Mielenrauha
Suunnitelman mukaan johdettu muutos, ja teidän puolellanne joku, joka tuntee molemmat maailmat: johdon ja teknologian.
Digitaalinen muutos on organisaation työtavan muutos eikä pelkkä järjestelmän käyttöönotto: se kattaa prosessit, ihmiset, organisaatiokulttuurin ja vaikutuksen mittarit. Käyttöönotto päättyy vastaanottoon, mutta muutos alkaa vasta silloin. Uusi järjestelmä toimii teknisesti, mutta ihmiset työskentelevät edelleen vanhaan tapaan: sen vieressä on taulukkolaskentatiedosto, paperinen varapolku tai ”teemme sen niin kuin aina ennenkin”. Neuvon organisaatiota digitaalisessa muutoksessa tarpeiden tunnistamisesta vastaanottoon asti, jotta uusi työtapa vakiintuu, sovitettuna organisaation kulttuuriin ja sen läpikäyvien ihmisten tahtiin.
Iskulauseesta yksityiskohtiin ja takaisin yhteen päätökseen.
Vierittäkää ja viekää osoitin elementtien päälle: yksi iskulause hajoaa kymmeniksi asioiksi, ja minä kokoan ne yhdeksi tieksi.
- Digitaalinen muutosIskulause, joka tarkoittaa käytännössä montaa eri asiaa yhtä aikaa.
- TeknologiaSitä on yhä enemmän, ja se muuttuu nopeasti. Valitsen sen prosessin uuteen versioon sopivaksi, en tuotelistan mukaan.
- TekoälyAnalytiikasta agenttijärjestelmiin. Ensin järjestys tietoihin ja prosesseihin, sitten työkalu.
- Generatiivinen tekoälyAuttaa kirjoittamisessa ja analyysissa, mutta jonkun on vastattava päätöksestä ja tunnettava käyttöä koskevat säännöt.
- Tekoälyagentit ja automaatioAutomatisoin sen, mikä on kuvattu ja yksinkertaista. Kuvaamatonta prosessia automaatio vain nopeuttaa.
- Pilvi ja infrastruktuuriHarkiten: kokonaiskustannus, poistumissuunnitelma ja sidonnaisuus toimittajaan.
- Ryhmätyön teknologiatAsioiden kulku, asiakirjat ja yhteinen työskentely niin, että päätösten jälki on selkeä.
- Tiedot ja integraatiotAvoimet rajapinnat, standardit ja integraatiot, jotta järjestelmät vaihtavat tietoja eivätkä ihmiset kirjaa niitä käsin uudelleen.
- TekoälyAnalytiikasta agenttijärjestelmiin. Ensin järjestys tietoihin ja prosesseihin, sitten työkalu.
- Turvallisuus ja vaatimustenmukaisuusSäädösten mukaiset velvoitteet ja organisaation häiriönsietokyky. Aloitan luettelosta siitä, mitä on suojattava.
- SäädöstenmukaisuusKSC, GDPR, e-Doręczenia, KSeF: velvoitteet riippuvat organisaatiosta, ja ne kannattaa tarkistaa konkreettisten käyttötarkoitusten osalta.
- Toiminnan jatkuvuusMitä tapahtuu, kun keskeinen järjestelmä lakkaa toimimasta, ja kuka tietää, mitä silloin tehdään.
- KäyttöönottoTässä ratkeaa, onnistuuko muutos: hanke, ihmiset ja toimittajat.
- HankejohtaminenLaajuus, aikataulu, muutos- ja päätösrekisteri tilaajan puolella.
- MuutosjohtaminenOrganisaatiokulttuuri, käyttäjät ja tahti, jossa he voivat käydä muutoksen läpi.
- Käyttäjien mukautumisstrategiaKuka siirtyy uuteen työtapaan, missä tahdissa, millä tuella ja missä järjestyksessä.
- Viestintä ja koulutusVastaukset kolmeen kysymykseen, joita työntekijä pohtii: miksi tämä tehdään, mikä muuttuu ja onnistuuko se.
- Käytön ja vaikutuksen mittaritKäyttöönoton, käytön ja vaikutuksen mittarit, joilla kullakin on omistaja ja lähtötaso.
- Toimittajat ja sopimuksetKysymykset toimittajille, tarjousten vertailu ja sopimus, joka ei sido yhteen valmistajaan.
- TeknologiaSitä on yhä enemmän, ja se muuttuu nopeasti. Valitsen sen prosessin uuteen versioon sopivaksi, en tuotelistan mukaan.
Krogis yhdistää asiantuntemuksen hankekokemukseentuodakseen rauhaa, turvallisuutta ja vaatimustenmukaisuutta muutosjohtamisen hankkeisiin
Kysymykset, joihin kannattaa tietää vastaus.
Esitän ne johtokunnille, kunnanjohtajille, starostoille (piirin johtajille) ja toimitusjohtajille ennen kuin päätökset tehdään ja raha alkaa virrata. Jos vastaus johonkin niistä on ”emme tiedä”, juuri tässä voin auttaa.
- Millainen organisaatiomme on muutoksen jälkeen, ja mistä luovumme?
- Tietävätkö ihmiset, jotka työskentelevät uudessa järjestelmässä, miksi tämä tehdään ja mikä heille muuttuu?
- Kuka voi hävitä tässä muutoksessa, ja oliko hän pöydän ääressä?
- Kuinka nopeasti eri ryhmät voivat käydä muutoksen läpi kuormittamatta organisaatiota liikaa?
- Miten tarkistamme neljänneksen kuluttua, että uusi työtapa on vakiintunut?
Mitä te siitä saatte.
Parempia tuloksia
Ihmiset työskentelevät uudella tavalla, joten investointi maksaa itsensä takaisin arjen työssä eikä vain esityksessä.
Vähemmän karikoita ja virheitä
Tunnistettu kulttuuri ja käyttäjien tahti vähentävät vastarintaa, ja teknologian ja toimittajien valinta välttää sudenkuopat, myös sidonnaisuuden yhteen toimittajaan (vendor lock-in).
Tekemättä jättämisen hinta. Järjestelmä ilman muutosta työtavoissa maksaa yhtä paljon kuin toimiva, mutta ei tuota tulosta. Neuvonantaja maksaa yleensä vähemmän kuin yksi väärin valittu teknologia, yksi sopimaton toimittaja tai yksi ansa sopimuksessa.
Teknologiat ja prosessit muuttuvat. Organisaation mukautuminen on aina ollut vaikeaa.
Teknologiatietoa, jota on hallittava, kertyy vuosi vuodelta, ja muutos ratkeaa edelleen ihmisissä. Yli 20 vuoden ajan, monissa organisaatioissa, olen työskennellyt juuri tämän yhdistelmän parissa: teknologia, prosessi ja mukautuminen. Neuvon johtoa, ja perustana on IT-osaaminen.
- Tietämys, jota päivitänSeuraan teknologiaa ja säädöksiä jatkuvasti, jotta neuvon nykytilan eikä muutaman vuoden takaisen tilanteen pohjalta.
- Liiketoiminnasta IT:hen ja takaisinLiiketoiminnan käyttäjien ilmoittamat ongelmat käännän kielelle, jota IT-maailma ymmärtää, ja teknologian mahdollisuudet kielelle, jota käyttäjät ja johto ymmärtävät.
- Teknologia valittuna prosessin uuteen versioonKerään tietoa, jotta osaan sovittaa eri teknologiat ja niiden kyvyt prosessiin sellaisena kuin sen on määrä olla muutoksen jälkeen ja tuottaa asetetut liiketoiminnan tavoitteet.
- Analyyttinen lähestymistapaLiiketoiminnallinen katse teknologiaan ja käyttäjien ongelmiin: kyky tunnistaa ja nimetä se, mitä voi parantaa.
”Hän ymmärtää, että onnistunut muutos edellyttää teknologian lisäksi myös henkilöstön valmentamista, prosessien jäsentämistä ja johdonmukaista muutosjohtamista.”
Käyttöönotettu järjestelmä ei ole vielä muuttunut organisaatio.
Digitalisointi muuttaa paperin tiedostoksi. Tietojärjestelmävaihe tuo käyttöön järjestelmän, joka palvelee prosessia. Vasta työtavan muutos saa viraston, yhtiön tai yrityksen hoitamaan asiat toisin kuin ennen. Kaksi ensimmäistä askelta voi ostaa. Kolmas on toteutettava yhdessä ihmisten kanssa.
- EZD-luokan järjestelmä käyttöön otettuei ole sama asia kuin virasto, joka hoitaa asiat toisin ja jakaa vastuun asiakirjoista toisin.
- KSeF otettu käyttöönei ole sama asia kuin laskujen kierto, joka on todella lyhentynyt eikä vain siirtynyt uuteen ikkunaan.
- ERP käynnistyksen jälkeenei ole sama asia kuin prosessit, jotka eivät enää nojaa taulukkolaskentatiedostoihin ja suullisiin sopimuksiin.
Muutosjohtamisen neljä osatekijää.
Muutoksen on sovittava organisaatiokulttuuriin ja käyttäjäryhmän tahtiin. Se on avain: sama muutos näyttää erilaiselta asukkaita palvelevassa yksikössä kuin kirjanpidossa tai teknisessä osastossa.
- Organisaatiokulttuurin tunnistaminenMiten päätökset tehdään, kuka todella vaikuttaa mielipiteisiin yksiköissä, miten organisaatio otti vastaan aiemmat muutokset. Kulttuurin vastainen muutos palaa hiljaa vanhaan työtapaan.
- Käyttäjien tunnistaminenKeitä eri ryhmät ovat, mitä järjestelmiä he käyttävät nyt ja kuinka hyvin he tuntevat ne, paljonko heillä on aikaa ja mitä he pelkäävät. Se on lähtökohta muutoksen tahdille ja muodolle.
- MukautumisstrategiaKuka siirtyy uuteen työtapaan, missä tahdissa, millä tuella ja missä järjestyksessä, ryhmän aiemmat kokemukset huomioiden. Viestintäsuunnitelma, koulutus ja mittarit mitoitettuina ryhmille eikä keskivertokäyttäjälle.
- Mittaaminen ja vakiinnuttaminenKolmenlaisia mittareita: käyttöönoton (onko valmista), käytön (käyttävätkö ihmiset sitä) ja vaikutuksen (onko jokin parantunut asukkaalle ja työntekijälle). Kullakin on omistaja, lähtötaso ja tarkistuspäivä. Vastuu ei pääty vastaanottoon.
Työntekijä esittää itselleen mielessään kolme kysymystä.
Miksi tämä tehdään? Mikä työssäni muuttuu? Onnistuuko se? Viestintäsuunnitelma, joka vastaa vain ensimmäiseen, päättyy hiljaiseen vastarintaan. Siksi autan johtoa ja yksiköiden esimiehiä vastaamaan kaikkiin kolmeen selkeällä kielellä, ilman latteuksia ja ilman lupauksia tuloksista, joita emme vielä tunne. Rehellinen ”uskomme tähän suuntaan, ja tässä miksi” rakentaa enemmän luottamusta kuin ennusteeseen perustuva varmuus.
Kuka voi hävitä muutoksessa.
Missään riskirekisterissä ei ole tällaista saraketta. Jokaisella muutoksella on voittajansa ja ne, jotka voivat tuntea itsensä tarpeettomiksi: henkilö, joka on vuosia ollut ainoa tietyn järjestelmän tuntija, asiantuntija, jonka asema nojaa nykyiseen työtapaan. Lisään tämän sarakkeen sidosryhmärekisteriin ja kutsun tällaiset henkilöt mukaan rakentamaan ratkaisua, ennen kuin heistä tulee sen arvostelijoita. Erikseen työskentelen yksiköiden esimiesten ja osastopäälliköiden kanssa, koska he muuttavat suunnan tiimien arkityöksi ja heillä on oltava vaikutusta päätöksiin, joita he myöhemmin panevat täytäntöön.
Tekoäly on myös muutos, ei lisäosa.
Tekoälytyökalut tulevat organisaatioihin nopeammin kuin niiden käyttösäännöt, usein ennen kuin johto edes tietää asiasta. Se, vakiintuvatko ne, riippuu ihmisten luottamuksesta ja siitä, onko selvää, kuka vastaa mistäkin, joten tämä on muutosjohtamisen tehtävä eikä vain IT:n.
- Ensin järjestysTekoäly ei korjaa kaaosta, se vain nopeuttaa sitä. Ilman järjestettyjä tietoja, prosessien omistajia ja kuvattuja sääntöjä automaatio toistaa virheet nopeammin kuin ihminen. Siksi aloitamme kartoituksesta.
- Päätökset ennen automaatiotaOnko prosessi tarpeellinen, onko se riittävän yksinkertainen, onko sen variantit ja toistuvat poikkeukset kuvattu ja missä ihminen yhä hyväksyy. Vasta sen jälkeen valitsemme, mitä automatisoidaan.
- VastuuTekoälyn käytön rekisteri: missä sitä käytetään, mihin tehtäviin ja kuka nimeltä vastaa päätöksistä, joissa se auttaa. Lisäksi vastuullisen tekoälyn käytön linjaus ja henkilö, joka voi sanoa ”seis”.
- Liiketoiminnan mittaritSiirtyykö säästynyt aika tehtäviin, joilla on suurempi arvo organisaatiolle ja asukkaille, eikä se, kuinka monta pilottia, esitystä ja käyttäjää meillä on.
Seitsemän vaihetta, yksi muutos.
Muutosjohtaminen ei ole erillinen hanke muiden palvelujen rinnalla. Se kulkee läpi koko kurssin: sen selvittämisestä, mitä organisaatiolla on, sen tarkistamiseen, onko uusi työtapa vakiintunut. Aloitamme kartoituksesta, ja jokaisella seuraavalla vaiheella on oma sivunsa.
- IT-järjestelmien ja prosessien kartoitusMitä meillä oikeastaan on? Lähtökohta, joka antaa myös vertailukohdan muutoksen jälkeiselle tilanteelle.
- Tarveanalyysi ja työpajatMitä todella tarvitsemme? Tässä opimme tuntemaan organisaation kulttuurin ja käyttäjät.
- Digitalisaatiostrategia ja tavoitearkkitehtuuriMihin olemme menossa ja missä järjestyksessä? Yhdessä ihmisten mukautumisstrategian kanssa.
- Vaatimukset ja hankkeen valmisteluMiten tarpeet kuvataan niin, että toimittaja ymmärtää ne?
- Tarjousten arviointi ja keskustelut toimittajien kanssaMiten eri toimittajien tarjoukset vertaillaan tehokkaasti?
- Käyttöönotto, muutos ja vastaanottotarkastusMiten hanke viedään maaliin, ihmiset vakuutetaan ja toimittajan kanssa tehdään tilit selviksi?
- Hankkeiden koordinointi ja pysyvä järjestysKuka valvoo kokonaisuutta ja määräaikoja, kun IT-johtajaa ei ole?
Missä kohdassa tämä on työssäni.
Muutosjohtaminen on kurssin kolmas kohta: kartoituksen ja strategian jälkeen, ennen vaatimusmäärittelyä. Mukautumisstrategian valmistelen, ennen kuin toimittaja tulee hankkeeseen, toteutan sitä käyttöönoton aikana ja tarkistan sen vastaanoton jälkeen. Laajuuden ja aikataulun sovimme ensimmäisen keskustelun jälkeen.
Kysymys seuraavaan johdon kokoukseen.
Ketä tämä muutos koskettaa eniten, ja oliko hän pöydän ääressä, kun hyväksyimme sen?
Kysymyksiä muutosjohtamisesta.
Mitä eroa on järjestelmän käyttöönotolla ja organisaation muutoksella?
Käyttöönotto päättyy vastaanottoon: järjestelmä toimii ja täyttää sovitut skenaariot. Muutos päättyy vasta, kun ihmiset työskentelevät uudella tavalla joka päivä ja vanhat kiertotiet katoavat. Ensimmäisen tilataan toimittajalta. Jälkimmäinen vaatii kulttuurin ja käyttäjien tunnistamista, viestintä- ja koulutussuunnitelmaa sekä vaikutuksen tarkistamista käyttöönoton jälkeen.
Miten työntekijöille puhutaan muutoksesta?
Vastatkaa kolmeen kysymykseen, joita jokainen pohtii: miksi tämä tehdään, mikä työssäni muuttuu ja onnistuuko se. Puhukaa selkeällä kielellä, älkää luvatko tuloksia, joita ette tunne, ja ottakaa yksiköiden esimiehet mukaan ennen keskeisten päätösten tekoa, sillä he muuttavat muutoksen arkityöksi.
Miten mitataan, että muutos on vakiintunut?
Kolmenlaisilla mittareilla: käyttöönoton (onko valmista), käytön (käyttävätkö ihmiset sitä) ja vaikutuksen (onko jokin parantunut asukkaalle tai työntekijälle). Jokainen mittari tarvitsee omistajan, ennen muutosta mitatun lähtötason ja tarkistuspäivän, esimerkiksi muutaman kuukauden päähän käyttöönotosta.
Kannattaako tekoäly ottaa käyttöön virastossa tai yhtiössä?
Kannattaa, jos on konkreettinen tavoite, kuvattu prosessi ja nimetty päätöksentekijä. Aloittakaa tietojen ja prosessien järjestämisestä, rekisteristä paikoista, joissa tekoälyä jo käytetään, sekä käyttösäännöistä. Pilotti ilman omistajaa ja mittareita ei yleensä siirry arjen työhön. Lakisääteiset velvoitteet riippuvat tekoälyn käyttötavasta, joten ne kannattaa tarkistaa konkreettisten käyttötarkoitusten osalta, myös juristin kanssa.
Vaatiiko muutosjohtaminen erillisen hankkeen?
Ei aina. Pienessä muutoksessa riittää viestintä- ja koulutussuunnitelma. Suuressa järjestelmässä, kuten EZD tai ERP, kannattaa laatia mukautumisstrategia ennen toimittajan tuloa ja viedä sitä eteenpäin käyttöönoton rinnalla. Laajuuden sovimme ensimmäisen keskustelun jälkeen muutoksen mittakaavan ja organisaation valmiuden mukaan.
Keskustellaan teidän muutoksestanne.
Ensimmäinen keskustelu kestää 30 minuuttia eikä maksa mitään. Vastaan 2 arkipäivän kuluessa.