Selección e implantación de un nuevo ERP, gestión de reclamaciones, un CRM orientado a procesos, un circuito de justificantes de gasto preparado para KSeF, gestión de contratos, incorporación y salida de empleados: redacto los requisitos con la dirección, hablo con su equipo de TI y con los proveedores, comparo ofertas (en las filiales, conforme a las directrices de compras de la matriz) y superviso la ejecución del proyecto y el cambio organizativo que lo acompaña. Una conversación y, en unos 2 días, tiene el concepto.
- 15–20 min
- con la dirección — lo necesario para que exponga el problema y el objetivo
- ~2 días
- hasta tener un concepto o prototipo terminado, sin incurrir en costes de implantación
- 0 reuniones
- adicionales en la agenda de la dirección mientras no haya una decisión real que tomar
Qué obtiene. Los documentos son una herramienta, no el objetivo.
- El tiempo de la dirección15–20 minutos de conversación en lugar de semanas de talleres. Decisiones solo donde de verdad hacen falta.
- Menos errores en el ERP y en otras implantacionesEl objetivo y la definición de éxito, acordados antes de elegir proveedor.
- Un proveedor que responde del resultadoRequisitos, criterios de recepción y un registro de cambios en los que apoyarse.
- Personas que de verdad usan el sistemaGestión del cambio y referentes del cambio en cada departamento, para que la implantación no se quede en papel.
- Menor inversiónUna herramienta ajustada al problema y, a veces, la decisión de que no hace falta ningún sistema nuevo.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For headquarters. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 구현 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 1페이지 요약본을 제공합니다.
La dirección tiene una decisión que tomar. Nadie tiene tiempo de ponerla por escrito.
La dirección sabe exactamente qué problema quiere resolver y qué riesgo quiere cerrar — y formularlo lleva un cuarto de hora, no una semana de talleres.
Ante una instrucción genérica, el departamento de TI interno empieza por convocar reuniones y buscar soluciones ya hechas — antes de que nadie haya puesto por escrito qué se necesita realmente.
Sin un concepto o un prototipo cuesta valorar si la idea tiene siquiera sentido de negocio — la decisión de «sí o no» se toma por intuición, no sobre algo concreto.
Una vez arrancado el proyecto, la dirección se ve arrastrada a reuniones de trabajo para las que no tiene tiempo o, al contrario, pierde de vista si la ejecución sigue respondiendo a su intención original.
No es una propuesta para empresas que ya cuentan con un CIO experimentado a nivel de dirección. Krogis encaja donde la dirección está muy implicada en la operativa diaria de la empresa y el departamento de informática es pequeño, está formado por técnicos y no por gestores y lo absorbe el mantenimiento: como en las filiales de grandes grupos industriales y financieros, en empresas de servicios y aseguradoras o en las cooperativas de ahorro y crédito.
¿Quiere comprar un martillo? Primero le preguntaré para qué.
Las empresas a menudo no saben cómo llamar a lo que quieren, porque no saben qué se puede pedir. La dirección dice que necesita un martillo y, al preguntar «¿para qué?», resulta que quiere colgar un cuadro, y quizá para eso no haga falta ningún martillo. Pregunto por el objetivo y por lo que se considerará un éxito, y conduzco el análisis de forma ordenada hasta llegar al objetivo real, que a menudo se esconde detrás de la primera idea de sistema.
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La petición«Queremos comprar un sistema para el circuito de facturas».
La necesidad real- ordenar toda la política de compras,
- describir y optimizar los procesos desde la solicitud de compra, pasando por el pedido y el contrato, hasta los justificantes de gasto,
- normas de gestión de proveedores.
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La petición«Necesitamos un CRM».
La necesidad real- identificar el ciclo de vida de los datos de terceros: cuándo y en qué sistemas se da de alta un tercero, quién es responsable de ello y qué hechos económicos deben hacer que los datos del cliente aparezcan en otros sistemas,
- procedimientos ordenados y digitalizados para la tramitación de ofertas,
- un enfoque por procesos del alta, la actualización y la verificación de los datos de terceros,
- herramientas que agilicen la preparación de ofertas,
- formas de automatizar el marketing,
- formas de automatizar la actividad comercial,
- seguimiento del sentimiento en la comunicación con clientes potenciales y actuales.
Un terminal de contenedores. No era un CRM típico y sencillo, sino una mejora de la atención al cliente basada en procesos.
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La petición«¿Tienen un módulo de marketing para el CRM?»
La necesidad real- una herramienta de gestión de relaciones con los grupos de interés (stakeholder relationship management), no otro módulo de ventas.
Empiezo por preguntas que las empresas rara vez se hacen: cómo imagina su empresa el futuro ideal, qué le preocupa hoy, para qué hacemos esto, qué consideraremos terminado y con qué criterios daremos el proyecto por un éxito. En lugar de ir directamente a un proveedor que «tiene un sistema para eso», primero fijamos el objetivo. Sé describir y analizar procesos, pero sobre todo dirijo el análisis y las preguntas: en la organización, en las definiciones y en las conversaciones con los proveedores. Así no pierde tiempo y llega antes al resultado que de verdad busca.
Quién hace qué cuando se implanta un sistema.
Reclamaciones, circuito de justificantes de gasto, solicitudes de servicio técnico: el mecanismo es el mismo sea cual sea el módulo.
Dirección
Describe el problema y el objetivo en 15–20 minutos. Solo decide en los puntos que realmente lo requieren: el concepto, la elección del proveedor, la recepción.
Krogis
Concepto o prototipo, requisitos y escenarios de prueba, preguntas para los proveedores, un cuadro comparativo conforme a las directrices de compras de la matriz, y la representación de la dirección en el equipo de implantación y en la recepción. El prototipo debe mostrarse a la dirección cuanto antes para confirmar con ella los objetivos y necesidades que ha de cubrir y los puntos de dolor que ha de eliminar. Solo cuando tenemos la certeza de conocer el rumbo correcto y la definición de éxito del proyecto, iniciamos el trabajo de fondo con los departamentos y empezamos a reunirnos con proveedores.
Departamento de TI y proveedor
Desarrollan la solución, la integran con el ERP y la mantienen con arreglo a requisitos que se les pueden exigir. Su propio departamento de TI recibe el encargo ya traducido en algo ejecutable.
Implantación de un ERP u otro gran sistema. Cuatro momentos en los que la dirección necesita a alguien de su lado.
Su equipo de TI se ocupa de que todo funcione en el día a día. Un proyecto de implantación es otro trabajo: hay que describir las necesidades, elegir proveedor, llevar las conversaciones y rendir cuentas del resultado. Puedo intervenir en una de estas etapas o hacer con usted toda la travesía.
Preparación y requisitos
Una relación de los procesos, sistemas, datos e integraciones que el nuevo sistema ha de asumir o sustituir. Un responsable de negocio con mandato de la dirección, objetivos que se verificarán tras la puesta en marcha y requisitos redactados en el lenguaje de sus procesos, no como una lista de funciones sacada del folleto del proveedor.
Selección del proveedor o del partner de implantación
Una solicitud de ofertas, demostraciones con sus propios escenarios, ofertas homogeneizadas a un alcance común y comparadas en una matriz: coste total a varios años, equipo, forma de trabajo, condiciones de mantenimiento y de salida del contrato.
Interlocución con TI y supervisión de la ejecución
Represento a la dirección en las reuniones con el proveedor y con su equipo de TI, y vigilo el alcance, el calendario y las decisiones sobre cambios. La dirección recibe resúmenes breves y solo vuelve al asunto cuando hace falta su decisión.
Recepción y cierre
Recepción según escenarios de prueba y criterios acordados, migración de datos verificada, documentación y formación. Un contrato de mantenimiento que no le haga depender de un único proveedor más de lo necesario.
Cuánto dura depende de la organización y del proyecto: de lo preparada que esté la empresa, de su cultura organizativa y del mandato que la dirección otorgue al proyecto. Por eso el plazo lo fijamos tras la primera conversación, no en una tarifa.
Preguntas que escucho antes de una implantación
¿Cómo preparar la empresa para la implantación de un ERP?
Antes de hablar con proveedores, ponga por escrito lo que ya tiene: los procesos, sistemas, datos, integraciones y contratos que el nuevo sistema ha de asumir o con los que ha de convivir. Designe un responsable de negocio con mandato de la dirección y acuerde cómo sabrán que la implantación ha salido bien. Decida dónde adoptará el estándar del sistema y dónde su propio proceso es una ventaja competitiva que conviene conservar. Unos requisitos redactados en el lenguaje de los procesos permiten comparar ofertas y, después, pedir cuentas al proveedor. Un buen punto de partida es un inventario de sistemas TI.
¿Quién debe liderar la implantación por nuestra parte si nuestro equipo de TI está volcado en el mantenimiento?
Hacen falta dos roles: un responsable de negocio que decide sobre los procesos y un jefe de proyecto por parte del cliente que vela por el alcance, los plazos y las decisiones. TI responde de las integraciones, la infraestructura y el mantenimiento posterior, pero no debería decidir por sí solo cómo han de funcionar las ventas o la contabilidad. El segundo de esos roles puedo asumirlo yo en nombre de la dirección, junto a su equipo de TI, no en su lugar.
¿Cómo elegir un partner de implantación y comparar ofertas que difieren en alcance y precio?
Primero homogeneice las ofertas a un alcance común: una única matriz de requisitos en la que cada proveedor responda a las mismas preguntas. Compare el coste total a varios años (licencias, implantación, mantenimiento, cambios), no solo el precio de entrada. Pida una demostración con sus propios escenarios, compruebe qué equipo trabajará realmente en el proyecto y revise las condiciones de terminación del contrato.
¿Cómo hablar con un proveedor si no tenemos analista de negocio?
En lugar de preguntar qué sabe hacer el sistema, presente casos reales de su empresa y pregunte cómo los resolvería. Deje constancia de lo acordado y vuelva sobre ello en las reuniones siguientes. Ayuda contar con alguien de su lado que hable tanto el idioma de la dirección como el del proveedor — ese es el papel que desempeño: preparo las preguntas, llevo las conversaciones y traduzco las respuestas a sus consecuencias para la empresa.
¿Qué hacer cuando la implantación se retrasa o el alcance se aleja de las necesidades reales?
Detenerse a revisar antes de que el problema crezca: qué dice el contrato, qué ha cambiado sin que nadie lo decidiera y qué funciones son realmente imprescindibles para el arranque. Ayudan un registro de cambios y decisiones y una conversación con el proveedor basada en hechos, no en impresiones. La dirección obtiene así una valoración independiente del estado del proyecto y distintas opciones para continuar.
¿Cómo recepcionar un sistema del proveedor y qué vigilar en el contrato de mantenimiento?
La recepción debe basarse en escenarios de prueba y criterios acordados de antemano, no en una impresión general. Compruebe la migración de datos, la documentación y la formación de su equipo. En el contrato de mantenimiento, fíjese en los niveles de servicio y los tiempos de respuesta, el coste de los cambios, el acceso a sus propios datos y a la documentación y las condiciones de terminación del contrato.
Una plataforma de procesos junto al ERP, no en su lugar.
Los datos de terceros solo llegan al ERP cuando se produce un hecho económico — pero la correspondencia, incluida la integración con e-Doręczenia (el sistema público polaco de notificaciones electrónicas certificadas), afecta también a interlocutores que quizá nunca aparezcan en el ERP. Donde el ERP por sí solo no basta, diseñamos una plataforma de procesos independiente, integrada con el ERP y con los sistemas centrales del cliente, y adaptada a ese ERP concreto y a las particularidades de la organización.
La cadena de compras
Solicitud, pedido, contrato, gestión de la relación con proveedores, negociación, circuito de justificantes de gasto, evaluación de proveedores — un único mapa de procesos en lugar de hojas de cálculo y correos dispersos.
Procesos junto a las compras
Procesos de personal, entrega de muestras desde el almacén, reclamaciones internas, externas, de clientes y a proveedores — las mismas reglas de integración y de propiedad de los datos que en los procesos de compras.
El director general quería mejorar la auditabilidad del trabajo del departamento jurídico. No tenía tiempo para una reunión de 2 horas con un analista.
Un módulo de asistencia jurídica en una empresa de calefacción urbana. El director general quería que el departamento jurídico registrara su tiempo de trabajo y recibiera las solicitudes con la lógica de un servicio de helpdesk, en lugar de limitarse a saber cuántos asuntos jurídicos tenía la empresa y cuánto costaban. Su intención era que el departamento jurídico, a veces repartido entre varias delegaciones, fuera tan auditable y rindiera cuentas igual que los despachos externos, que al final de cada mes le envían un informe completo: quién ha trabajado en qué y cuánto tiempo ha dedicado a cada asunto y a cada solicitud. La dirección no tenía tiempo para reuniones de horas con un analista ni para redactar requisitos — quería ver un concepto terminado.
- 1
Conversación
15–20 minutos con la dirección: qué quiere controlar, por qué y qué resultado visible espera.
- 2
Concepto
En unos 2 días: un modelo de solicitudes con lógica de helpdesk, un registro de asuntos y el control de horas de los abogados.
- 3
Decisión
La dirección valora un concepto terminado, no una idea esbozada en un papel — la decisión de construir o no se toma sobre algo concreto.
- 4
Implantación
Krogis representa a la dirección en el equipo de implantación — la dirección solo vuelve a intervenir cuando hay decisiones reales que tomar.
Resultado: el departamento jurídico de esa misma organización cuenta hoy con un archivo electrónico de expedientes de contratación y un módulo de asistencia jurídica, fruto de proyectos sucesivos, cada uno apoyado en el anterior y basados en el mismo mecanismo: la dirección formula su intención y Krogis la convierte en acción.
De una sola conversación a un papel estable como representante de la dirección.
El mismo mecanismo ha dado resultado durante años de colaboración con una filial industrial y otra financiera de grupos extranjeros: el papel de traductor entre la corporación y la dirección local, ejercido directamente con la dirección, el director financiero (CFO) y la jefa de contabilidad.
- 01
Un concepto o prototipo a partir de una conversación
Una conversación con la dirección sobre el problema y el objetivo, sin talleres y sin implicar al departamento de TI de entrada. Un concepto o prototipo terminado como parte del estudio previo a la decisión — antes de cualquier coste de implantación.
- 02
Especificación para la ejecución
Una vez aprobado el concepto: requisitos, modelo de datos, integraciones y escenarios de prueba traducidos a un lenguaje con el que su departamento de TI (propio o un proveedor externo) ya puede trabajar — y, si hace falta, un cuadro comparativo conforme a las directrices de compras de la matriz y la participación en las conversaciones con los proveedores.
- 03
Representante de la dirección en el equipo de implantación
Resulta especialmente útil en un gran proyecto impuesto por la matriz, por ejemplo la migración a un ERP central común: reuniones con proveedores, conversaciones sobre la integración con los sistemas locales y la vigilancia de que la ejecución se ajuste a la intención original. La dirección, absorbida por las responsabilidades diarias de sus propias áreas (finanzas, ventas, marketing), recibe resúmenes condensados para sus propias decisiones y para comunicarse con la matriz y con el departamento de TI, en lugar de seguir el proyecto día a día. Los asuntos se escalan a la dirección solo cuando hace falta su decisión.
- 04
Su asesor en estrategia de digitalización
Nuevos conceptos y proyectos basados en el mismo mecanismo, traducción de los requisitos de la matriz del grupo a acciones locales y una visión actualizada de dónde empresas similares han pagado de más por sus decisiones tecnológicas.
- 2017–2026Filial industrial de un grupo extranjero
«Noveno año desarrollando la misma plataforma en la empresa — trabajando directamente con la dirección, el CFO y la jefa de contabilidad como responsable de la gestión del cambio, no como proveedor de tecnología».
Circuito de compras y facturas para una corporación industrial internacional. Papel de responsable de la gestión del cambio ante la dirección, el CFO y la jefa de contabilidad.
- 2016–2026Holding internacional – banca, leasing, seguros
Implantación de una plataforma de gestión de procesos de negocio (business process management), diseño del concepto e implantación de una solución de tipo procure-to-pay, gestión de viajes de empresa e integración con los sistemas sectoriales (OCR, KSeF). Adaptación de la solución a los procedimientos corporativos de compras.
- FinanzasCooperativas de ahorro y crédito (SKOK)
Implantaciones de sistemas y colaboración con las cooperativas.
Quién lee esto.
Director general, miembro del consejo, propietario
Responde del resultado del proyecto ante el consejo de vigilancia, el propietario o la matriz — y es quien menos tiempo tiene para formular requisitos de TI. En una filial, responde a la vez ante la dirección local y ante la matriz.
CFO, director financiero
Tiene que conciliar las necesidades operativas locales con las directrices corporativas de compras y los estándares de la matriz — y necesita a alguien que entienda ambos idiomas.
Director de TI con un equipo pequeño
Un aliado, siempre que el concepto de la dirección le llegue ya traducido en algo ejecutable — y no como otro encargo impreciso del tipo «hagan algo con esto».
Lo que más se pregunta antes de empezar.
¿Con qué rapidez se puede convertir una idea de la dirección en el concepto de una aplicación?
La conversación con la dirección dura 15–20 minutos — lo necesario para describir el problema, el objetivo y las restricciones. El concepto o prototipo terminado llega en unos dos días hábiles, todavía sin costes de implantación, como material para decidir y no para seguir especulando.
¿Es compatible con las directrices de compras de la matriz?
Sí. Las directrices de compras de la matriz forman parte del cuadro comparativo y de los requisitos desde el primer día, en lugar de aparecer como condición en el momento de la firma. La dirección recibe una comparación de ofertas en un formato que la matriz entiende, también en inglés si es necesario.
¿En qué se diferencia de contratar a un analista de negocio o a un product owner?
Un analista o un product owner suele ser un puesto fijo en la estructura, que usted mismo tiene que gestionar y poner al tanto del contexto de la empresa. Krogis llega ya preparado para trabajar al nivel de la dirección, trabaja por proyectos (desde un único concepto hasta una colaboración estable) y representa a la dirección también hacia fuera — ante los proveedores y el equipo de implantación, no solo dentro de un proyecto concreto.
¿Tiene sentido este servicio si ya tenemos departamento de TI?
Sí, siempre que el departamento de TI sea pequeño y esté formado por técnicos, no por gestores que lleven la relación con la dirección. El concepto preparado con la dirección llega a TI ya traducido en algo ejecutable, lo que agiliza su trabajo en lugar de competir con él. No encaja donde ya hay un CIO experimentado a nivel de dirección.
¿Cómo es en la práctica representar a la dirección en el equipo de implantación?
Consiste en asistir en nombre de la dirección a las reuniones de trabajo habituales, velar por que la ejecución no se aparte de la intención original y escalar a la dirección solo cuando hace falta su decisión. La dirección está informada de los avances, pero no tiene que asistir a todas las reuniones — recupera su tiempo sin perder el control.
Cuénteme el problema de la dirección. Tendrá el concepto dos días después de nuestra conversación.
- Respondo en un plazo de 2 días hábiles
- Primera conversación: 30 minutos, sin coste
- La conversación puede ser en polaco o en inglés