnehmern stelle ich die Fragen, die leicht übersehen werden, prüfe unklare Zusagen und erkenne Lücken, bevor sie zu einem kostspieligen Problem werden. Ich helfe, die Arbeit der Abteilungen und der IT abzustimmen, damit die Verwaltung weiß, was entschieden werden muss, wer wofür verantwortlich ist und wie sie die Einführung sicher bewältigt.
03
Laufende Unterstützung von Verwaltungsleiter und Verwaltungsspitze
Nicht jede IT-Entscheidung lässt sich zu Jahresbeginn vorhersehen. Deshalb stehe ich dem Verwaltungsleiter und der Verwaltungsspitze in einem vereinbarten Umfang zur Verfügung: Ich helfe, den Bedarf einzuschätzen, Prioritäten zu setzen, Projekte zu beaufsichtigen und Gespräche mit Auftragnehmern zu führen. Ich arbeite mit der hauseigenen IT-Abteilung zusammen und unterstütze die Leitung bei ihren Entscheidungen – ohne die IT-Fachleute in ihrer täglichen Arbeit zu ersetzen.
Fragen, auf die man eine Antwort kennen sollte.
Ich stelle sie Sekretären, Landräten, Bürgermeistern und Kämmerern, bevor Entscheidungen fallen und das Geld zu fließen beginnt. Wenn die Antwort auf eine davon „Wir wissen es nicht“ lautet, kann ich genau hier helfen.
Wie erklären wir dem Rat, wofür das Geld für die IT ausgegeben wird und warum gerade so viel?
Wissen wir, welche digitalen Pflichten uns bereits treffen und welche erst angekündigt sind, und wer dafür verantwortlich ist?
Wird die Wahl eines Systems der EZD-Klasse eine Entscheidung sein, die sich vor einer Prüfung verteidigen lässt?
Was geschieht, wenn der Anbieter den Preis erhöht oder den Support einstellt?
Werden die Mitarbeitenden das neue System annehmen, und wer hilft ihnen dabei?
Die Kosten eines Fehlers. Ein falsch gewähltes System der EZD-Klasse bedeutet jahrelange Arbeit in einem ungeeigneten Dokumentenworkflow und eine teure Migration in einigen Jahren. Ein Berater kostet in der Regel weniger als eine einzige falsch gewählte Technologie, ein einziger ungeeigneter Anbieter oder eine einzige Falle im Vertrag.
Was Sie gewinnen. Die Dokumente sind ein Werkzeug, nicht das Ziel.
Gelassenheit bei der PrüfungDokumentierte Sorgfalt: schriftlich festgehalten, was Sie wussten, welche Optionen es gab und warum Sie sich für diese entschieden haben. Für die Regionale Rechnungskammer (RIO), die Oberste Kontrollkammer (NIK) und den Rat.
Ein Haushalt, der vor dem Rat bestehtAufgeteilt in Pflichtausgaben und Investitionen, dazu die Kosten des Nichtstuns – in der Sprache des Rates dargestellt.
Erfahrene Beratung für ein Projekt, das Sie zum ersten Mal angehenÜber 20 Jahre Erfahrung mit solchen Projekten, auch in der Kommunalverwaltung – gemeinsam mit Ihren eigenen IT-Mitarbeitern. Die Entscheidungen bleiben bei Ihnen.
Mitarbeiter, die das neue System wirklich annehmenEin Plan für den Wandel, Schulungen und Multiplikatoren in den Abteilungen.
Weniger AusgabenSie kaufen nicht, was Sie schon haben, und zahlen keine Nachträge für Schnittstellen, die man hätte vorhersehen können.
Was bis 2029 auf Sie zukommt. Jeder Punkt beginnt mit derselben Frage: Was hat die Verwaltung bereits?
Die Pflichten wachsen schneller als das Fachwissen, sie zu bewältigen. Die Bestandsaufnahme ist bei jeder von ihnen der erste Schritt – und nur einmal nötig.
Karte der Untiefendie Pflichten der Verwaltung bis 2029Kursvon der Bestandsaufnahme zum System der EZD-KlasseBlatt 2illustrative Zeichnung
System der EZD-Klasseangekündigte Pflicht, Termin frühestens auf 2029 verschoben
Die Einführung eines Systems der EZD-Klasse oder die Migration dorthin (z. B. von EZD PUW) ist die Gelegenheit, die gesamte Architektur des Dokumentenflusses zu überprüfen – oder dieselben Fehler im neuen System zu wiederholen. Die Wahl eines konkreten Systems (des staatlichen, von NASK entwickelten EZD RP oder eines anderen konformen Systems) ist eine eigene Entscheidung. Einem zwei- bis dreiköpfigen IT-Team, typisch für eine mittelgroße Verwaltung, fehlt es meist nicht am Willen, sondern an jemandem, der eine solche Auswahl und Einführung schon durchlaufen hat und hilft, sie umzusetzen. Aus der Bestandsaufnahme: eine Karte des Dokumentenflusses und der Schnittstellen, Migrationsanforderungen, Vertragsklauseln.
Haushaltsentwurf 2027fällig bis 15. November 2026
Das IT-Budget ist ein einziger Haushaltsposten – ohne Trennung zwischen gesetzlicher Pflicht und steigenden Wartungskosten. Aus der Bestandsaufnahme: die Aufteilung in Pflichtausgaben und Investitionen, dazu die Kosten des Nichtstuns – die Begründung, die Kämmerer und Rat erwarten.
KSC / NIS 2bereits in Kraft
Das polnische Gesetz über das nationale Cybersicherheitssystem und die EU-Richtlinie NIS 2 legen öffentlichen Stellen Pflichten und Sanktionen auf, die sich nicht einfach „an die IT abgeben“ lassen – verantwortlich sind die Organisation und ihre Leitung. Ein unabhängiger Berater betrachtet diese Risiken aus Sicht der Leitung, nicht der IT: Er benennt sie und hilft, sie zu mindern, damit die Leitung die Argumente parat hat, wenn sie die Einhaltung nachweisen muss. Aus der Bestandsaufnahme: ein Systemverzeichnis und ein Risikoregister – der Ausgangspunkt für das Risikomanagement.
KSeFbereits in Kraft
Die verpflichtende strukturierte E-Rechnung erfordert die Anbindung an die bestehenden Finanzbuchhaltungssysteme, nicht bloß den Kauf eines neuen Moduls. Aus der Bestandsaufnahme: eine Schnittstellenmatrix zum Finanzbuchhaltungssystem.
e-Doręczeniabereits in Betrieb
Der neue Kanal für die amtliche Zustellung betrifft die Registratur- und Schriftgutprozesse der gesamten Organisation, nicht nur das Sekretariat. Aus der Bestandsaufnahme: eine Übersicht, welche Prozesse von Systemen unterstützt werden und welche nicht.
Prüfungen und Kontrollenjederzeit
Eine Förderausschreibung, die eine Diagnose als Anlage verlangt, eine Prüfung durch die Regionale Rechnungskammer oder der Weggang Ihres einzigen IT-Spezialisten – jedes dieser Ereignisse wirft eine Frage auf, die vorher niemand gestellt hat. Aus der Bestandsaufnahme: eine dokumentierte Begründung für jede Beschaffungsentscheidung.
Zentrales Vertragsregister (CRU JSFP)in Kraft seit 1. Juli 2026
Ohne Integration ist das eine weitere manuelle Last: Angaben zu jedem entgeltlichen Vertrag, der ab dem 1. Juli 2026 geschlossen wird, stellt der Behördenleiter ohne Wertgrenze innerhalb von 30 Tagen im Register bereit und aktualisiert sie bei jeder Änderung. Das Register ist öffentlich, Verzögerungen und Fehler sieht also jeder – auch der Rat und die Prüfer. Das Vertragsregister hängt unmittelbar mit der KSeF-Rechnung zusammen – eine Rechnung gehört zu einem Vorgang im System der EZD-Klasse und muss einem Vertrag zugeordnet und freigegeben werden, bevor sie ins Finanzbuchhaltungssystem gelangt. Aus der Bestandsaufnahme: eine Karte dieser Kette (KSeF → EZD-System → CRU → Finanzbuchhaltung): wer was freigibt und wann die Daten ins Register gelangen.
Berechtigungsmanagementeine Pflicht nach dem KSC
Wer hat worauf Zugriff? Ohne geordneten Prozess für Eintritt, Austritt und Rechteänderungen gibt es für Prüfer nichts vorzuweisen. Aus der Bestandsaufnahme: ein Berechtigungsregister und ein Prozess für die Vergabe, Änderung und den Entzug von Berechtigungen.
Der Verwaltungsleiter muss das nicht allein stemmen. Das erste solche Projekt in dieser Behörde, aber nicht das erste in meiner Praxis.
Der Verwaltungsleiter ist dafür da, die Arbeit der Behörde zu organisieren. Heute landen die Einführung eines Systems der EZD-Klasse, der Rechnungsworkflow unter KSeF und e-Doręczenia auf seinem Schreibtisch – große IT-Projekte und noch größere Vorhaben, die die Arbeitsweise verändern. Oft die ersten solchen Projekte seiner Laufbahn, gestemmt mit zwei oder drei IT-Mitarbeitern, die schon mit dem laufenden Betrieb alle Hände voll zu tun haben.
Ich bringe über 20 Jahre Erfahrung mit solchen Projekten mit – in unterschiedlichen Organisationen und Organisationskulturen, auch in der Kommunalverwaltung. In einem vereinbarten Teilzeitumfang, als externe Beratungsleistung, ohne eine neue Stelle zu schaffen.
Ich weiß, welche Fragen vor einer Entscheidung zu stellen sind.
Ich helfe, den Wandel so umzusetzen, dass die Mitarbeiter das neue System tatsächlich annehmen: ein Kommunikationsplan, Schulungen, Multiplikatoren in den Abteilungen, Gespräche mit Skeptikern. Ich berate zur Strategie für die Akzeptanz bei den Nutzern.
Ich halte Anbieter und Zeitplan auf Kurs; der Verwaltungsleiter erhält kurze Zusammenfassungen und entscheidet dort, wo es darauf ankommt.
Jede Entscheidung dokumentiere ich schriftlich – für den Fall einer Prüfung oder von Rückfragen des Rates.
Entscheidungen und Verantwortung bleiben bei der Verwaltungsspitze. Ich administriere keine Systeme und entscheide nicht anstelle des Bürgermeisters oder Landrats: Ich liefere belastbare Entscheidungsgrundlagen und helfe, deren Umsetzung zu überwachen.
Ist das Ihr Fall? Vier Dinge, die Sie vor dem ersten Gespräch wissen sollten.
Woran Sie es oft erkennen
Oft liegen die Termine für EZD, KSeF, KSC und das Zentrale Vertragsregister in verschiedenen Ordnern und bei verschiedenen Personen. Nicht selten kann niemand in einem Satz sagen, welche Systeme die Behörde betreibt und wer dafür verantwortlich ist. Das IT-Budget ist mitunter eine einzige Position, die der Rat nur schwer wirksam beurteilen kann.
Was passieren kann, wenn Sie warten
Es kommt vor, dass Entscheidungen unter Termindruck fallen, auf Grundlage des Anbieterangebots statt der Anforderungen der Behörde. Dann wächst das Risiko von Nachträgen, doppelten Anschaffungen und der Abhängigkeit von einem einzigen Anbieter. Bei den Pflichten aus dem KSC-Gesetz haftet der Behördenleiter auch dann, wenn er sie einer anderen Person übertragen hat.
Wer meist Sponsor ist
Meist der Verwaltungsleiter oder der Kämmerer, mit klarem Mandat des Bürgermeisters oder Landrats. Ohne Entscheidung der Verwaltungsspitze lohnt sich ein Beginn in der Regel nicht.
Was ich nicht tue
Ich übernehme nicht die Pflichten des Behördenleiters, administriere keine Systeme und gebe keine Rechtsgutachten ab. Entscheidungen und Verantwortung bleiben bei der Behörde.
Der kleinste sichere erste Schritt: ein 30-minütiges Gespräch ohne Kosten, danach die Bestandsaufnahme (2–6 Wochen, unterhalb der Schwelle für öffentliche Vergaben; den Preis nenne ich nach dem ersten Gespräch). Vorher gehen Sie keinerlei Verpflichtungen ein.
Pflichten haben Fristen, Projekte haben Verantwortliche. Jemand muss das Ganze im Blick behalten.
EZD, KSeF, KSC, das Zentrale Vertragsregister und e-Doręczenia landen oft bei denselben wenigen Personen. Die Fristen geraten mitunter in Konflikt mit dem laufenden Betrieb der Behörde, und das Wissen über den Stand der Arbeiten verteilt sich auf E-Mails und Köpfe. Dann fehlt oft nicht das Wissen, sondern eine feste Ordnung.
In einem vereinbarten Umfang sorge ich auf Seiten der Behörde für diese Ordnung: Jede Aufgabe soll einen Verantwortlichen, eine Frist und einen Status haben, und der Verwaltungsleiter und die Verwaltungsspitze sollen wissen, wo sie stehen.
Ein Register der Pflichten und Projekte mit Verantwortlichem, Frist und Status, daneben ein Register der Risiken, Entscheidungen und Dokumente.
Ein wöchentlicher Statusbericht der Aufgabenverantwortlichen, ein kurzes Treffen und eine Notiz mit Maßnahmenliste und Fristen.
Erinnerungen, Kontrolle der Vollständigkeit der Dokumentation und Frühwarnung, bevor eine Frist verstreicht.
Ein monatlicher Bericht für den Verwaltungsleiter und die Verwaltungsspitze, auch für Rückfragen des Rates oder einer Prüfung griffbereit.
Ich übernehme nicht die Umsetzung und entscheide nicht anstelle der Behörde: Jede Maßnahme hat einen Verantwortlichen auf Seiten der Behörde.
Verfahren aus der Papierzeit. Befolgt aus Gewohnheit, weil „es schon immer so gemacht wurde“.
In Behörden, aber auch in berufsständischen Kammern und ähnlichen Einrichtungen werden viele Aufgaben noch nach Verfahren erledigt, die für eine analoge Welt geschaffen wurden. Oft weiß niemand mehr, warum.
ZuerstEine Bestandsaufnahme und eine Beschreibung des Ist-Zustands.
Dann
was man überhaupt wollen kann,
wie man eine Marktrecherche angeht,
welche Werkzeuge passen: Vorgangsbearbeitung (Workflow), eine Low-Code-Plattform, Automatisierung wiederkehrender Aufgaben (RPA), einfache KI-Werkzeuge – manchmal genügt auch ein schlichtes Dokumentenmanagementsystem.
Meine größte Stärke ist die Kenntnis des Marktes und der verfügbaren Lösungen: Sie hilft, das Werkzeug passend zum Problem zu wählen – statt das Problem dem Werkzeug anzupassen, das jemand gerade verkaufen will.
Was die Verwaltungsspitze nach 2–6 Wochen sieht.
Eine einseitige Zusammenfassung für den Schreibtisch von Landrat und Kämmerer, eine Präsentation für eine Sitzung der Verwaltungsspitze und ein vollständiger Satz Unterlagen für die nächste Ausschreibung.
Einseitige Zusammenfassung für die Verwaltungsspitze
Systeme der Kreisverwaltung: Stand und Empfehlung6 von 14 Systemen
Dokumentenfluss (EZD PUW)SekretariatWeiterentwicklung bis 2029C
Finanzen und BuchhaltungKämmererVertrag bis 2028B
Personal und EntgeltabrechnungPersonalaktuellA
Steuern und GebührenFinanzabteilungkeine APIB
Vermessung und KatasterVermessungsamtaktuellA
Rechnungsworkflow unter KSeFkein VerantwortlicherLückeD
2 beibehalten2 anpassen1 ersetzen1 Lücke
Empfehlung: zuerst den Dokumentenfluss ordnen, dann ein System der EZD-Klasse wählen. KSeF über die Integration mit dem Finanzbuchhaltungssystem lösen, nicht über ein neues System.
Beispiel mit illustrativen Daten; das Layout entspricht dem echten Dokument.
Präsentation für die Verwaltungsspitze, 12–15 Folien
Gliederungsentwurf. Eine Sitzung von 60–90 Minuten ist im Preis enthalten.
Ziel und Umfang der Bestandsaufnahme. Was wir erfasst haben – und was bewusst nicht.
Systemlandkarte der Verwaltung. Wem sie gehören, was sie kosten, wann der Support endet.
Kategorien A/B/C/D. Was bleibt, was angepasst, was ersetzt wird – und was fehlt.
Risiken und ihre Gewichtung. Ein Register mit 20 Risiken und Heatmap, einschließlich KSC/NIS 2 und Anbieterabhängigkeit.
Dokumentenfluss vor der Wahl eines Systems der EZD-Klasse. Was migriert, vereinfacht, integriert wird.
Entscheidungsoptionen. Reale Optionen mit den jeweiligen Kosten und Risiken.
Die Kosten des Nichtstuns. Was passiert, wenn wir bis 2029 nichts tun.
Haushalt. Aufgeteilt in gesetzliche Pflicht und Investition, bereit für die Ratssitzung.
Empfehlung und Zeitplan. Die ersten drei Schritte und wer sie verantwortet.
Auswahl und Einführung eines Systems der EZD-Klasse
Eine Karte des Dokumentenflusses und der Schnittstellen, Migrationsanforderungen, Vertragsklauseln.
Die Fehler des alten Ablaufs im neuen System wiederholen, kostenpflichtige Nachträge für im Vertrag vergessene Schnittstellen, den Termin verpassen.
KSC / NIS 2
Ein Systemverzeichnis und ein gewichtetes Risikoregister.
Sanktionen und Haftung der Leitung, weil kein dokumentiertes Risikomanagement vorliegt.
Haushalt und Ratssitzung
Aufteilung der Ausgaben in Pflicht und Investition, die Kosten des Nichtstuns, eine einseitige Empfehlung.
Der Rat lehnt die Ausgabe ab oder beanstandet einen einzigen, unerklärten Posten „IT-System“.
Prüfungen durch RIO und NIK
Dokumentierte Einstufung in A/B/C/D und eine Begründung der Beschaffungsentscheidungen.
Die Feststellung von Misswirtschaft oder unbegründeten Entscheidungen.
Angebot nach dem Gespräch
Je nach Anzahl der Systeme und Abteilungen. Den genauen Preis nenne ich nach einem 30-minütigen Gespräch über die Größe Ihrer Verwaltung.
Unterhalb der Schwelle für öffentliche Vergaben. Beauftragung ohne förmliches Vergabeverfahren, nach den internen Regeln Ihrer Verwaltung.
2–6 Wochen von der Unterzeichnung bis zur Sitzung der Verwaltungsspitze, 1–3 Tage vor Ort, rund 10 Stunden Zeit Ihres Koordinators.
Kein Zugriff auf personenbezogene Daten der Bürger. Gearbeitet wird auf der Ebene von Systemen, Verträgen und Konfiguration. Vor Beginn eine Vertraulichkeitsvereinbarung.
Was Verwaltungsleiter, Kämmerer und IT-Leiter davon haben.
Verwaltungsleiter, Bürgermeister, Landrat
Verantwortlich für eine Organisation mit den Problemen eines mittelständischen Unternehmens – aber ohne Führungserfahrung in der Digitalisierung und ohne Zeit, sie durch Versuch und Irrtum zu sammeln.
Bekommt: eine einseitige Empfehlung und einen Einführungsplan für ein System der EZD-Klasse – einen Plan, den er ohne IT-Fachwissen steuern kann.
Gewinnt: einen Berater für Projekt und Wandel – nicht nur Dokumente.
Kämmerer
Muss das IT-Budget vor dem Rat vertreten – braucht die Aufteilung in gesetzliche Pflicht und Investition statt eines einzigen Postens „IT-System“ und jemanden, der diese Begründung gemeinsam mit der Verwaltungsspitze vorbereitet und vorträgt.
Bekommt: die Aufteilung der IT-Ausgaben in Pflicht und Investition samt Wartungskosten für die mehrjährige Finanzplanung. Dazu eine Begründung für den Haushaltsentwurf und für die Ratssitzung.
Gewinnt: einen Haushalt, der sich vor dem Rat verteidigen lässt und in den kommenden Jahren keine Überraschungen bringt.
IT-Leiter
Ein Verbündeter, wenn die Bestandsaufnahme zum Argument für sein Budget wird – nicht zur Bewertung seiner bisherigen Arbeit.
Bekommt: ein Verzeichnis, eine wiederholbare Methodik und Argumente fürs Budget – gemeinsam mit ihm erarbeitet, nicht an ihm vorbei.
Gewinnt: einen Verbündeten im Gespräch mit der Verwaltungsspitze und Zeit für den laufenden Betrieb.
Die Verwaltungsspitze ist nicht nur sich selbst verantwortlich – sie muss sich vor dem Rat verantworten, einem in allgemeinen Wahlen gewählten Gremium. Der schwierigste Moment ist die Bitte um ein höheres Budget oder die Zustimmung zu Ausgaben. Dann muss ein IT-Projekt in klarer, verständlicher Sprache ohne Fachjargon dargestellt werden, damit der Rat eine fundierte Entscheidung treffen kann. Krogis bereitet die Verwaltungsspitze auf dieses Gespräch vor und stellt dem Rat – an ihrer Seite – die Bestandsaufnahme, die Risiken, die Kosten des Nichtstuns und die Begründung der Ausgabe vor: übersetzt aus der Sprache der IT und der Vorschriften in eine Empfehlung, die vor dem Rat besteht.
Ein kleiner, konkreter Umfang zum Start, erweitert, wenn das Vertrauen wächst.
Diese Reihenfolge hat sich bei der Digitalisierung von Kommunalverwaltungen bewährt: ein enger Umfang, um Ergebnisse zu zeigen, bevor eine größere Entscheidung fällt.
Bestandsaufnahme der IT-Systeme und -Prozesse2–6 WochenEin Anwendungsverzeichnis mit Verantwortlichem, Vertrag, Lizenz, Kosten und Supportende. Eine Karte der Prozesse und Schnittstellen. Ein Risikoregister mit Blick auf KSC, NIS 2, e-Doręczenia und KSeF. Eine einseitige Zusammenfassung für Verwaltungsspitze und Rat.Der vollständige Leistungsumfang
Digitalisierungsstrategie und BeschaffungsregelnZeitrahmen nach dem ersten GesprächEine Dreijahres-Roadmap, aufgeteilt in gesetzliche Pflicht und Investition. Ein Budget, aufgeteilt in Investition und Betrieb, bereit zur Verteidigung vor dem Rat. Beschaffungsregeln für Systemkäufe – bevor die erste Angebotsanfrage hinausgeht.
Vorbereitung der AusschreibungZeitrahmen nach dem ersten GesprächEine Anforderungsspezifikation, eine Beschaffungsmatrix zum Vergleich der Angebote, Fragen an die Anbieter und die Teilnahme an Anbietergesprächen als Vertreter des Auftraggebers.
Berater für DigitalisierungLaufende ZusammenarbeitIn einem vereinbarten Umfang, zum Beispiel ein festes Stundenkontingent pro Monat und ein regelmäßiger Termin mit dem Verwaltungsleiter. Abnahmen anhand vereinbarter Testszenarien, Stellungnahmen zu weiteren Anschaffungen, laufender Überblick über Rechtsänderungen und die Pläne des Digitalministeriums, Vorbereitung auf die nächste Regulierungswelle – und wenn ein höheres Budget nötig ist, die Vorbereitung der Verwaltungsspitze auf das Gespräch mit dem Rat über die Notwendigkeit der Ausgabe sowie die Vorstellung dieser Begründung an ihrer Seite.
2008–2026Kommunalverwaltungen
„Dasselbe Betriebsmodell in jeder Kommunalverwaltung – dieselben Haushaltsprozesse, öffentlichen Register, Abteilungsstrukturen, Vergaberegeln und derselbe regulatorische Druck.“
18 Jahre Zusammenarbeit mit Kommunalverwaltungen an Strategie und Architektur einer einheitlichen Plattform für den Informationsaustausch, die eine echte E-Verwaltung bildet. Über 40 Module konzipiert und umgesetzt, darunter EZD, digitales Archiv, digitale Gremienarbeit der Verwaltungsspitze, digitale Ratsarbeit, digitale Antragsaufrufe, Online-Recruiting, Bürgerbeteiligung, digitale Dienstreiseabrechnung, E-Learning, Betreuung der Ratsmitglieder, 12 öffentliche Register und zwei Webportale. Rund 20 Jahre Erfahrung mit Projekten für öffentliche Verwaltung und Wirtschaft.
Was ich von Kreisverwaltungen höre, bevor wir beginnen.
Wiederkehrende, anonymisierte Themen aus Dutzenden Gesprächen über Digitalisierung – keine Zitate einer bestimmten Behörde.
„Wir haben ein gutes Dutzend Systeme, und niemand sieht das Gesamtbild – bis etwas ausfällt oder eine Prüfung ansteht.“
„Wir wissen, dass das IT-Budget zu niedrig ist, aber ohne harte Zahlen zu Risiko und Kosten des Nichtstuns lässt es sich vor dem Rat schwer begründen.“
„Wir haben mehr Angst vor der Migration jahrelang archivierter Daten als vor der Einführung des neuen Systems selbst.“
„Wir sehen lieber, wie es in einer vergleichbaren Behörde funktioniert, als uns auf eine Verkaufspräsentation zu verlassen.“
Was Behörden am häufigsten fragen.
Ab wann muss die Verwaltung ein System der EZD-Klasse haben?
Das Digitalministerium kündigt die Pflicht zu einem System der EZD-Klasse an; laut den Erläuterungen des Ministeriums vom Oktober 2026 wurde der Termin frühestens auf 2029 verschoben, und die Vorschriften liegen erst als Entwurf vor, deshalb bestätigen wir die Rechtslage zu Beginn der Bestandsaufnahme. Laut Zeitplan von NASK endet die Weiterentwicklung von EZD PUW 2029 – das ist aber eine andere Frage als der Termin der Pflicht. Wichtiger als das Datum selbst: Die Migration ist der Moment, die gesamte Architektur des Dokumentenflusses zu überprüfen, nicht nur Daten zu verschieben.
Gilt das KSC-Gesetz (NIS 2) für unsere Kreisverwaltung?
Ja. Das novellierte Gesetz über das nationale Cybersicherheitssystem gilt seit dem 3. April 2026 und nennt die Kreisverwaltung ausdrücklich als wesentliche Einrichtung, ebenso eine Gemeindeverwaltung mit mindestens 50 Beschäftigten; kleinere Verwaltungen und Organisationseinheiten sind wichtige Einrichtungen. Für die Umsetzung der Pflichten sieht das Gesetz 12 Monate vor, und persönlich verantwortlich ist der Behördenleiter, auch wenn er die Aufgaben einer anderen Person überträgt. Eine Systembestandsaufnahme ist der erste praktische Schritt: Ohne eine Liste der Systeme, ihrer Verantwortlichen und Risiken lässt sich der Rest nicht planen.
Muss die Behörde KSeF einführen, obwohl es vor allem ein System für Unternehmen ist?
Als umsatzsteuerpflichtige Einrichtung, die Rechnungen ausstellt und empfängt, unterliegt die Behörde denselben Regeln wie jede andere – die Pflicht gilt also auch für Kommunalverwaltungen, soweit sie wirtschaftlich tätig sind. Die entscheidende Frage ist nicht „ob“, sondern „wie KSeF in den bestehenden Rechnungsworkflow und das Finanzbuchhaltungssystem integriert wird“, damit es nicht zu einer weiteren Insellösung wird.
Wie formulieren wir die Vergabeunterlagen (SWZ) für ein IT-System, um Anbieterabhängigkeit zu vermeiden?
Entscheidend ist, die folgenden Klauseln schon in der Leistungsbeschreibung festzuschreiben, statt sie später zu verhandeln: das Recht an Ihren Daten und deren Export in einem offenen Format, ein beschriebener Exit-Plan, offene APIs und in begründeten Fällen eine Hinterlegung des Quellcodes (Escrow). Ohne sie bedeutet ein Anbieterwechsel einige Jahre später entweder Datenverlust oder eine teure, erzwungene Vertragsverlängerung.
Womit beginnen wir die Digitalisierung der Behörde, wenn uns Zeit und eigenes Fachwissen fehlen?
Mit einem kleinen, zeitlich begrenzten Schritt, der belastbares Wissen liefert statt einer weiteren Absichtserklärung – in der Praxis mit einer Bestandsaufnahme der Systeme und Prozesse: 2–6 Wochen, am Ende eine einseitige Zusammenfassung für die Verwaltungsspitze statt eines monatelangen Strategieprojekts ohne greifbares Ergebnis.
Wie nehmen wir ein System vom Auftragnehmer ab?
Die Abnahme sollte auf Testszenarien und Kriterien beruhen, die in den Vergabeunterlagen und im Vertrag festgeschrieben sind – nicht auf einem allgemeinen Eindruck. Prüfen Sie vor der Unterzeichnung des Abnahmeprotokolls die Datenmigration, die Integration mit dem Finanzbuchhaltungssystem und anderen Registern, die Dokumentation und die Schulung der Mitarbeiter. Mängel halten Sie im Abnahmeprotokoll mit einer Frist zur Behebung fest. Am leichtesten lässt sich ein System abnehmen, wenn die Abnahmekriterien zusammen mit den Anforderungen geschrieben wurden.
Wie erarbeiten wir eine Digitalisierungsstrategie für die Behörde?
Die Strategie sollte sich aus dem ergeben, was die Behörde bereits hat, nicht aus dem Katalog eines Anbieters. Sie beginnt mit einer Bestandsaufnahme der Systeme, Verträge und Prozesse und legt dann die Zielarchitektur, Standards (etwa ein Berechtigungsmodell und Regeln für die Anforderungsdokumentation) sowie eine Roadmap fest, aufgeteilt in gesetzliche Pflichten und Investitionen. Eine gute Strategie sagt, was im nächsten Haushalt in welcher Reihenfolge zu tun ist – damit Kämmerer und Rat die Begründung der Ausgaben nachvollziehen können.
Beginnen wir mit der Bestandsaufnahme, bevor eine Prüfung sie für uns erledigt.
