88 % vastaan 13 %
Näin moni hanke saavuttaa tavoitteensa, kun muutosta johdetaan erittäin hyvin, ja näin moni, kun sitä johdetaan heikosti.
Uusi järjestelmä toimii, vastaanotto on allekirjoitettu, mutta ihmiset tekevät työtä yhä vanhaan tapaan. Järjestelmän rinnalla on taulukko, paperinen reitti ja ”tehdään niin kuin aina”. Muutosjohtaminen on työtä matkan toisen puoliskon eteen: jotta ihmiset todella alkavat tehdä työtä toisin ja organisaatio saa sen, mistä se maksoi. Neuvon tässä virastojen, kunnallisten yhtiöiden ja yritysten johtoa.
Mitä muutosjohtaminen on.
Se on ihmisten valmistamista ja tukemista, jotta he omaksuvat uuden tavan tehdä työtä. Jokaisessa hankkeessa on kaksi puolta. Ensimmäinen on itse hanke: laajuus, aikataulu, toimittaja, budjetti. Toinen on ihmiset: kenen pitää tehdä työtä toisin, mitä hänen pitää oppia ja miksi hän haluaisi tehdä niin. Hanke päättyy vastaanottoon. Muutos päättyy, kun uudesta työtavasta tulee tavallinen työtapa.
Organisaatio muuttuu ihminen kerrallaan.
Virasto tai yritys ei muutu ”kokonaisuutena”. Jokainen työntekijä muuttuu erikseen: ensin hän ymmärtää, mitä varten muutos tehdään, sitten hän haluaa kokeilla, opettelee, alkaa toimia uudella tavalla eikä enää palaa vanhaan. Jos joku jää jumiin johonkin vaiheeseen, koko muutos hidastuu.
Miksi se kannattaa.
Maksatte järjestelmästä saman verran, käyttävätpä ihmiset sitä tai eivät. Hyöty syntyy vasta, kun ihmiset muuttavat päivittäistä työtään. Siksi muutosjohtamisesta riippuu, maksaako investointi itsensä takaisin.
4,6 kertaa useammin
pysyvät aikataulussa hankkeet, joissa muutosta johdetaan hyvin. Budjetissa ne pysyvät 1,4 kertaa useammin.
79 % vastaan 27 %
Näin moni hanke saavuttaa tavoitteensa, kun sponsori johdossa on vahvasti mukana, ja näin moni, kun hän ei ole.
Mistä luvut ovat peräisin. Prosci-yrityksen tutkimuksesta ”Best Practices in Change Management” (12. painos, 2023, yli 2 600 vastaajaa yli 100 maasta). Kyse on kyselystä muutosten parissa työskenteleville, joten pitäkää tuloksia suuntana eikä takuuna. Suunta on kuitenkin selvä, ja se vastaa sitä, mitä olen nähnyt hankkeissa 20 vuoden ajan.
Viisi sanaa, jotka kannattaa tuntea ennen jokaista muutosta.
Kartalla ne ovat matalikkoja: niihin on helppo ajaa karille, jos kukaan ei ole merkinnyt niitä.
Muutoksen onnistuminen mistä tiedämme, että onnistuimme
Ei ”järjestelmä on käynnissä”, vaan ”ihmiset tekevät työtä uudella tavalla ja tulos näkyy”. Jos kukaan ei kirjannut tätä ennen aloitusta, vastaanoton jälkeen jokainen julistaa oman onnistumisensa. Mitä teen: kirjaamme yhdessä johdon kanssa tavoitteen ja 2–3 yksinkertaista mittaria ennen kuin järjestelmän valinta alkaa.
Valmius onko organisaatio valmis
Onko ihmisiä ja aikaa, ovatko tiedot ja prosessit kunnossa, onko johto muutoksen takana. Valmiuden puute ei tarkoita ”ei tehdä”, vaan ”korjataan tämä ensin”. Mitä teen: tarkistan valmiuden alussa, yleensä kartoituksen yhteydessä.
Vastarinta luonnollinen reaktio, ei vihollinen
Se johtuu useimmiten siitä, että ihmiset eivät tiedä, mitä varten muutos tehdään, tai he pelkäävät oman asemansa puolesta. Vastarinta kertoo, että muutos on todellinen. Sitä kannattaa ennaltaehkäistä eikä taistella sitä vastaan. Mitä teen: autan suunnittelemaan, kuka kuulee, milloin ja miten, mitä muutos merkitsee hänelle.
Liian monta muutosta kerralla muutoskuormitus
Sama osasto saa samana vuonna uuden asiakirjakierron, KSeF-järjestelmän, e-Doręczenia-palvelun ja tekoälyn. Jokainen muutos on erikseen järkevä, mutta yhdessä ne ylittävät sen, minkä ihmiset jaksavat omaksua. Mitä teen: kokoan kaikki muutokset yhdelle kartalle ja autan sopimaan järjestyksen.
Muutosväsymys ”taas jotain uutta”
Seuraus liian monesta muutoksesta tai muutoksista, jotka eivät parantaneet mitään. Ihmiset lakkaavat sitoutumasta ja odottavat, että ”tämäkin menee ohi”. Mitä teen: autan aloittamaan muutoksista, jotka tuovat nopeasti tuntuvaa helpotusta, ja lopettamaan sen, mikä ei toimi.
Neljä asiaa, joiden on toimittava yhdessä.
Jos yksikin puuttuu, hanke alkaa horjua, vaikka tekniikka toimisi.
- Määränpään satama: tavoiteMikä on toisin vuoden päästä ja mistä sen tunnistamme. Yksi lause, jonka johto osaa toistaa.
- Kapteeni: sponsori johdossaTietty johdon jäsen, joka seisoo muutoksen takana, puhuu siitä ja tekee päätökset. ”Kaikki” tarkoittaa käytännössä ”ei kukaan”.
- Kurssi: hankeLaajuus, aikataulu, toimittaja ja vastaanotto. Tämä osa on yleensä hyvin suunniteltu.
- Miehistö: esihenkilöt ja ihmisetOsastojen ja yksiköiden esihenkilöt, joilta työntekijät haluavat kuulla, mitä muutos merkitsee heille. Heidät sivuutetaan useimmin, vaikka he ovat tärkeimpiä.
Missä muutosjohtamista tarvitaan.
Aina siellä, missä ihmisten pitää alkaa tehdä työtä toisin. Useimmiten neljässä tilanteessa.
Koko organisaatiossa
Kun muutoksia on monta yhtä aikaa ja niitä pitää johtaa yhdessä eikä kutakin erikseen. Kartta kaikista muutoksista, järjestys, eri osastojen ja yksiköiden kuormitus sekä organisaation omat ihmiset, jotka osaavat lähtöni jälkeen viedä seuraavat muutokset läpi itse.
Järjestelmien käyttöönotoissa
ERP, EZD-luokan järjestelmä, CRM, BPM ja työnkulut, toimialajärjestelmät ja räätälöidyt järjestelmät. Järjestelmän käynnistys on alku eikä maali. Viestintä- ja koulutussuunnitelma, esihenkilöiden valmistaminen, muutoslähettiläät osastoissa ja käynnistyksen jälkeen tarkistus siitä, käyttävätkö ihmiset järjestelmää todella. Käyttöönottovaihe.
Digitaalisessa muutoksessa
Kun kyse ei ole yhdestä järjestelmästä vaan toisenlaisesta tavasta toimia: asia etenee toisin, päätökset syntyvät toisin, ihmiset tekevät työtä toisin. Asiakirjojen skannaaminen on digitalisointia. Muutos alkaa, kun asia ei enää kierrä paperilla. Digitaalinen muutos.
Tekoälyn käyttöönotossa
Tekoäly muuttaa päivittäistä työtä enemmän kuin useimmat järjestelmät, joten se herättää enemmän huolta. Ensin järjestys prosesseihin ja tietoihin, käytön säännöt ja vastuu päätöksistä, vasta sitten työkalu. Tavoite on parempi työ eikä käyttäjätilien määrä.
Miltä tämä näyttää teidän organisaatiossanne.
Periaatteet ovat samat, mutta hankkeet ja vaikeudet vaihtelevat sen mukaan, missä työskentelette.
Julkinen sektori – kunnat
Tyypilliset hankkeet: EZD-luokan järjestelmä ja asioiden sähköinen käsittely, e-Doręczenia, KSeF, toimialajärjestelmien integrointi, tekoäly asukkaiden palvelussa.
Tyypilliset vaikeudet: monta velvoitetta kerralla samoille osastoille, päätökset kulkevat pitkän reitin, osastot etenevät eri tahtia, ja kokeneet työntekijät muistavat useita uudistuksia, jotka ”menivät ohi”.
Kunnalliset yhtiöt
Tyypilliset hankkeet: KSeF ja laskujen kierto, asiakirjojen kierto ja sähköiset asiakirjakansiot, sähköinen arkisto, sähköinen allekirjoitus, ERP ja toimialajärjestelmät.
Tyypilliset vaikeudet: osa ihmisistä työskentelee kentällä tai vuorotyössä, toimistolla ja kentällä on eri tarpeet, ja yhtiö vastaa yhtä aikaa hallitukselle, hallintoneuvostolle ja omistajalle.
Yritykset
Tyypilliset hankkeet: ERP- ja CRM-käyttöönotot, järjestelmien integrointi, prosessien järjestäminen, hallituksen kokousten sähköinen hoitaminen, tekoälyagentit.
Tyypilliset vaikeudet: paine saada tulos nopeasti, konsernin päätökset, jotka yhtiön on toteutettava omalla kohdallaan, ja vanhan taulukon mukavuus: uusi järjestelmä häviää sille, jos kukaan ei ole ottanut tätä suunnitelmassa huomioon.
Miten neuvon muutoksessa.
Muutoksen vievät läpi teidän johtonne ja esihenkilönne, koska heitä ihmiset kuuntelevat. Minä autan valmistelemaan muutoksen, kysyn, jäsennän ja tuen matkan varrella. Aloitan vain, jos johto on valmis itse osallistumaan muutokseen.
- ValmisteluTavoite ja mittarit, keitä muutos koskee ja kuinka paljon, organisaation valmius, sponsorin rooli, muutosten järjestys.
- Muutoksen aikanaViestintä- ja koulutussuunnitelma, esihenkilöiden valmistaminen, muutoslähettiläät osastoissa ja yksiköissä, keskustelut epäilevien kanssa, edistymisen säännöllinen tarkistus.
- VakiinnuttaminenKatselmointi 3–6 kuukauden kuluttua: käyttävätkö ihmiset uutta työtapaa, näkyykö tulos ja mitä pitää parantaa. Vastuu siirtyy teidän tiimillenne.
- Kolme kysymystä joka vaiheessaToimitimmeko sen? Käyttävätkö ihmiset sitä? Hyötyikö organisaatio? Ensimmäinen mittaa hanketta, kaksi muuta mittaavat muutosta.
Mistä aloittaa.
Neljä lyhyttä palvelua alkuun sen mukaan, missä vaiheessa olette. Jokaisen voi tilata erikseen.
Ennen kuin aloitatte
Järjestelmien ja prosessien kartoitus. Mitä teillä on, mikä vaatii korjausta, keihin suunnitellut muutokset vaikuttavat ja onko organisaatio niihin valmis. Kestää 2–6 viikkoa.
Hanke on jo käynnissä
Käynnissä olevan hankkeen katselmointi. Tarkistan neljä asiaa: tavoitteen, sponsorin, hankkeen ja ihmiset. Saatte lyhyen arvion siitä, mikä pitää hanketta koossa, mikä horjuttaa sitä ja mitä kannattaa korjata ensin. Aikataulu sovitaan ensimmäisen keskustelun jälkeen.
Järjestelmä toimii, mutta työtä tehdään vanhaan tapaan
Käyttöönoton jälkeinen katselmointi. Tarkistan, kuka järjestelmää todella käyttää ja miten, missä ihmiset kiertävät sen ja miksi. Saatte suunnitelman siitä, miten muutos viedään loppuun ostamatta uutta järjestelmää. Aikataulu sovitaan ensimmäisen keskustelun jälkeen.
KSC-velvoitteet koskevat teitä
KSC-valmiuden katselmointi. Selvitämme, koskeeko laki organisaatiota (myös alaisia yksiköitä ja yhtiöitä) ja minkälaisena toimijana, mikä on jo valmiina, mitä puuttuu 3. huhtikuuta 2027 mennessä ja kuka vastaa mistäkin. Pohjana on kartoituksessa laadittu luettelo järjestelmistä, sopimuksista ja toimittajista, joten kartoituksen yhteydessä katselmointi tehdään samalla. Saatte priorisoidun puutelistan, aikatauluehdotuksen ja yhden sivun johdolle. Aikataulu sovitaan ensimmäisen keskustelun jälkeen.
”Hän ymmärtää, että onnistunut muutos edellyttää teknologian lisäksi myös henkilöstön valmentamista, prosessien jäsentämistä ja johdonmukaista muutosjohtamista.”
Yleisimmät kysymykset muutosjohtamisesta.
Miten muutosjohtaminen eroaa hankejohtamisesta?
Hankejohtaminen huolehtii siitä, että järjestelmä valmistuu aikataulussa ja budjetissa. Muutosjohtaminen huolehtii siitä, että ihmiset alkavat käyttää sitä ja että hyöty syntyy. Molempia tarvitaan, koska hanke voi onnistua, vaikka muutos epäonnistuu.
Eikö tämä ole järjestelmätoimittajan tehtävä?
Toimittaja kouluttaa järjestelmän käyttöön ja vastaa siitä, että järjestelmä toimii. Se ei tunne teidän ihmisiänne, kulttuurianne eikä huolianne, ja vastaanoton jälkeen se lähtee. Siitä, alkaako organisaatio tehdä työtä toisin, vastaa johto. Minä autan johtoa suunnittelemaan tämän ja pitämään siitä huolen.
Vietkö muutoksen läpi puolestamme?
En, eikä kukaan ulkopuolinen voi tehdä sitä. Ihmiset seuraavat omaa johtoaan ja omia esihenkilöitään, eivät neuvonantajaa. Neuvon, valmistelen, kysyn ja tuen, mutta päätökset ja keskustelut tiimien kanssa jäävät teille.
Meillä on monta muutosta yhtä aikaa. Mistä aloittaa?
Yhdestä kartasta, jossa ovat kaikki muutokset: mitä muuttuu, keitä se koskee ja milloin. Yleensä jo siitä näkee, että samat ihmiset saavat useita muutoksia samaan aikaan. Silloin on helpompi sopia järjestys ja päättää, mitä siirretään tai lopetetaan.
Miten tarkistaa, onnistuiko muutos?
Kolmella kysymyksellä: toimitimmeko hankkeen, käyttävätkö ihmiset uutta työtapaa ja hyötyikö organisaatio. Jokaisella on yksinkertainen mittari, lähtötaso ja henkilö, joka seuraa sitä. Ensimmäinen katselmointi tehdään 3–6 kuukauden kuluttua käynnistyksestä.
Puhutaan teidän muutoksestanne.
Ensimmäinen keskustelu kestää 30 minuuttia eikä maksa mitään. Vastaan 2 arkipäivän kuluessa.