A Krogis olyan vállalatok és külföldi csoportok leányvállalatainak vezetését látja el tanácsokkal, amelyeknek egy projektet kell megvalósítaniuk, miközben saját IT-osztályuk az üzemeltetéssel van elfoglalva. Új ERP kiválasztása és bevezetése, reklamációkezelés, folyamatalapú CRM, a KSeF-re (Lengyelország országos e-számlázási rendszerére) felkészített költségszámla-ügymenet, szerződéskezelés, munkatársak be- és kiléptetése: a vezetéssel együtt megfogalmazom a követelményeket, egyeztetek az IT-csapattal és a szállítókkal, összevetem az ajánlatokat (leányvállalatoknál a központ beszerzési irányelvei szerint), tanácsot adok a megvalósítás felügyeletéhez, és segítek felkészíteni az emberek munkamódjának változását, hogy az élesítés után valóban használják az új rendszert. Egy beszélgetés, és nagyjából 2 nap múlva kész a koncepció.
Egy vállalatnál a változást általában az eredmények vagy a központ döntése hajtja. Az emberek gyorsabban elfogadják, ha megértik, mit jelent számukra.
Mi változik az emberek számára: az értékesítés, a pénzügy és az ügyfélszolgálat közös adatokból dolgozik a saját táblázatai helyett.
Tipikus nehézség: a gyors eredmények kényszere és az Excel kényelme: az új rendszer alulmarad a táblázattal szemben, ha nem kényelmesebb már az első naptól.
Mire figyelek: az osztályvezetőkre mint első felhasználókra, az első héttől mért használati mutatókra, és az élesítés utáni áttekintésre.
Mi változik az emberek számára: a kérelmek, jóváhagyások és reklamációk egyetlen, látható útvonalon haladnak, e-mailek és telefonhívások helyett.
Tipikus nehézség: minden osztálynak megvannak a saját kivételei, és azt szeretné, ha a rendszer mindet tükrözné.
Mire figyelek: előbb a folyamat leírása és a kivételek egyeztetése a vezetőkkel, csak utána a rendszer.
Mi változik az emberek számára: a leányvállalat átvesz egy, a központ által választott eszközt vagy folyamatot.
Tipikus nehézség: „nem a mi ötletünk volt”: a központ célja nem válik automatikusan a helyi csapat indokává.
Mire figyelek: a központ céljának lefordítására a leányvállalat munkatársai számára konkrét előnyökre, és annak világos felosztására, ki felel helyben a változásért.
Mi változik az emberek számára: az ismétlődő munka egy része automatikusan történik, az emberek pedig ellenőrzik az eredményeket és kezelik a kivételeket.
Tipikus nehézség: aggodalom a munkahelyekért, és egy dokumentálatlan folyamat automatizálása, ami csak felgyorsítja a káoszt.
Mire figyelek: előbb a folyamat leírása és rendbetétele, valamint annak rögzítése, ki miért felel, csak utána az automatizálás, és egy őszinte beszélgetés arról, hogyan változnak meg a szerepek.
KSC és NIS 2. Ha a cég a KSC hatálya alá tartozó szervezeteknek nyújt szolgáltatást, az ügyfelek szerződéses kikötéseket és bizonyítékokat fognak kérni tőle. Segítek elkészíteni a válaszokat és a dokumentumokat anélkül, hogy külön biztonsági részleget kellene felépíteni. A KSC a vezetés szemszögéből
Igazgatósági tagoknak és pénzügyi igazgatóknak teszem fel őket, mielőtt egy nagy bevezetés elindul. Ha bármelyikre az a válasz, hogy „nem tudjuk”, éppen ott tudok segíteni.
A hiba ára. Egy olyan ERP-bevezetés, amely nem felel meg az emberek igényeinek, a licencek, a bevezetés és több hónapnyi munka költségét jelenti eredmény nélkül. Egy tanácsadó általában kevesebbe kerül, mint egyetlen rosszul megválasztott technológia, egyetlen nem megfelelő szállító vagy egyetlen csapda a szerződésben.
Dla centrali. Krogis to niezależny doradca lokalnego zarządu polskiej spółki-córki. Z 15-minutowej rozmowy z zarządem w ciągu dwóch dni przygotowuję koncepcję, piszę wymagania, na podstawie których dział IT i dostawcy mogą działać, porównuję oferty z korporacyjnymi zasadami zakupów i reprezentuję zarząd w czasie wdrożenia. Bez sprzedaży oprogramowania, bez powiązań z dostawcami. Jednostronicowe podsumowanie po angielsku jest dostępne na życzenie.
For head office. Krogis is an independent advisor to the local board of a Polish subsidiary. I turn a 15-minute conversation with the board into a concept within two days, write requirements the IT team and vendors can act on, compare offers against corporate purchasing guidelines and represent the board during implementation. No software sales, no vendor affiliations. A one-page summary in English is available on request.
Für die Konzernzentrale. Krogis ist unabhängiger Berater des lokalen Vorstands einer polnischen Tochtergesellschaft. Aus einem 15-minütigen Gespräch mit dem Vorstand entsteht innerhalb von zwei Tagen ein Konzept. Ich schreibe Anforderungen, mit denen IT-Team und Anbieter arbeiten können, vergleiche Angebote mit den Einkaufsrichtlinien des Konzerns und vertrete den Vorstand während der Umsetzung. Kein Softwareverkauf, keine Bindung an Anbieter. Eine einseitige Zusammenfassung auf Englisch ist auf Anfrage erhältlich.
Pour le siège. Krogis est un conseiller indépendant auprès de la direction locale d’une filiale polonaise. D’un entretien de 15 minutes avec la direction, je tire un concept en deux jours, je rédige des exigences exploitables par l’équipe informatique et les fournisseurs, je compare les offres aux règles d’achat du groupe et je représente la direction pendant la mise en œuvre. Aucune vente de logiciels, aucun lien avec des fournisseurs. Une synthèse d’une page en anglais est disponible sur demande.
Para la sede central. Krogis es un asesor independiente de la dirección local de una filial polaca. A partir de una conversación de 15 minutos con la dirección, preparo un concepto en dos días, redacto requisitos con los que el equipo de TI y los proveedores pueden trabajar, comparo las ofertas con las directrices de compras del grupo y represento a la dirección durante la implantación. Sin venta de software ni vínculos con proveedores. Bajo petición, un resumen de una página en inglés.
Til hovedkontoret. Krogis er uafhængig rådgiver for den lokale direktion i et polsk datterselskab. En 15-minutters samtale med direktionen bliver til et koncept inden for to dage. Jeg skriver krav, som IT-afdelingen og leverandørerne kan arbejde ud fra, sammenligner tilbud med koncernens indkøbsretningslinjer og repræsenterer direktionen under implementeringen. Intet softwaresalg, ingen leverandørbindinger. Et resumé på én side på engelsk kan fås på anmodning.
For hovedkontoret. Krogis er uavhengig rådgiver for den lokale ledelsen i et polsk datterselskap. En 15-minutters samtale med ledelsen blir til et konsept i løpet av to dager. Jeg skriver krav som IT-avdelingen og leverandørene kan jobbe ut fra, sammenligner tilbud med konsernets innkjøpsretningslinjer og representerer ledelsen under implementeringen. Ingen programvaresalg, ingen leverandørbindinger. Et sammendrag på én side på engelsk fås på forespørsel.
För huvudkontoret. Krogis är oberoende rådgivare till den lokala ledningen i ett polskt dotterbolag. Ett 15 minuter långt samtal med ledningen blir ett koncept inom två dagar. Jag skriver krav som IT-avdelningen och leverantörerna kan arbeta utifrån, jämför anbud med koncernens inköpsriktlinjer och företräder ledningen under införandet. Ingen programvaruförsäljning, inga leverantörsband. En sammanfattning på en sida på engelska finns på begäran.
Konsernin pääkonttorille. Krogis on puolalaisen tytäryhtiön paikallisen johdon riippumaton neuvonantaja. 15 minuutin keskustelusta johdon kanssa syntyy konsepti kahdessa päivässä. Kirjoitan vaatimukset, joiden pohjalta IT-tiimi ja toimittajat voivat toimia, vertaan tarjouksia konsernin hankintaohjeisiin ja edustan johtoa käyttöönoton aikana. Ei ohjelmistomyyntiä, ei sidoksia toimittajiin. Yhden sivun englanninkielinen yhteenveto on saatavilla pyynnöstä.
للمقر الرئيسي. Krogis مستشار مستقل لمجلس الإدارة المحلي لشركة تابعة في بولندا. أحوّل محادثة مدتها 15 دقيقة مع مجلس الإدارة إلى تصوّر خلال يومين، وأكتب متطلبات يمكن لفريق تقنية المعلومات والموردين العمل بها، وأقارن العروض بإرشادات الشراء المعتمدة في المجموعة، وأمثّل مجلس الإدارة أثناء التنفيذ. لا أبيع برمجيات ولا تربطني علاقات بالموردين. يتوفر عند الطلب ملخص من صفحة واحدة باللغة الإنجليزية.
致集团总部：Krogis 是波兰子公司本地管理层的独立顾问。我能在两天内把与管理层 15 分钟的谈话变成一份方案，撰写 IT 团队和供应商可以直接据以执行的需求，对照集团采购准则比较各方报价，并在实施期间代表管理层。不销售软件，不隶属于任何供应商。如有需要，可提供一页英文摘要。
본사 담당자께. Krogis는 폴란드 자회사 현지 경영진의 독립 자문가입니다. 경영진과의 15분 대화를 바탕으로 이틀 안에 콘셉트를 만들고, IT 팀과 공급업체가 바로 실행할 수 있는 요구사항을 작성하며, 그룹 구매 지침에 따라 제안서를 비교하고, 구현 기간 동안 경영진을 대변합니다. 소프트웨어를 판매하지 않으며 특정 공급업체와 관계가 없습니다. 요청 시 영문 1페이지 요약본을 제공합니다.
Pro centrálu skupiny. Krogis je nezávislý poradce místního vedení polské dceřiné společnosti. Z 15minutového rozhovoru s vedením připravím do dvou dnů koncept, napíšu požadavky, podle nichž mohou pracovat IT oddělení i dodavatelé, porovnám nabídky s nákupními pravidly koncernu a během zavádění zastupuji vedení. Žádný prodej softwaru, žádné vazby na dodavatele. Jednostránkové shrnutí v angličtině je k dispozici na požádání.
A központ figyelmébe. A Krogis egy lengyel leányvállalat helyi vezetésének független tanácsadója. Egy 15 perces vezetői beszélgetésből két napon belül koncepciót készítek, olyan követelményeket írok, amelyek alapján az informatikai csapat és a beszállítók dolgozni tudnak, összevetem az ajánlatokat a csoport beszerzési szabályaival, és a bevezetés idején képviselem a vezetést. Nem árulok szoftvert, és nem kötődöm beszállítókhoz. Kérésre egyoldalas angol nyelvű összefoglaló is rendelkezésre áll.
A vezetés pontosan tudja, milyen problémát akar megoldani és milyen kockázatot akar lezárni – és ennek szavakba öntése tizenöt percet vesz igénybe, nem egy hétnyi workshopot.
Egy általános utasítás birtokában a belső IT azzal kezdi, hogy megbeszéléseket hív össze és kész megoldásokat keres – mielőtt bárki leírta volna, mire van valójában szükség.
Koncepció vagy prototípus nélkül nehéz megmondani, van-e egyáltalán üzleti értelme egy ötletnek – az igen/nem döntés megérzés alapján születik, nem valami konkrétum alapján.
Amikor a projekt már fut, a vezetést vagy behúzzák olyan munkamegbeszélésekbe, amelyekre nincs ideje, vagy épp ellenkezőleg, elveszíti a rálátást arra, hogy a megvalósítás még mindig az eredeti szándékát tükrözi-e.
Ez nem olyan vállalatoknak szól, amelyeknek már van tapasztalt, igazgatósági szintű CIO-juk. A Krogis ott illik jól, ahol a vezetés szorosan részt vesz a napi működésben, az IT-osztály pedig kicsi, vezetők helyett informatikai szakemberekből áll, és az üzemeltetés köti le – mint a nagy ipari és pénzügyi csoportok leányvállalatainál, a szolgáltató és biztosítótársaságoknál, valamint a hitelszövetkezeteknél.
A vállalatok gyakran nehezen tudják megfogalmazni, mit akarnak, mert nem tudják, mit kérhetnének. A vezetés azt mondja: „rendszert kell vennünk”, és egy sor kérdés után – „mire szolgál ez a rendszer, mit akarnak elérni vele, mit képzelnek, mi történik az élesítés után?” – gyakran kirajzolódik a valódi probléma: „gyorsabban akarjuk kezelni a reklamációkat, könnyen akarunk jelentéseket készíteni, csökkenteni akarjuk a költségeket, meg akarunk felelni a központ irányelveinek, növelni akarjuk az A csatornán történő értékesítés jövedelmezőségét.”
A célról és arról kérdezek, mi számít majd sikernek, majd módszeresen végigvisszük az elemzést, amíg el nem jutunk a valódi célig, amely gyakran a rendszerre vonatkozó első ötlet mögött rejtőzik.
A kérés„Számlakezelő rendszert akarunk venni.”
A kérés„CRM-rendszerre van szükségünk.”
Konténerterminál. Ez nem egy tipikus, egyszerű CRM volt, hanem az ügyfélkiszolgálás folyamatalapú fejlesztése.
A kérés„Van marketingmodulja a CRM-hez?”
Olyan kérdésekkel kezdem, amelyeket a vállalatok ritkán tesznek fel maguknak: hogyan néz ki az ideális jövőjük, mi okoz ma problémát, miért csináljuk ezt, mi számít majd befejezettnek, és milyen kritériumok alapján ítéljük sikeresnek a projektet. Ahelyett, hogy rögtön egy olyan szállítóhoz fordulnánk, akinek „van erre rendszere”, előbb megállapodunk a célban. Tudok folyamatokat leírni és elemezni, de mindenekelőtt az elemzést és a kérdezést irányítom: a szervezeten belül, a definíciókban és a szállítókkal folytatott beszélgetésekben. Így nem veszítenek időt, és gyorsabban jutnak el ahhoz az eredményhez, amelyre valóban szükségük van.
Reklamációk, költségdokumentumok ügymenete, szolgáltatási kérelmek: a mechanizmus modultól függetlenül ugyanaz.
15–20 perc alatt leírja a problémát és a célt. Csak azokon a pontokon dönt, ahol erre valóban szükség van: a koncepció, a szállító kiválasztása, az átvétel.
Koncepció vagy prototípus, követelmények és tesztforgatókönyvek, kérdések a szállítóknak, a központ beszerzési irányelvein alapuló összehasonlító mátrix, valamint a vezetés képviselete a bevezetési csapatban és az átvételnél. A prototípust a lehető leghamarabb meg kell mutatni a vezetésnek, hogy megerősítsük, milyen célokat és igényeket kell kielégítenie, és milyen problémákat kell megszüntetnie. Csak amikor biztosak vagyunk a helyes irányban és a projekt sikerének definíciójában, kezdjük el az érdemi munkát az osztályokkal, és ülünk le a szállítókkal.
Ők építik meg a megoldást, integrálják az ERP-vel és üzemeltetik, számon kérhető követelmények alapján. A belső IT-csapat olyan feladatot kap, amelyet már lefordítottak a számára végrehajtható formára.
Gyakori, hogy az IT-csapatot teljesen lefoglalja az üzemeltetés, a projekt pedig arra vár, hogy valaki megírja a követelményeket. Előfordulhat, hogy végül a szállító maga javasolja a terjedelmet és az ütemtervet. A központ vagy a vezetés státuszt kér, és a választ több forrásból kell összerakni. A projektdokumentáció egyenetlenül készül: nem mindig világos, ki írta, kié, és jóváhagyták-e.
A terjedelem menet közben felvetett változtatásokkal nőhet, a költségek és a határidők csúsznak, az átvétel pedig a szállító ígéretein alapul. Az új informatikusok ezután rendezett tudás nélkül csatlakoznak a projekthez.
Leggyakrabban egy igazgatósági tag (a pénzügyi vagy az operatív igazgató), aki felel a bevezetés üzleti eredményéért.
Nem vagyok a szállító projektmenedzsere. Nem felelek a bevezetésért, sem azért, hogy a saját munkatársaik időben teljesítenek-e, de segítek ezt figyelemmel kísérni: azt csinálom, amire a vezetésnek gyakran nincs ideje, vagyis gondoskodom arról, hogy látható legyen, hogyan halad a projekt, ki miért felel, és miről kell dönteni.
A legkisebb biztonságos első lépés: egy 30 perces, díjmentes beszélgetés. Egy 15–20 perces, vezetéssel folytatott beszélgetésből nagyjából 2 nap alatt koncepciót készítek, bevezetési költség nélkül.
ERP-bevezetés, folyamatalapú CRM, KSeF-dokumentumügymenet, a dokumentáció rendbetétele: az IT-osztály a rendszerek működését tartja fenn, a projektek pedig gyakran állandó koordinátor nélkül maradnak. A vezetésnek ilyenkor kevés ideje és hiányos képe van.
Állandó koordinátorként működöm a vezetés oldalán (a nagy szervezetek nyelvén PMO, azaz projektirodaként). Egyetlen kép a projektekről, rendszeres státuszok és jelentés, a központ számára angolul is.
A projektkoordináció és a projektek rendben tartásának terjedelme
Az IT-csapat a napi működést tartja fenn. Egy bevezetési projekt más munka: le kell írni az igényeket, ki kell választani a szállítót, le kell folytatni a tárgyalásokat, és el kell számolni az eredményekkel. Beléphetek ezek egyikébe, vagy végigkísérhetem Önökkel az egész utat.
Azoknak a folyamatoknak, rendszereknek, adatoknak és integrációknak a listája, amelyeket az új rendszernek át kell vennie vagy le kell váltania. A vezetés felhatalmazásával rendelkező üzleti gazda, az élesítés után ellenőrizendő célok, valamint a folyamataik nyelvén írt követelmények, nem pedig egy szállítói prospektus funkciólistája.
Ajánlatkérés, a saját forgatókönyveiken alapuló bemutatók, közös terjedelemre hozott és mátrixban összevetett ajánlatok: teljes költség több évre, a csapat, a munkamódszerek, az üzemeltetési és a kilépési feltételek.
A vezetést képviselem a szállítóval és az IT-csapattal folytatott megbeszéléseken, és kézben tartom a terjedelmet, az ütemtervet és a változtatási döntéseket. A vezetés rövid összefoglalókat kap, és csak akkor kapcsolódik be újra, amikor a döntésére van szükség.
Átvétel az egyeztetett tesztforgatókönyvek és kritériumok alapján, ellenőrzött adatmigráció, dokumentáció és képzés. Olyan üzemeltetési szerződés, amely nem teszi Önöket a szükségesnél jobban függővé egyetlen szállítótól.
Hogy ez mennyi ideig tart, a szervezettől és a projekttől függ: mennyire felkészült a vállalat, milyen a szervezeti kultúrája, és milyen felhatalmazást ad a vezetés a projektnek. Ezért az ütemtervet az első beszélgetés után egyeztetjük, nem egy árlista alapján.
Mielőtt a szállítókkal tárgyalnának, írják le, mi van meg: azokat a folyamatokat, rendszereket, adatokat, integrációkat és szerződéseket, amelyeket az új rendszernek át kell vennie, vagy amelyekkel együtt kell működnie. Jelöljenek ki egy üzleti gazdát a vezetés felhatalmazásával, és egyezzenek meg abban, miből fogják tudni, hogy a bevezetés sikeres volt. Döntsék el, hol veszik át a rendszer szabványos folyamatait, és hol jelent a saját folyamatuk megtartandó versenyelőnyt. A folyamataik nyelvén írt követelmények lehetővé teszik az ajánlatok összevetését, később pedig a szállító elszámoltatását. Jó kiindulópont egy leltár.
Két szerepre van szükség: egy üzleti gazdára, aki a folyamatokról dönt, és egy személyre a megrendelő oldalán, aki kézben tartja a terjedelmet, a határidőket és a döntéseket. Az IT felel az integrációkért, az infrastruktúráért és a későbbi üzemeltetésért, de nem neki kell egyedül eldöntenie, hogyan működjön az értékesítés vagy a könyvelés. Ezt a második személyt a vezetés tanácsadójaként támogatom: segítek kézben tartani a terjedelmet és az ütemtervet, előkészítem a döntéseket, és tárgyalok a szállítókkal – az IT-csapattal együtt, nem helyette.
Először hozzák közös terjedelemre az ajánlatokat: egyetlen követelménymátrix, amelyben minden szállító ugyanazokra a kérdésekre válaszol. A több évre vetített teljes költséget vessék össze (licencek, bevezetés, üzemeltetés, változtatások), ne csak a belépő árat. Kérjenek bemutatót a saját forgatókönyveik alapján, és ellenőrizzék mind azt a csapatot, amely ténylegesen a projekten fog dolgozni, mind a szerződés megszüntetésének feltételeit.
Ahelyett, hogy azt kérdeznék, mit tud a rendszer, mutassanak be valós eseteket a vállalatukból, és kérdezzék meg, hogyan kezelné őket a rendszer. Rögzítsék a megállapodásokat, és a későbbi megbeszéléseken hivatkozzanak rájuk. Segít, ha van valaki az Önök oldalán, aki egyaránt beszéli a vezetés és a szállító nyelvét – ezt a szerepet töltöm be: előkészítem a kérdéseket, lefolytatom a beszélgetéseket, és a válaszokat lefordítom arra, milyen következményekkel járnak a vállalatra nézve.
Álljanak meg egy áttekintésre, mielőtt a probléma nagyobb lesz: mi szerepel a szerződésben, mi változott döntés nélkül, és mely funkciókra van valóban szükség az induláskor. Segít a változások és döntések naplója, valamint egy tényeken, nem benyomásokon alapuló beszélgetés a szállítóval. A vezetés ezután független értékelést kap a projekt állapotáról és a továbblépés lehetőségeiről.
Az átvételnek előre egyeztetett tesztforgatókönyveken és kritériumokon kell alapulnia, nem általános benyomáson. Ellenőrizzék az adatmigrációt, a dokumentációt és a csapatuk képzését. Az üzemeltetési szerződésben alaposan nézzék meg a szolgáltatási szinteket és a reakcióidőket, a változtatások költségét, a saját adataikhoz és a dokumentációhoz való hozzáférést, valamint a szerződés megszüntetésének feltételeit.
A partneradatok csak egy üzleti tranzakció bekövetkezésekor kerülnek az ERP-be – a levelezés viszont, beleértve az e-Doręczenia (az országos elektronikus kézbesítési szolgáltatás) integrációját is, olyan feleket is érint, amelyek talán soha nem jelennek meg az ERP-ben. Ahol az ERP önmagában nem elég, külön folyamatplatformot tervezünk, amely integrálódik az ERP-vel és az ügyfél központi rendszereivel, az adott ERP-hez és a szervezet sajátos igényeihez igazítva.
Igénylés, megrendelés, szerződés, szállítói kapcsolatok kezelése, tárgyalás, költségszámla-ügymenet, szállítóértékelés – egyetlen folyamattérkép szétszórt táblázatok és e-mailek helyett.
HR-folyamatok, minták kiadása a raktárból, belső, külső, ügyfél- és szállítói reklamációk – ugyanazok az integrációs és adatgazdai szabályok, mint a beszerzésben.
Jogi támogatási modul egy távhőszolgáltatónál. A vezérigazgató azt akarta, hogy a jogi osztály jelentse a munkaidejét, és helpdeskhez hasonlóan fogadja a kérelmeket, ahelyett hogy csupán azt tudná, hány jogi ügye van a vállalatnak, és mennyibe kerülnek. Az volt a szándéka, hogy a jogi osztály, amely időnként több telephelyen dolgozik, ugyanolyan átlátható és elszámoltatható legyen, mint a külső ügyvédi irodák, amelyek minden hónap végén teljes jelentést küldenek neki: ki min dolgozott, és mennyi idő ment el az egyes ügyekre és kérelmekre. A vezetésnek nem volt ideje órákig tartó megbeszélésekre egy elemzővel vagy követelmények írására – kész koncepciót akart látni.
15–20 perc a vezetéssel: mit akar figyelemmel kísérni, miért, és milyen látható eredményt vár.
Nagyjából 2 napon belül: helpdesk-jellegű kérelemmodell, ügynyilvántartás és munkaidő-jelentés a jogászok számára.
A vezetés kész koncepciót értékel, nem papírra vetett ötletet – a megvalósításról vagy elvetésről szóló döntés valami konkrétum alapján születik.
A Krogis képviseli a vezetést a bevezetési csapatban – a vezetést csak valódi döntésekhez vonják be újra.
Eredmény: ugyanennél a szervezetnél a jogi osztálynak ma már van digitális archívuma a beszerzési eljárásokról és jogi támogatási modulja, amelyek egymásra épülő, egymást követő projektekben készültek el, ugyanazzal a mechanizmussal: a vezetés megfogalmazza a szándékát, a Krogis cselekvéssé alakítja.
Ugyanez a mechanizmus sokéves együttműködés során vált be külföldi csoportok egy ipari és egy pénzügyi leányvállalatánál: fordítóként a vállalatcsoport és a helyi vezetés között, közvetlenül együttműködve a vezetéssel, a pénzügyi igazgatóval és a főkönyvelővel.
Beszélgetés a vezetéssel a problémáról és a célról, workshopok nélkül, és anélkül, hogy az elején bevonnánk az IT-osztályt. Kész koncepció vagy prototípus mint a döntés-előkészítő elemzés alapja – még bármilyen bevezetési költség előtt.
A koncepció jóváhagyása után: követelmények, adatmodell, integrációk és tesztforgatókönyvek, olyan formára lefordítva, amely alapján az IT-osztály (belső vagy külső szállító) dolgozni tud – szükség esetén a központ beszerzési irányelvein alapuló összehasonlító mátrixszal és részvétellel a szállítókkal folytatott tárgyalásokon.
Különösen értékes egy nagy, a központ által előírt projektben, például egy közös, központi ERP-re való átálláskor: megbeszélések a szállítókkal, egyeztetések a helyi rendszerekkel való integrációról, és annak biztosítása, hogy a megvalósítás hű maradjon az eredeti szándékhoz. A saját pénzügyi, értékesítési és marketingterületének napi feladataival leterhelt vezetés tömör összefoglalókat kap, amelyek segítik saját döntéseit és kommunikációját a központtal és az IT-osztállyal, ahelyett hogy napról napra követnie kellene a projektet. Az ügyek csak akkor kerülnek a vezetés elé, amikor a döntésére van szükség.
További koncepciók és projektek ugyanazon a mechanizmuson, a csoportközpont követelményeinek lefordítása helyi cselekvésre, és naprakész kép arról, hol fizettek túl hasonló vállalatok technológiai döntésekért.
„Ugyanazon platform fejlesztésének kilencedik éve a vállalaton belül – közvetlenül a vezetéssel, a pénzügyi igazgatóval és a főkönyvelővel együttműködve, a változásmenedzsment felelőseként, nem technológiai szállítóként.”
Beszerzési és számlakezelési ügymenet egy nemzetközi ipari vállalatcsoport számára. A változásmenedzsment vezetése a vezetéssel, a pénzügyi igazgatóval és a főkönyvelővel.
Üzletifolyamat-kezelő platform bevezetése, egy procure-to-pay megoldás koncepciójának megtervezése és bevezetése, a kiküldetések kezelése, valamint integráció szakrendszerekkel (OCR, KSeF). A megoldás hozzáigazítása a vállalatcsoport beszerzési eljárásaihoz.
Rendszerbevezetések és folyamatos együttműködés a hitelszövetkezetekkel.
A projekt eredményéért a felügyelőbizottságnak, a tulajdonosnak vagy a központnak felel – és neki van a legkevesebb ideje az IT-követelmények megfogalmazására. Egy leányvállalatnál egyszerre felel a helyi vezetésnek és a központnak.
Össze kell egyeztetnie a helyi működési igényeket a vállalatcsoport beszerzési irányelveivel és a központ szabványaival – és szüksége van valakire, aki mindkét nyelvet folyékonyan beszéli.
Szövetséges, feltéve, hogy a vezetés koncepciója már végrehajtható formára lefordítva jut el hozzá – nem pedig egy újabb homályos „csináljatok valamit ezzel” kérésként.
Maga a beszélgetés a vezetéssel 15–20 percig tart – ez elég a probléma, a cél és a korlátok leírásához. A kész koncepció vagy prototípus nagyjából két munkanapon belül elkészül, még mielőtt bármilyen bevezetési költség felmerülne, a döntés alapjaként, nem pedig további találgatások kiindulópontjaként.
Igen. A központ beszerzési irányelvei az első naptól beépülnek az összehasonlító mátrixba és a követelményekbe, ahelyett hogy csak az aláíráskor bukkannának fel feltételként. A vezetés olyan formában kapja meg az ajánlatok összehasonlítását, amelyet a központ megért, szükség esetén angolul.
Az elemző vagy a product owner általában állandó álláshely a szervezetben, amelyet Önöknek kell irányítaniuk, és be kell vezetniük a vállalat környezetébe. A Krogis úgy érkezik, hogy már a vezetés szintjén tud dolgozni, projektalapon működik (egyetlen koncepciótól a folyamatos együttműködésig), és kifelé is képviseli a vezetést – a szállítók és a bevezetési csapat felé, nem csak egyetlen projekten belül.
Igen, amennyiben az IT-osztály kicsi, és informatikai szakemberekből áll, nem pedig a vezetéssel való kapcsolattartást végző menedzserekből. A vezetéssel közösen elkészített koncepció már végrehajtható formára lefordítva jut el az IT-hoz, ami felgyorsítja a munkájukat ahelyett, hogy versenyezne vele. Ott nem illik, ahol már van tapasztalt, igazgatósági szintű CIO.
Azt jelenti, hogy a vezetés nevében részt veszek a napi munkamegbeszéléseken, gondoskodom arról, hogy a megvalósítás ne távolodjon el az eredeti szándéktól, és csak akkor fordulok a vezetéshez, amikor a döntésére van szükség. A vezetés tájékoztatást kap az előrehaladásról, de nem kell minden megbeszélésen részt vennie – visszanyeri az idejét anélkül, hogy elveszítené az irányítást.
