Krogis neuvoo ulkomaisten konsernien tytäryhtiöiden ja yritysten johtoa, kun hanke on toteutettava ja oma IT-osasto on kiinni ylläpidossa. Uuden toiminnanohjausjärjestelmän (ERP) valinta ja käyttöönotto, reklamaatioiden käsittely, prosessilähtöinen CRM, KSeF-järjestelmään (Puolan kansallinen sähköisen laskutuksen järjestelmä) sovitettu kustannusasiakirjojen kierto, sopimushallinta, työsuhteen alkamiseen ja päättymiseen liittyvät prosessit: kirjaan vaatimukset yhdessä johdon kanssa, keskustelen IT-tiiminne ja toimittajien kanssa, vertailen tarjouksia (tytäryhtiöissä konsernin pääkonttorin hankintaohjeiden mukaan), neuvon toteutuksen valvonnassa ja autan valmistelemaan muutoksen ihmisten työssä, jotta he käynnistyksen jälkeen todella käyttävät uutta järjestelmää. Yksi keskustelu, ja konsepti on valmis noin 2 päivässä.
Yrityksessä muutosta vie yleensä eteenpäin tulos tai pääkonttorin päätös. Ihmiset hyväksyvät sen nopeammin, kun he ymmärtävät, mitä se merkitsee heille.
Mikä muuttuu ihmisille: myynti, talous ja asiakaspalvelu työskentelevät yhteisten tietojen pohjalta omien taulukoiden sijaan.
Tyypillinen vaikeus: paine saada nopeasti tuloksia ja Excelin mukavuus: uusi järjestelmä häviää taulukolle, jos se ei ole ensimmäisestä päivästä alkaen kätevämpi.
Mihin kiinnitän huomiota: osastojen esihenkilöt ensimmäisinä käyttäjinä, järjestelmän käytön mittarit ensimmäisestä viikosta alkaen ja katsaus käynnistyksen jälkeen.
Mikä muuttuu ihmisille: hakemukset, hyväksynnät ja reklamaatiot kulkevat yhtä, näkyvää reittiä sähköpostien ja puheluiden sijaan.
Tyypillinen vaikeus: jokaisella osastolla on omat poikkeuksensa, ja se haluaa järjestelmän toistavan ne kaikki.
Mihin kiinnitän huomiota: ensin prosessin kuvaus ja poikkeuksista sopiminen esihenkilöiden kanssa, sitten järjestelmä.
Mikä muuttuu ihmisille: tytäryhtiö ottaa käyttöön pääkonttorin valitseman työkalun tai prosessin.
Tyypillinen vaikeus: ”tämä ei ole meidän ideamme”: pääkonttorin tavoite ei itsestään muutu syyksi paikalliselle tiimille.
Mihin kiinnitän huomiota: pääkonttorin tavoitteen muuttaminen konkreettisiksi hyödyiksi yhtiön ihmisille ja selkeä sopimus siitä, kuka vastaa muutoksesta paikallisesti.
Mikä muuttuu ihmisille: osan toistuvasta työstä tekee automaatti, ja ihmiset tarkistavat tulokset ja hoitavat poikkeukset.
Tyypillinen vaikeus: huoli työpaikasta ja kuvaamattoman prosessin automatisointi, joka vain nopeuttaa sotkua.
Mihin kiinnitän huomiota: ensin prosessin kuvaus ja järjestäminen sekä vastuusäännöt, sitten automaatti, ja rehellinen keskustelu siitä, mikä rooleissa muuttuu.
KSC ja NIS 2. Kun yritys toimittaa palveluja KSC:n piiriin kuuluville toimijoille, asiakkaat alkavat vaatia siltä sopimusehtoja ja näyttöä. Autan valmistelemaan vastaukset ja asiakirjat ilman erillisen tietoturvaosaston rakentamista. KSC johdon näkökulmasta
Esitän ne johtokunnan jäsenille ja talousjohtajille, ennen kuin suuri käyttöönotto käynnistyy. Jos vastaus johonkin niistä on ”emme tiedä”, juuri tässä voin auttaa.
Virheen hinta. ERP-käyttöönotto, joka ei vastaa ihmisten tarpeita, tarkoittaa lisenssien, käyttöönoton ja kuukausien työn kustannuksia ilman tulosta. Neuvonantaja maksaa yleensä vähemmän kuin yksi väärin valittu teknologia, yksi sopimaton toimittaja tai yksi ansa sopimuksessa.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For headquarters. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 구현 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 1페이지 요약본을 제공합니다.
Pro centrálu skupiny. Krogis je nezávislý poradce místního vedení polské dceřiné společnosti. Z 15minutového rozhovoru s vedením připravím do dvou dnů koncept, napíšu požadavky, podle nichž mohou pracovat IT oddělení i dodavatelé, porovnám nabídky s nákupními pravidly koncernu a během zavádění zastupuji vedení. Žádný prodej softwaru, žádné vazby na dodavatele. Jednostránkové shrnutí v angličtině je k dispozici na požádání.
A központ figyelmébe. A Krogis egy lengyel leányvállalat helyi vezetésének független tanácsadója. Egy 15 perces vezetői beszélgetésből két napon belül koncepciót készítek, olyan követelményeket írok, amelyek alapján az informatikai csapat és a beszállítók dolgozni tudnak, összevetem az ajánlatokat a csoport beszerzési szabályaival, és a bevezetés idején képviselem a vezetést. Nem árulok szoftvert, és nem kötődöm beszállítókhoz. Kérésre egyoldalas angol nyelvű összefoglaló is rendelkezésre áll.
Johto tietää tarkalleen, minkä ongelman se haluaa ratkaista ja minkä riskin sulkea pois – ja sen sanoittamiseen menee vartti, ei viikon työpajoja.
Yleisluontoisen ohjeen saatuaan oma IT aloittaa kutsumalla koolle kokouksia ja etsimällä valmiita ratkaisuja – ennen kuin kukaan on kirjannut, mistä oikeastaan on kyse.
Ilman konseptia tai prototyyppiä on vaikea arvioida, onko ajatuksessa ylipäätään liiketoiminnallista järkeä – päätös ”kyllä vai ei” tehdään tuntumalla eikä minkään konkreettisen pohjalta.
Kun hanke on käynnissä, johto joko vedetään työkokouksiin, joihin sillä ei ole aikaa, tai päinvastoin se menettää otteen siitä, vastaako toteutus yhä sen alkuperäistä tarkoitusta.
Tämä ei ole yrityksille, joilla on jo kokenut, johtoryhmätason CIO. Krogis sopii sinne, missä johto on tiiviisti mukana päivittäisessä toiminnassa ja IT-osasto on pieni, koostuu IT-asiantuntijoista eikä esihenkilöistä ja on ylläpidon kuormittama – kuten suurten teollisuus- ja finanssikonsernien tytäryhtiöissä, palvelu- ja vakuutusyhtiöissä sekä osuustoiminnallisissa säästö- ja luottokassoissa (SKOK).
Yritysten on usein vaikea sanoa, mitä ne haluavat, koska ne eivät tiedä, mitä ylipäätään voi pyytää. Johto sanoo: ”Meidän pitää ostaa järjestelmä”, ja syventävien kysymysten sarjan jälkeen – ”mihin järjestelmää tarvitaan, mitä sillä halutaan saada aikaan, mitä luulette tapahtuvan käyttöönoton jälkeen?” – esiin tulee usein todellisen ongelman määritelmä: ”Haluamme käsitellä reklamaatiot nopeammin, raportoida helposti, alentaa kustannuksia, noudattaa pääkonttorin ohjeita ja parantaa myynnin kannattavuutta kanavassa A.”
Kysyn tavoitetta ja sitä, mikä lasketaan onnistumiseksi, ja vien analyysin järjestelmällisesti läpi, kunnes pääsemme todelliseen tavoitteeseen, joka piiloutuu usein ensimmäisen järjestelmäidean taakse.
Pyyntö”Haluamme ostaa laskujen kierron järjestelmän.”
Pyyntö”Tarvitsemme CRM-järjestelmän.”
Konttiterminaali. Kyse ei ollut tavanomaisesta, yksinkertaisesta CRM-järjestelmästä vaan asiakaspalvelun prosessilähtöisestä kehittämisestä.
Pyyntö”Onko teillä CRM:ään markkinointimoduulia?”
Aloitan kysymyksillä, joita yritykset harvoin esittävät itselleen: miltä ihanteellinen tulevaisuutenne näyttää, mikä teitä tänään vaivaa, miksi teemme tämän, mikä lasketaan valmiiksi ja millä kriteereillä arvioimme hankkeen onnistuneen. Sen sijaan, että menisimme suoraan toimittajalle, jolla ”on siihen järjestelmä”, sovimme ensin tavoitteesta. Osaan kuvata ja analysoida prosesseja, mutta ennen kaikkea ohjaan analyysia ja kysymyksiä: organisaatiossa, määrittelyissä ja keskusteluissa toimittajien kanssa. Näin ette menetä aikaa ja pääsette nopeammin siihen tulokseen, jota todella tavoittelette.
Reklamaatiot, kustannusasiakirjojen kierto, huoltopyynnöt: mekanismi on sama moduulista riippumatta.
Kuvaa ongelman ja tavoitteen 15–20 minuutissa. Tekee päätöksiä vain niissä kohdissa, jotka niitä todella vaativat: konsepti, toimittajan valinta, vastaanottotarkastus.
Konsepti tai prototyyppi, vaatimukset ja testiskenaariot, kysymykset toimittajille, pääkonttorin hankintaohjeisiin perustuva vertailumatriisi sekä johdon edustaminen käyttöönottotiimissä ja vastaanottotarkastuksessa. Prototyyppi on näytettävä johdolle mahdollisimman aikaisin, jotta voidaan vahvistaa tavoitteet ja tarpeet, jotka sen on täytettävä, sekä kipukohdat, jotka sen on poistettava. Vasta kun olemme varmoja oikeasta suunnasta ja hankkeen onnistumisen määritelmästä, aloitamme varsinaisen työn osastojen kanssa ja tapaamiset toimittajien kanssa.
Rakentavat ratkaisun, integroivat sen ERP-järjestelmään ja ylläpitävät sitä vaatimusten pohjalta, joiden toteutumista niiltä voidaan edellyttää. Oma IT-osastonne saa tehtävän, joka on jo muunnettu toteutettavaan muotoon.
Usein IT:llä on kädet täynnä ylläpitoa, ja hanke odottaa jotakuta, joka kirjoittaa vaatimukset. Toimittaja voi olla se, joka itse ehdottaa laajuuden ja aikataulun. Pääkonttori tai johto kysyy tilannetta, ja vastaus on koottava useasta lähteestä. Hankkeen dokumentaatio syntyy epätasaisesti: aina ei tiedetä, kuka on kirjoittaja, kuka omistaja ja onko se hyväksytty.
Laajuus voi kasvaa kesken hankkeen tehtyjen muutosten vuoksi, kustannus ja aikataulu siirtyvät, ja vastaanotto perustuu toimittajan ilmoituksiin. Uudet IT-työntekijät tulevat silloin hankkeeseen ilman jäsenneltyä tietoa.
Useimmiten johtoryhmän jäsen (talousjohtaja tai operatiivinen johtaja), joka vastaa käyttöönoton liiketoimintatuloksesta.
En ole toimittajan projektipäällikkö. En vastaa käyttöönotosta enkä työntekijöidenne työn aikataulussa pysymisestä, mutta autan seuraamaan niitä: teen sen, mihin johdolla ei usein ole aikaa, eli huolehdin siitä, että hankkeen eteneminen, vastuunjako ja päätöstä vaativat asiat näkyvät.
Pienin turvallinen ensimmäinen askel: 30 minuutin keskustelu ilman kustannuksia. 15–20 minuutin keskustelusta johdon kanssa valmistelen noin 2 päivässä konseptin, joka ei aiheuta käyttöönottokustannuksia.
ERP-käyttöönotto, prosessilähtöinen CRM, KSeF-järjestelmään sovitettu asiakirjankierto, dokumentaation järjestäminen: IT-osasto ylläpitää järjestelmiä, ja hankkeet jäävät usein ilman pysyvää koordinaattoria. Silloin johdolla on vähän aikaa ja puutteellinen kuva.
Toimin pysyvänä koordinaattorina johdon puolella (suurten organisaatioiden kielellä PMO eli projektitoimisto). Yksi kuva hankkeista, säännölliset tilannekatsaukset ja raportti, myös englanniksi pääkonttorille.
IT-tiiminne pitää huolen siitä, että kaikki toimii arjessa. Käyttöönottohanke on eri työ: tarpeet on kuvattava, toimittaja valittava, neuvottelut käytävä ja tulokset arvioitava. Voin tulla mukaan yhteen näistä vaiheista tai kulkea kanssanne koko matkan.
Luettelo prosesseista, järjestelmistä, tiedoista ja integraatioista, jotka uuden järjestelmän on määrä ottaa hoitaakseen tai korvata. Liiketoimintaomistaja, jolla on johdon mandaatti, käyttöönoton jälkeen tarkistettavat tavoitteet ja vaatimukset, jotka on kirjoitettu prosessienne kielellä eikä toimittajan esitteen ominaisuuslistana.
Tarjouspyyntö, omiin skenaarioihinne perustuvat esittelyt, yhteiseen laajuuteen yhdenmukaistetut tarjoukset vertailtuna matriisissa: kokonaiskustannukset usean vuoden ajalta, tiimi, työtavat, ylläpidon ehdot ja sopimuksesta irtautumisen ehdot.
Edustan johtoa kokouksissa toimittajan ja IT-tiiminne kanssa ja pidän laajuuden, aikataulun ja muutospäätökset hallinnassa. Johto saa lyhyitä yhteenvetoja ja palaa asiaan vain, kun sen päätöstä tarvitaan.
Vastaanottotarkastus sovittujen testiskenaarioiden ja kriteerien mukaan, tarkistettu tietojen siirto, dokumentaatio ja koulutus. Ylläpitosopimus, joka ei tee teistä yhdestä toimittajasta riippuvaisempia kuin on välttämätöntä.
Kesto riippuu organisaatiosta ja hankkeesta: siitä, miten hyvin yritys on valmistautunut, millainen sen organisaatiokulttuuri on ja millaisen mandaatin johto hankkeelle antaa. Siksi aikataulu sovitaan ensimmäisen keskustelun jälkeen eikä hinnastossa.
Ennen kuin keskustelette toimittajien kanssa, kirjatkaa, mitä teillä on: prosessit, järjestelmät, tiedot, integraatiot ja sopimukset, jotka uuden järjestelmän on määrä ottaa hoitaakseen tai joiden kanssa sen on toimittava. Nimetkää liiketoimintaomistaja, jolla on johdon mandaatti, ja sopikaa, mistä tiedätte käyttöönoton onnistuneen. Päättäkää, missä omaksutte järjestelmän vakioprosessit ja missä oma prosessinne on kilpailuetu, joka kannattaa säilyttää. Prosessienne kielellä kirjoitetut vaatimukset mahdollistavat tarjousten vertailun ja myöhemmin sen, että toimittaja saadaan vastuuseen. Hyvä lähtökohta on IT-kartoitus.
Tarvitaan kaksi roolia: liiketoimintaomistaja, joka päättää prosesseista, ja tilaajan puolella toimiva henkilö, joka valvoo laajuutta, määräaikoja ja päätöksiä. IT vastaa integraatioista, infrastruktuurista ja myöhemmästä ylläpidosta, mutta sen ei pitäisi yksin ratkaista, miten myynnin tai kirjanpidon tulee toimia. Tätä jälkimmäistä henkilöä tuen johdon neuvonantajana: autan valvomaan laajuutta ja aikataulua, valmistelen päätöksiä ja keskustelen toimittajien kanssa – IT-tiiminne rinnalla, en sen sijasta.
Yhdenmukaistakaa ensin tarjoukset yhteiseen laajuuteen: yksi vaatimusmatriisi, jossa jokainen toimittaja vastaa samoihin kysymyksiin. Vertailkaa kokonaiskustannuksia usean vuoden ajalta (lisenssit, käyttöönotto, ylläpito, muutokset), älkää pelkkää aloitushintaa. Pyytäkää esittely omien skenaarioidenne pohjalta ja tarkistakaa sekä tiimi, joka todella työskentelee hankkeessa, että yhteistyön päättämisen ehdot.
Sen sijaan, että kysyisitte, mitä järjestelmä osaa, esitelkää todellisia tapauksia yrityksenne arjesta ja kysykää, miten järjestelmä hoitaisi ne. Kirjatkaa sovitut asiat ja palatkaa niihin seuraavissa kokouksissa. Apua on henkilöstä teidän puolellanne, joka puhuu sekä johdon että toimittajan kieltä – se on minun roolini: valmistelen kysymykset, käyn keskustelut ja käännän vastaukset siksi, mitä ne merkitsevät yritykselle.
Pysähtykää katselmointiin ennen kuin ongelma kasvaa: mitä sopimuksessa on, mikä on muuttunut ilman päätöstä ja mitkä toiminnot todella tarvitaan käynnistykseen. Apuna on muutos- ja päätösloki sekä keskustelu toimittajan kanssa tosiasioiden eikä vaikutelmien pohjalta. Johto saa silloin riippumattoman arvion hankkeen tilasta ja vaihtoehdot jatkotoimiksi.
Vastaanottotarkastuksen pitää perustua etukäteen sovittuihin testiskenaarioihin ja kriteereihin eikä yleisvaikutelmaan. Tarkistakaa tietojen siirto, dokumentaatio ja tiiminne koulutus. Ylläpitosopimuksessa kiinnittäkää huomiota palvelutasoihin ja vasteaikoihin, muutosten kustannuksiin, pääsyyn omiin tietoihinne ja dokumentaatioon sekä yhteistyön päättämisen ehtoihin.
Liikekumppanien tiedot päätyvät ERP-järjestelmään vasta liiketapahtuman yhteydessä – mutta kirjeenvaihto, myös integraatio e-Doręczenia-palveluun (Puolan sähköinen tiedoksiantopalvelu), koskee myös tahoja, jotka eivät ehkä koskaan näy ERP:ssä. Siellä, missä ERP yksin ei riitä, suunnittelemme erillisen prosessialustan, joka on integroitu ERP:hen ja asiakkaan keskitettyihin järjestelmiin ja räätälöity juuri kyseiselle ERP:lle ja organisaation erityistarpeisiin.
Tarvepyyntö, tilaus, sopimus, toimittajasuhteiden hallinta, neuvottelut, kustannusasiakirjojen kierto, toimittaja-arviointi – yksi prosessikartta hajallaan olevien taulukoiden ja sähköpostien sijaan.
Henkilöstöprosessit, näytteiden luovutus varastosta, sisäiset ja ulkoiset reklamaatiot sekä asiakas- ja toimittajareklamaatiot – samat integraation ja tietojen omistajuuden säännöt kuin hankintaprosesseissa.
Juridisen tuen moduuli kaukolämpöyhtiössä. Toimitusjohtaja halusi, että lakiosasto raportoi työaikansa ja ottaa pyyntöjä vastaan helpdeskin tapaan, sen sijaan että hän vain tietäisi, montako oikeudellista asiaa yhtiöllä on ja mitä ne maksavat. Hänen tarkoituksensa oli, että ajoittain useaan toimipisteeseen hajautunut lakiosasto olisi yhtä tarkastettavissa ja tilivelvollinen kuin ulkopuoliset asianajotoimistot, jotka lähettävät hänelle joka kuun lopussa täydellisen raportin: kuka teki mitä ja kuinka paljon aikaa kuhunkin asiaan ja pyyntöön kului. Johdolla ei ollut aikaa tuntikausien kokouksiin analyytikon kanssa eikä vaatimusten kirjoittamiseen – se halusi nähdä valmiin konseptin.
15–20 minuuttia johdon kanssa: mitä se haluaa seurata, miksi ja millaista näkyvää tulosta se odottaa.
Noin 2 päivässä: helpdesk-tyyppinen pyyntömalli, asiarekisteri ja juristien työajan raportointi.
Johto arvioi valmista konseptia eikä paperille luonnosteltua ideaa – päätös rakentaa tai olla rakentamatta tehdään jonkin konkreettisen pohjalta.
Krogis edustaa johtoa käyttöönottotiimissä – johto kutsutaan mukaan vasta todellisissa päätöksissä.
Tulos: saman organisaation lakiosastolla on nyt hankintamenettelyjen sähköinen arkisto ja juridisen tuen moduuli, jotka toteutettiin peräkkäisinä, toisiaan täydentävinä hankkeina samalla mekanismilla: johto määrittää tarkoituksensa, Krogis muuttaa sen toiminnaksi.
Sama mekanismi on osoittautunut toimivaksi monivuotisessa yhteistyössä ulkomaisten konsernien teollisen ja finanssialan tytäryhtiön kanssa: tulkin rooli konsernin ja paikallisen johdon välillä, suoraan yhteistyössä johdon, talousjohtajan (CFO) ja pääkirjanpitäjän kanssa.
Keskustelu johdon kanssa ongelmasta ja tavoitteesta, ilman työpajoja ja ilman IT-osaston mukaan ottamista heti alussa. Valmis konsepti tai prototyyppi päätöksenteon selvityksen aineistoksi – ennen käyttöönottokustannuksia.
Kun konsepti on hyväksytty: vaatimukset, tietomalli, integraatiot ja testiskenaariot muunnettuina muotoon, jonka pohjalta IT-osastonne (oma tai ulkoinen toimittaja) voi toimia – sekä tarvittaessa pääkonttorin hankintaohjeisiin perustuva vertailumatriisi ja osallistuminen toimittajaneuvotteluihin.
Erityisen arvokasta suuressa, pääkonttorin määräämässä hankkeessa, kuten siirryttäessä yhteiseen, keskitettyyn ERP-järjestelmään: kokoukset toimittajien kanssa, keskustelut integraatiosta paikallisiin järjestelmiin ja sen varmistaminen, että toteutus pysyy alkuperäisen tarkoituksen mukaisena. Johto, jota kuormittavat omien vastuualueiden eli talouden, myynnin ja markkinoinnin päivittäiset tehtävät, saa tiiviit yhteenvedot omien päätöstensä sekä pääkonttorin ja IT-osaston kanssa käytävän viestinnän tueksi sen sijaan, että sen pitäisi seurata hanketta päivittäin. Asiat viedään johdolle vain, kun sen päätöstä tarvitaan.
Uudet konseptit ja hankkeet samalla mekanismilla, konsernin pääkonttorin vaatimusten muuntaminen paikallisiksi toimiksi ja ajantasainen näkemys siitä, missä vastaavat yritykset ovat maksaneet teknologiapäätöksistään liikaa.
”Yhdeksäs vuosi saman alustan kehittämistä yrityksessä – suoraan johdon, talousjohtajan ja pääkirjanpitäjän kanssa muutosjohtamisen vetäjänä, ei teknologiatoimittajana.”
Hankintojen ja laskujen kierto kansainväliselle teollisuuskonsernille. Muutosjohtamisen vetäjän rooli suhteessa johtoon, talousjohtajaan ja pääkirjanpitäjään.
Liiketoimintaprosessien hallinta-alustan (business process management) käyttöönotto, procure-to-pay-ratkaisun konseptointi ja käyttöönotto, työmatkojen käsittely sekä integraatio toimialajärjestelmiin (OCR, KSeF). Ratkaisun sovittaminen konsernin hankintamenettelyihin.
Järjestelmien käyttöönotot ja jatkuva yhteistyö kassojen kanssa.
Vastaa hankkeen tuloksesta hallintoneuvostolle, omistajalle tai pääkonttorille – ja hänellä on vähiten aikaa muotoilla IT-vaatimuksia. Tytäryhtiössä hän on yhtä aikaa vastuussa sekä paikalliselle johdolle että pääkonttorille.
Joutuu sovittamaan paikalliset operatiiviset tarpeet yhteen konsernin hankintaohjeiden ja pääkonttorin standardien kanssa – ja tarvitsee jonkun, joka hallitsee molemmat kielet.
Liittolainen, kunhan johdon konsepti tulee hänelle jo toteutettavaan muotoon muunnettuna – eikä jälleen yhtenä epämääräisenä ”tehkää tälle jotain” -pyyntönä.
Itse keskustelu johdon kanssa kestää 15–20 minuuttia – se riittää ongelman, tavoitteen ja rajoitteiden kuvaamiseen. Valmis konsepti tai prototyyppi seuraa noin kahden työpäivän kuluessa, ennen kuin käyttöönottokustannuksia syntyy, päätöksenteon aineistoksi eikä jatkospekulaatioiden pohjaksi.
Kyllä. Pääkonttorin hankintaohjeet sisällytetään vertailumatriisiin ja vaatimuksiin ensimmäisestä päivästä lähtien sen sijaan, että ne tulisivat vastaan ehtona vasta allekirjoitusvaiheessa. Johto saa tarjousvertailun muodossa, jonka pääkonttori ymmärtää, tarvittaessa englanniksi.
Analyytikko tai tuoteomistaja on yleensä pysyvä tehtävä organisaatiossa: teidän on johdettava häntä itse ja perehdytettävä hänet yrityksen tilanteeseen. Krogis tulee mukaan valmiina työskentelemään johdon tasolla, toimii projektiperusteisesti (yksittäisestä konseptista jatkuvaan yhteistyöhön) ja edustaa johtoa myös ulospäin – toimittajien ja käyttöönottotiimin suuntaan, ei vain yksittäisen hankkeen sisällä.
Kyllä, kunhan IT-osasto on pieni ja koostuu IT-asiantuntijoista eikä esihenkilöistä, jotka hoitavat suhdetta johtoon. Johdon kanssa laadittu konsepti tulee IT:lle jo toteutettavaan muotoon muunnettuna, mikä nopeuttaa sen työtä eikä kilpaile sen kanssa. Palvelu ei sovi tilanteeseen, jossa organisaatiossa on jo kokenut, johtoryhmätason CIO.
Se tarkoittaa osallistumista päivittäisiin työkokouksiin johdon puolesta, sen varmistamista, ettei toteutus ajaudu pois alkuperäisestä tarkoituksesta, ja asioiden viemistä johdolle vain, kun sen päätöstä tarvitaan. Johto pysyy ajan tasalla edistymisestä, mutta sen ei tarvitse osallistua jokaiseen kokoukseen – se saa aikansa takaisin menettämättä otettaan.
