Я допомагаю публічним інституціям, органам місцевого самоврядування, правлінням комунальних і приватних компаній ухвалювати рішення щодо ІТ, постачальників і проєктів — завжди на боці замовника. Я не продаю програмних систем і не заміняю Ваш ІТ-відділ. Ви можете приєднатися в будь-якій точці курсу й замовити лише той етап, який потрібен Вам зараз.
Не завжди очевидно, чого можна хотіти. Моя робота починається з питання, якого результату ми очікуємо.
Організації часто не знають, як назвати те, чого хочуть, бо не знають, що взагалі можливо. Запит на конкретну систему нерідко є першою ідеєю, а не метою. Я питаю про мету й критерій успіху, структуровано веду аналіз і лише тоді добираю інструмент. Знання ринку та доступних рішень — моя найсильніша компетенція.
Питання, з яких я починаю
- Яким Ви бачите ідеальне майбутнє?
- Що Вам сьогодні заважає?
- Навіщо ми це робимо?
- Що вважатимемо завершенням роботи (definition of done)?
- За якими критеріями ми визнаємо, що цей проєкт успішний?
Мало яка організація ставить собі ці питання. Зазвичай одразу шукають компанію, яка, здається, має систему «саме для цього». Це прямий шлях до марнування часу й грошей. Зовнішній радник із широким знанням ринку прокладає курс, ставить правильні питання й веде організацію шляхом, найкращим для неї, а не для постачальника. Так Ви уникаєте помилок і зменшуєте ризики ще до будь-якої покупки. Зрештою, чи справді ми знаємо, чим відрізняються EZD, ECM, case management, DMS, workflow і BPM?
- Обіг справ і документівworkflow, коли важать маршрут погодження і слід ухвалених рішень
- No-code, low-code, pro-codeколи процес специфічний для Вашої організації і надалі змінюватиметься
- RPAколи потрібна інтеграція, а стандартні інтерфейси недоступні
- ШІвід аналітичного й генеративного ШІ до агентних систем з оркестрацією
- Система управління документамиDMS, бо іноді саме цього й досить
- ECM і case managementкорпоративні системи для управління всіма видами контенту та справами
- CRM / SRMпроцесне й багатоканальне управління відносинами з клієнтами, постачальниками та зацікавленими сторонами
- Зміна процедуриколи для досягнення мети нова система не потрібна
- Публічний сектор і професійне самоврядуванняПроцедури ще з паперової епохи, які виконують за інерцією. Спершу опис поточного стану, потім — те, чого можна хотіти.
- Комунальні підприємства«Система для рахунків-фактур під KSeF», а під нею — закупівельна політика, яку треба впорядкувати.
- Бізнес«Нам потрібна CRM», а насправді потрібне процесне обслуговування клієнтів і комерційних пропозицій.
Я привношу знання ринку, 20 років проєктного досвіду, design thinking, структуроване мислення про проблеми та розуміння справжніх намірів постачальників. Щоб цифровізація була простішою й дешевшою, а Ваш проєкт не поповнив перелік тих, у яких потопили сотні тисяч чи навіть мільйони злотих, хоча від самого початку його можна було провести інакше.
Я не знаю всього, але знаю, де закінчуються мої знання. Я також умію розпізнати, чого не знає сама організація. Тоді я залучаю до команди відповідного експерта, який допоможе пройти цей відрізок, хоча без радника організація часто й не подумала б, що такий експерт їй потрібен.
-
Інвентаризація ІТ-систем і процесів
Що ми насправді маємо?
Відправна точка для кожного рішення про впровадження. Перш ніж обрати систему, постачальника чи напрям, Ви отримуєте чітку, впорядковану картину того, що вже маєте.
- Реєстр застосунків із власником, договором, ліцензією, вартістю та датою завершення підтримки.
- Карта процесів, які підтримуються і не підтримуються системами, карта інтеграцій і місць, де дані переносять вручну.
- Реєстр ризиків, зокрема єдиних точок відмови та залежності від постачальника.
- Категоризація систем A/B/C/D і підсумок на одній сторінці для правління.
2–6 тижнів, нижче порогу публічних закупівель.
Повний обсяг інвентаризації -
Аналіз потреб і воркшопи
Що нам справді потрібно?
Внутрішні воркшопи, на яких ми з’ясовуємо, чого організація справді потребує. Часто я виявляю це простими питаннями: що є критерієм успіху? Коли цей проєкт визнають успішним? Компанії та установи дуже часто це пропускають: їм здається, що вони й так усе знають, або просто бракує часу на глибші питання. Це одна з найпоширеніших причин проблем у проєктах.
- Воркшопи з правлінням і людьми, які щодня працюють у процесі: цілі, очікування, обмеження.
- Визначення успіху та критерії, за якими Ви зрозумієте, що проєкт вдався.
- Опис того, що заважає сьогодні, і того, яким має бути майбутнє.
- Висновки для вимог або для аналізу ринку чи рішення, що нова система не потрібна.
-
Стратегія цифровізації та цільова архітектура
Куди ми рухаємося і в якій послідовності?
Стратегія, яка не ляже в шухляду, бо спирається на те, що організація насправді має, і говорить, що робити в найближчому бюджеті.
- Цільова архітектура за рівнями: реєстри, процеси, інтеграції та доступ.
- Стандарти, які ухвалює організація: модель прав доступу, стандарт інтерфейсів, правила документування вимог.
- Дорожня карта з розмежуванням регуляторних обов’язків та інвестицій.
- Правила закупівлі систем і бюджет із розподілом на інвестиції та супровід.
-
Вимоги та підготовка проєкту
Як описати потреби, щоб постачальник їх зрозумів?
Вимоги, сформульовані мовою Ваших процесів, ще до оголошення закупівлі чи надсилання запиту пропозицій. Завдяки їм пропозиції можна порівняти, а згодом — вимагати від постачальника виконання домовленого.
- Інтерв’ю, карти процесів, модель даних, інтеграції та тестові сценарії.
- Передусім — відповідь на питання про критерій успіху впровадження: навіщо ми це робимо і яких результатів очікуємо.
- Коли правління має ідею, але бракує часу її розписати: концепція або прототип після однієї розмови, приблизно за 2 дні.
-
Оцінювання пропозицій і переговори з постачальниками
Як ефективно порівняти пропозиції різних постачальників?
Незалежна думка поряд із рекомендацією Вашого ІТ-відділу, а не замість неї. Правління отримує порівняння, на якому може ґрунтувати рішення і яке зможе захистити перед радою, власником або головним офісом концерну.
- Питання до постачальників і демонстрації на Ваших власних сценаріях.
- Порівняльна матриця: пропозиції, зведені до спільного обсягу, загальна вартість у багаторічному горизонті, умови супроводу та виходу з договору.
- Для дочірніх компаній — порівняння за закупівельними правилами головного офісу, за потреби англійською.
- Участь у зустрічах із постачальниками як представник замовника.
-
Впровадження, зміни та приймання
Як довести проєкт до кінця, переконати людей і вимагати від постачальника виконання зобов’язань?
Великий ІТ-проєкт — це також зміна способу роботи. Часто перша така у Вашій організації, але не перша в моїй практиці. Я представляю правління в команді впровадження й супроводжую зміни так, щоб люди справді прийняли нову систему. Правлінню потрібно повертатися до теми лише тоді, коли необхідне його рішення.
- Контроль обсягу, графіка та рішень про зміни, реєстр змін і рішень.
- Управління змінами: план комунікації, навчання, амбасадори змін у підрозділах, розмови з тими, кого ще не переконано.
- Короткі підсумки для правління та для комунікації з ІТ, радою або головним офісом концерну.
- Приймання за погодженими тестовими сценаріями та критеріями, перевірена міграція даних.
- Договір на супровід, який не прив’язує Вас до одного постачальника більше, ніж це необхідно.
-
Постійний радник правління
У нас немає ІТ-директора. Хто стежить за картиною загалом?
Роль, яку у світі називають «fractional CIO» (CIO на неповний час), з однією відмінністю: я не перебираю на себе ІТ-відділ чи його бюджет. Я перекладаю наміри правління мовою вимог, оцінюю рекомендації ІТ і представляю інтереси замовника у відносинах із постачальниками.
- Щомісячна зустріч із секретарем (керівником апарату) або головою правління та керівником ІТ, щомісячний звіт про операційну діяльність і ризики.
- Щоквартальний огляд ризиків і критичних договорів, висновок перед кожною більшою закупівлею.
- Перші 90 днів: первинна оцінка й термінові «червоні прапорці», запуск реєстрів і перегляду договорів, звіт для правління з дорожньою картою на 12–24 місяці.
Тривалість кожного етапу залежить від організації та проєкту: від того, наскільки організація підготовлена, якою є її організаційна культура і який мандат надає правління. Тому обсяг і терміни ми визначаємо після першої розмови. Фіксовані ціну й терміни має лише інвентаризація.
Виступи, що захищають рішення. Перед правлінням, наглядовою радою та ширшим колом осіб, які ухвалюють рішення.
Радник має не лише ставити правильні питання. Він також мусить уміти захистити прийняті припущення, звіт і результати проєкту перед органом, від якого залежить рішення. Коли Вам потрібен професійний виступ, який переконає зацікавлені сторони, я привношу досвід щонайменше 126 виступів на конференціях — переважно в Польщі, але також у США та Ірландії, — а також виступів перед правліннями, наглядовими радами й ширшими форумами. Я говорю про технології мовою рішень, ризиків і грошей.
- Рекомендація проєкту перед правлінням або наглядовою радою: поточний стан, варіанти, вартість і ризики.
- Захист звіту та результатів перед ширшим колом осіб, які ухвалюють рішення, зокрема у відповідь на критичні запитання.
- Концепція проєкту та його результати, представлені на конференції чи галузевому форумі.
Теми виступів: управління інформацією та її обігом, групова робота, електронна комерція, архітектура та інтеграція систем, користувацький досвід, а також галузеві конференції для органів місцевого самоврядування.
Той самий курс, три різні порти відправлення.
Кожна група починає з іншого питання, але шлях від інформаційного хаосу до рішення, яке можна захистити, однаковий.
- Публічний сектор – місцеве самоврядуванняСистема класу EZD до 1 січня 2028 р., бюджет, який можна захистити перед радою, готовність до перевірки будь-коли.
- Комунальні підприємстваОбіг рахунків-фактур під KSeF, інтеграція з фінансово-бухгалтерською системою, дві пропозиції на столі правління.
- БізнесВпровадження ERP або іншої великої системи, коли Ваш ІТ-відділ зайнятий підтримкою поточної роботи.
Перш ніж обрати етап.
З чого почати співпрацю?
З безкоштовної 30-хвилинної розмови про рішення, яке стоїть перед Вами. Найчастіше першим кроком є інвентаризація, бо кожен наступний етап спирається на її результати. Якщо рішення вже ухвалено або проєкт триває, можна почати з того етапу, на якому Ви зараз.
Чи можна замовити лише один етап, наприклад оцінювання пропозицій?
Так. Кожна точка курсу — окрема послуга. Я починаю з вузького обсягу й розширюю його тоді, коли обидві сторони бачать у цьому сенс.
Скільки коштує і скільки триває кожен етап?
Інвентаризація триває 2–6 тижнів. Обсяг, терміни й ціну інших етапів ми визначаємо після першої розмови, бо вони залежать від організації, проєкту, готовності команди та мандата, який надає правління.
Скажіть, на якому Ви етапі курсу. Я підкажу, з чого почати.
- Відповідаю протягом 2 робочих днів
- Перша розмова: 30 хвилин, безкоштовно
- Незалежно від постачальників