Val och införande av ett nytt affärssystem (ERP), reklamationshantering, processdrivet CRM, attestflöde för leverantörsfakturor anpassat till KSeF (Polens nationella system för e-fakturor), avtalshantering, on- och offboarding av medarbetare: jag tar fram kraven tillsammans med ledningen, pratar med din IT-avdelning och med leverantörerna, jämför anbud (i dotterbolag utifrån huvudkontorets inköpsriktlinjer) och övervakar genomförandet av projektet och den organisationsförändring som hör till. Ett samtal, och du har ett koncept på ungefär 2 dagar.
- 15–20 min
- med ledningen – det räcker för att beskriva problemet och målet
- ~2 dagar
- till ett färdigt koncept eller en prototyp, innan några införandekostnader uppstår
- 0 möten
- extra i ledningens kalender, tills det finns ett verkligt beslut att fatta
Vad du får. Dokumenten är ett verktyg, inte målet.
- Ledningens tid15–20 minuters samtal i stället för veckor av workshoppar. Beslut bara där de verkligen behövs.
- Färre misstag i ERP-införanden och andra införandenMålet och definitionen av framgång är överenskomna innan du väljer leverantör.
- En leverantör som står till svars för resultatetKrav, acceptanskriterier och en ändringslogg som går att lita på.
- Medarbetare som faktiskt använder systemetFörändringsledning och förändringsambassadörer på varje avdelning, så att införandet inte stannar på papperet.
- Lägre kostnaderEtt verktyg som passar problemet – och ibland beslutet att inget nytt system behövs alls.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For headquarters. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 구현 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 1페이지 요약본을 제공합니다.
Ledningen har ett beslut att fatta. Ingen har tid att skriva ner det.
Ledningen vet precis vilket problem den vill lösa och vilken risk den vill stänga – och att formulera det tar en kvart, inte en vecka av workshoppar.
Med en allmänt hållen instruktion börjar den interna IT-avdelningen med att kalla till möten och leta efter färdiga lösningar – innan någon har skrivit ner vad det egentligen handlar om.
Utan ett koncept eller en prototyp är det svårt att bedöma om idén ens är affärsmässigt rimlig – beslutet ”ja eller nej” fattas på känsla, inte på något konkret.
När projektet väl är i gång dras ledningen in i arbetsmöten som den inte har tid med – eller tappar tvärtom greppet om huruvida genomförandet fortfarande följer den ursprungliga avsikten.
Det här är inte för företag som redan har en erfaren CIO på ledningsnivå. Krogis passar där ledningen är nära involverad i den dagliga verksamheten och IT-avdelningen är liten, bemannad med IT-specialister snarare än chefer, och upptagen av driften – som i dotterbolag till stora industri- och finanskoncerner, i tjänste- och försäkringsbolag och i kooperativa spar- och kreditkassor (SKOK).
Vill du köpa en hammare? Först frågar jag varför.
Företag har ofta svårt att sätta ord på vad de vill ha, eftersom de inte vet vad det går att be om. Ledningen säger att den behöver en hammare, men på frågan ”till vad?” visar det sig att den vill hänga upp en tavla – och då behövs det kanske ingen hammare alls. Jag frågar efter målet och vad som ska räknas som framgång, och driver analysen metodiskt tills vi når det verkliga målet, som ofta döljer sig bakom den första idén om ett system.
-
Önskemålet”Vi vill köpa ett system för fakturaflöde.”
Det verkliga behovet- att se över hela inköpspolicyn,
- att beskriva och optimera processerna från behovsanmälan via beställning och avtal till leverantörsfakturor,
- regler för leverantörsstyrning.
-
Önskemålet”Vi behöver ett CRM-system.”
Det verkliga behovet- att kartlägga motpartsdatans livscykel: när och i vilka system en motpart registreras, vem som ansvarar för det och vilka affärshändelser som ska göra att kundens uppgifter förs över till andra system,
- strukturerade, digitaliserade rutiner för hur offerter cirkulerar,
- ett processinriktat arbetssätt för registrering, uppdatering och verifiering av motpartsdata,
- verktyg som gör det enklare att ta fram offerter,
- sätt att automatisera marknadsföringen,
- sätt att automatisera säljarbetet,
- sentimentanalys av kommunikationen med potentiella och befintliga kunder.
En containerterminal. Det här var inte ett typiskt, enkelt CRM-system utan en processdriven förbättring av kundservicen.
-
Önskemålet”Har ni en marknadsföringsmodul till CRM-systemet?”
Det verkliga behovet- ett verktyg för relationshantering med intressenter (stakeholder relationship management), inte ännu en säljmodul.
Jag börjar med frågor som företag sällan ställer sig själva: hur din ideala framtid ser ut, vad som skaver i dag, varför vi gör det här, vad som ska räknas som klart och efter vilka kriterier vi ska bedöma att projektet har lyckats. I stället för att gå direkt till en leverantör som ”har ett system för det” kommer vi först överens om målet. Jag kan beskriva och analysera processer, men framför allt styr jag analysen och frågorna: i organisationen, i definitionerna och i samtalen med leverantörerna. Så förlorar du ingen tid och når snabbare det resultat du faktiskt är ute efter.
Vem gör vad när du inför ett system.
Reklamationer, flöde för kostnadsdokument, serviceärenden: mekanismen är densamma oavsett modul.
Ledningen
Beskriver problemet och målet på 15–20 minuter. Fattar beslut bara där det verkligen krävs: konceptet, valet av leverantör, leveransgodkännandet.
Krogis
Ett koncept eller en prototyp, krav och testscenarier, frågor till leverantörerna, en jämförelsematris utifrån huvudkontorets inköpsriktlinjer samt att företräda ledningen i implementeringsgruppen och vid leveransgodkännandet. Prototypen ska visas för ledningen så tidigt som möjligt, för att bekräfta vilka mål och behov den ska uppfylla och vilka problem den ska eliminera. Först när vi är säkra på rätt riktning och på projektets definition av framgång börjar vi det sakliga arbetet med avdelningarna och mötena med leverantörerna.
IT-avdelningen och leverantören
Bygger lösningen, integrerar den med ERP-systemet och förvaltar den, utifrån krav som de kan hållas ansvariga för. Din egen IT-avdelning får en uppgift som redan är översatt till något genomförbart.
Införande av ERP eller ett annat stort system. Fyra punkter där ledningen behöver någon på sin sida.
Din IT-avdelning ser till att allt fungerar i vardagen. Ett införandeprojekt är ett annat jobb: behoven ska beskrivas, en leverantör väljas, förhandlingarna föras och resultatet följas upp. Jag kan gå in i ett av de här stegen eller följa med dig hela vägen.
Förberedelser och krav
En förteckning över de processer, system, data och integrationer som det nya systemet ska ta över eller ersätta. En verksamhetsägare med mandat från ledningen, mål att följa upp efter driftstart och krav formulerade på dina processers språk i stället för en funktionslista ur leverantörens broschyr.
Val av leverantör eller implementeringspartner
En anbudsförfrågan, demonstrationer utifrån dina egna scenarier, anbud som justerats till en gemensam omfattning och jämförts i en matris: total kostnad över flera år, teamet, arbetssättet, villkoren för förvaltning och för att lämna avtalet.
Samtal med IT och uppföljning av genomförandet
Jag företräder ledningen på möten med leverantören och med din IT-avdelning och håller omfattning, tidplan och beslut om ändringar under kontroll. Ledningen får korta sammanfattningar och kopplas in igen bara när dess beslut behövs.
Leveransgodkännande och avslut
Godkännande mot överenskomna testscenarier och kriterier, verifierad datamigrering, dokumentation och utbildning. Ett förvaltningsavtal som inte gör dig mer beroende av en enda leverantör än nödvändigt.
Hur lång tid det tar beror på organisationen och projektet: hur väl förberett företaget är, vilken organisationskultur det har och vilket mandat ledningen ger projektet. Därför bestämmer vi tidplanen efter det första samtalet, inte i en prislista.
Frågor jag får före ett införande
Hur förbereder vi företaget för ett ERP-införande?
Innan du pratar med leverantörer, skriv ner vad du har: de processer, system, data, integrationer och avtal som det nya systemet ska ta över eller samverka med. Utse en verksamhetsägare med mandat från ledningen och bestäm hur du ska veta att införandet har lyckats. Avgör var du tar systemets standardprocesser och var din egen process är en konkurrensfördel som är värd att behålla. Krav formulerade på dina processers språk gör det möjligt att jämföra anbud och senare hålla leverantören ansvarig. En bra utgångspunkt är en IT-inventering.
Vem hos oss ska leda införandet om vår IT-avdelning är upptagen av driften?
Det behövs två roller: en verksamhetsägare som beslutar om processerna och en projektledare på beställarsidan som håller ordning på omfattning, tidsfrister och beslut. IT ansvarar för integrationer, infrastruktur och den senare förvaltningen, men bör inte på egen hand avgöra hur försäljningen eller redovisningen ska fungera. Den andra rollen kan jag ta på ledningens vägnar, vid sidan av din IT-avdelning, inte i stället för den.
Hur väljer vi implementeringspartner och jämför anbud som skiljer sig i omfattning och pris?
Justera först anbuden till en gemensam omfattning: en enda kravmatris där varje leverantör svarar på samma frågor. Jämför den totala kostnaden över flera år (licenser, införande, förvaltning, ändringar), inte bara startpriset. Be om en demonstration utifrån dina egna scenarier och kontrollera både teamet som faktiskt ska arbeta i projektet och villkoren för att avsluta samarbetet.
Hur pratar vi med en leverantör när vi inte har någon verksamhetsanalytiker?
I stället för att fråga vad systemet kan, visa verkliga fall från företagets vardag och fråga hur systemet skulle hantera dem. Dokumentera det ni kommer överens om och återkom till det på senare möten. Det hjälper att ha någon på din sida som talar både ledningens och leverantörens språk – det är den rollen jag har: jag förbereder frågorna, för samtalen och översätter svaren till vad de innebär för företaget.
Vad gör vi när införandet blir försenat eller omfattningen glider ifrån de faktiska behoven?
Stanna upp för en genomgång innan problemet växer: vad som står i avtalet, vad som har ändrats utan beslut och vilka funktioner som verkligen behövs vid start. Det hjälper med en logg över ändringar och beslut, liksom ett samtal med leverantören som bygger på fakta snarare än intryck. Ledningen får då en oberoende bedömning av projektets läge och alternativ för hur man går vidare.
Hur gör vi leveransgodkännandet av ett system, och vad ska vi se upp med i ett förvaltningsavtal?
Godkännandet ska bygga på testscenarier och kriterier som har överenskommits i förväg, inte på ett allmänt intryck. Kontrollera datamigreringen, dokumentationen och utbildningen av ditt team. I förvaltningsavtalet, titta noga på servicenivåer och svarstider, kostnaden för ändringar, tillgången till dina egna data och din dokumentation samt villkoren för att avsluta samarbetet.
En processplattform vid sidan av ERP, inte i stället för det.
Motpartsdata hamnar i ERP-systemet först när en affärshändelse inträffar – men korrespondensen, bland annat integrationen med e-Doręczenia (den polska tjänsten för elektronisk rekommenderad post), gäller också parter som kanske aldrig dyker upp i ERP-systemet. Där ERP-systemet ensamt inte räcker utformar vi en separat processplattform som är integrerad med ERP-systemet och kundens centrala system, anpassad till just det ERP-systemet och till organisationens särskilda behov.
Inköpskedjan
Behovsanmälan, beställning, avtal, hantering av leverantörsrelationer, förhandlingar, flöde för leverantörsfakturor, leverantörsbedömning – en processkarta i stället för utspridda kalkylblad och mejl.
Processer vid sidan av inköpen
HR-processer, utlämning av prover från lagret, interna och externa reklamationer samt kund- och leverantörsreklamationer – samma regler för integration och dataägarskap som i inköpsprocesserna.
VD:n ville göra juridiska avdelningens arbete mer granskningsbart. Han hade inte tid med ett två timmar långt möte med en analytiker.
En modul för juridiskt stöd i ett fjärrvärmeföretag. VD:n ville att juridiska avdelningen skulle rapportera sin arbetstid och ta emot ärenden på samma sätt som en helpdesk, i stället för att han bara skulle veta hur många juridiska ärenden företaget hade och vad de kostade. Hans avsikt var att juridiska avdelningen, som ibland var utspridd över flera filialer, skulle vara lika granskningsbar och redovisningsskyldig som de externa advokatbyråerna, som i slutet av varje månad skickar honom en fullständig rapport: vem som arbetat med vad och hur mycket tid som lagts på varje ärende och uppdrag. Ledningen hade inte tid med timslånga möten med en analytiker eller med att skriva krav – den ville se ett färdigt koncept.
- 1
Samtal
15–20 minuter med ledningen: vad den vill kunna följa upp, varför och vilket synligt resultat den förväntar sig.
- 2
Koncept
Inom cirka 2 dagar: en ärendemodell i helpdeskstil, ett ärenderegister och tidrapportering för juristerna.
- 3
Beslut
Ledningen bedömer ett färdigt koncept, inte en idé skissad på papper – beslutet att bygga eller inte fattas på något konkret.
- 4
Införande
Krogis företräder ledningen i implementeringsgruppen – ledningen kopplas in igen först vid verkliga beslut.
Resultat: juridiska avdelningen i samma organisation har i dag ett digitalt arkiv över upphandlingsförfaranden och en modul för juridiskt stöd, levererade som på varandra följande projekt som bygger vidare på varandra, med samma mekanism: ledningen formulerar sin avsikt, Krogis omsätter den i handling.
Från ett enda samtal till en fast roll som ledningens företrädare.
Samma mekanism har visat sig fungera under många års samarbete med ett industriellt och ett finansiellt dotterbolag till utländska koncerner: rollen som tolk mellan koncernen och den lokala ledningen, i direkt samarbete med ledningen, CFO:n och redovisningschefen.
- 01
Ett koncept eller en prototyp efter ett enda samtal
Ett samtal med ledningen om problemet och målet, utan workshoppar och utan att IT-avdelningen dras in från början. Ett färdigt koncept eller en prototyp som underlag för beslutsstudien – innan några införandekostnader uppstår.
- 02
Specifikation för genomförandet
När konceptet har godkänts: krav, datamodell, integrationer och testscenarier, översatta till något som din IT-avdelning (egen eller en extern leverantör) kan arbeta utifrån – och vid behov en jämförelsematris utifrån huvudkontorets inköpsriktlinjer och medverkan i samtalen med leverantörerna.
- 03
Ledningens företrädare i implementeringsgruppen
Särskilt värdefullt i ett stort projekt som huvudkontoret har beslutat om, till exempel en migrering till ett gemensamt, centralt ERP-system: möten med leverantörer, diskussioner om integration med lokala system och kontroll av att genomförandet håller fast vid den ursprungliga avsikten. Ledningen, som redan är hårt belastad av sina egna ansvarsområden inom ekonomi, försäljning och marknadsföring, får koncentrerade sammanfattningar som underlag för egna beslut och för kommunikationen med huvudkontoret och IT-avdelningen, i stället för att följa projektet dag för dag. Frågor lyfts till ledningen bara när dess beslut behövs.
- 04
Din rådgivare i digitaliseringsstrategi
Nya koncept och projekt byggda på samma mekanism, översättning av koncernhuvudkontorets krav till lokala åtgärder och en aktuell bild av var liknande företag har betalat för mycket för sina teknikbeslut.
- 2017–2026Ett industriellt dotterbolag till en utländsk koncern
”Nionde året med att utveckla samma plattform i företaget – i direkt samarbete med ledningen, CFO:n och redovisningschefen, i rollen som förändringsledare, inte som teknikleverantör.”
Inköps- och fakturaflöde för en internationell industrikoncern. Rollen som förändringsledare gentemot ledningen, CFO:n och redovisningschefen.
- 2016–2026Ett internationellt holdingbolag – bank, leasing, försäkring
Införande av en plattform för business process management, konceptutveckling och införande av en procure-to-pay-lösning, hantering av tjänsteresor samt integration med verksamhetssystem (OCR, KSeF). Anpassning av lösningen till koncernens inköpsrutiner.
- FinansKooperativa spar- och kreditkassor (SKOK)
Systeminföranden och löpande samarbete med kassorna.
Vem som läser det här.
VD, ledningsmedlem, ägare
Ansvarar för projektets resultat inför styrelsen, ägaren eller huvudkontoret – och har minst tid att formulera krav på IT. I ett dotterbolag är man samtidigt ansvarig inför den lokala ledningen och inför huvudkontoret.
CFO, ekonomidirektör
Måste förena lokala verksamhetsbehov med koncernens inköpsriktlinjer och huvudkontorets standarder – och behöver någon som behärskar båda språken.
IT-chef med ett litet team
En allierad, förutsatt att ledningens koncept når fram redan översatt till något genomförbart – inte ännu en vag begäran om att ”göra något åt det här”.
Det här frågar man oftast innan vi börjar.
Hur snabbt kan en idé från ledningen bli ett applikationskoncept?
Själva samtalet med ledningen tar 15–20 minuter – det räcker för att beskriva problemet, målet och begränsningarna. Ett färdigt koncept eller en prototyp följer inom ungefär två arbetsdagar, innan några införandekostnader uppstår, som underlag för ett beslut snarare än för fortsatta spekulationer.
Går det att förena med huvudkontorets inköpsriktlinjer?
Ja. Huvudkontorets inköpsriktlinjer byggs in i jämförelsematrisen och kraven från första dagen, i stället för att dyka upp som ett villkor vid undertecknandet. Ledningen får en jämförelse av anbuden i ett format som huvudkontoret förstår, vid behov på engelska.
Hur skiljer sig detta från att anställa en verksamhetsanalytiker eller en produktägare?
En analytiker eller produktägare är oftast en fast tjänst i organisationen, som du själv måste leda och sätta in i företagets sammanhang. Krogis kommer in redo att arbeta på ledningsnivå, arbetar projektbaserat (från ett enskilt koncept till löpande samarbete) och företräder ledningen även utåt – gentemot leverantörer och implementeringsgruppen, inte bara inom ett enskilt projekt.
Är tjänsten meningsfull om vi redan har en IT-avdelning?
Ja, så länge IT-avdelningen är liten och bemannad med IT-specialister snarare än chefer som sköter relationen med ledningen. Ett koncept som tagits fram tillsammans med ledningen når IT redan översatt till något genomförbart, vilket snabbar upp deras arbete i stället för att konkurrera med det. Det passar inte där det redan finns en erfaren CIO på ledningsnivå.
Hur ser det ut i praktiken att företräda ledningen i implementeringsgruppen?
Det innebär att delta i de löpande arbetsmötena på ledningens vägnar, se till att genomförandet inte glider ifrån den ursprungliga avsikten och lyfta frågor till ledningen bara när dess beslut behövs. Ledningen hålls informerad om framstegen men behöver inte delta i varje möte – den får tillbaka sin tid utan att tappa kontrollen.
Berätta om ledningens problem. Du har ett koncept två dagar efter vårt samtal.
- Jag svarar inom 2 arbetsdagar
- Första samtalet: 30 minuter, kostnadsfritt
- Samtalet kan hållas på polska eller engelska