88% замість 13%
Стільки проєктів досягають цілей за дуже доброго управління змінами, а стільки — за слабкого.
Нова система працює, акт приймання підписано, а люди й далі працюють по-старому. Поруч із системою — таблиця, паперовий маршрут і «зробимо, як завжди». Управління змінами — це робота над другою половиною шляху: щоб люди справді почали працювати інакше, а організація отримала те, за що заплатила. Я консультую з цього питання керівництво установ, комунальних підприємств і компаній.
Що таке управління змінами.
Це підготовка та підтримка людей, щоб вони прийняли новий спосіб роботи. Кожен проєкт має дві сторони. Перша — це проєкт: обсяг, терміни, постачальник, бюджет. Друга — це люди: хто має працювати інакше, чого має навчитися і чому мав би цього хотіти. Проєкт закінчується прийманням. Зміна закінчується тоді, коли новий спосіб роботи стає звичайним способом роботи.
Організація змінюється людина за людиною.
Ні установа, ні компанія не змінюються «як ціле». Змінюється кожен працівник окремо: спершу розуміє, навіщо це, потім хоче спробувати, вчиться, починає так робити і вже не повертається до старого. Якщо хтось застрягне на якомусь кроці, уся зміна сповільнюється.
Чому це окупається.
За систему Ви платите однаково, користуються нею люди чи ні. Результат з’являється лише тоді, коли люди змінюють свою щоденну роботу. Тому саме від управління змінами залежить, чи окупиться інвестиція.
У 4,6 раза частіше
проєкти з добрим управлінням змінами вкладаються в терміни. У бюджет — в 1,4 раза частіше.
79% замість 27%
Стільки проєктів досягають цілей, коли спонсор у керівництві дуже залучений, а стільки — коли ні.
Звідки ці цифри. З дослідження компанії Prosci «Best Practices in Change Management» (12-те видання, 2023, понад 2600 осіб із понад 100 країн). Це опитування людей, які займаються змінами, тож сприймайте його як напрям, а не як гарантію. Проте напрям чіткий і збігається з тим, що я бачу в проєктах уже 20 років.
П’ять понять, які варто знати перед кожною зміною.
На мапі це мілини: на них легко наскочити, якщо їх ніхто не позначив.
Успіх зміни як ми зрозуміємо, що вдалося
Не «систему запущено», а «люди працюють по-новому, і видно результат». Якщо до старту ніхто цього не записав, після приймання кожен оголосить власний успіх. Що я роблю: разом із керівництвом ми записуємо мету і 2–3 прості показники ще до того, як почнеться вибір системи.
Готовність чи готова до цього організація
Чи є люди, час, упорядковані дані й процеси, чи стоїть керівництво за зміною. Неготовність не означає «не робімо», а означає «спершу виправмо це». Що я роблю: перевіряю готовність на старті, зазвичай у межах інвентаризації.
Опір природна реакція, а не ворог
Найчастіше він виникає тому, що люди не знають, навіщо зміна, або бояться за своє місце. Опір — це сигнал, що зміна справжня. Краще йому запобігати, ніж із ним боротися. Що я роблю: допомагаю спланувати, хто, коли і як почує, що зміна означає саме для нього.
Забагато змін одночасно насичення змінами
Той самий відділ за один рік отримує новий документообіг, KSeF, e-Doręczenia і ШІ. Кожна зміна окремо має сенс, а разом вони перевищують те, що люди здатні прийняти. Що я роблю: розкладаю всі зміни на одній мапі й допомагаю визначити черговість.
Втома від змін «знову щось нове»
Це наслідок надто великої кількості змін або змін, які нічого не покращили. Люди перестають долучатися і чекають, що «і це мине». Що я роблю: допомагаю починати зі змін, які швидко дають відчутне полегшення, і завершувати те, що не працює.
Чотири речі, які мають спрацювати разом.
Якщо бракує хоча б однієї, проєкт починає хитатися, навіть коли техніка працює.
- Порт призначення: метаЩо має бути інакше за рік і як ми це помітимо. Одне речення, яке керівництво вміє повторити.
- Капітан: спонсор у керівництвіКонкретна людина з керівництва, яка стоїть за зміною, говорить про неї та ухвалює рішення. «Усі» на практиці означає «ніхто».
- Курс: проєктОбсяг, терміни, постачальник і приймання. Те, що зазвичай добре сплановано.
- Екіпаж: керівники і людиКерівники відділів і підрозділів, від яких працівники хочуть почути, що зміна означає для них. Їх найчастіше оминають, а вони найважливіші.
Де потрібне управління змінами.
Скрізь, де люди мають почати працювати інакше. Найчастіше — у чотирьох ситуаціях.
У всій організації
Коли змін багато одночасно і ними треба керувати разом, а не кожною окремо. Мапа всіх змін, черговість, навантаження на окремі відділи й підрозділи, а також люди в організації, які після мого відходу самі вміють вести наступні зміни.
Під час впровадження систем
ERP, система класу EZD, CRM, BPM і workflow, галузеві та індивідуальні системи. Запуск системи — це початок, а не фініш. План комунікації та навчання, підготовка керівників, амбасадори змін у відділах і перевірка після старту, чи люди справді користуються системою. Етап впровадження.
У цифровій трансформації
Коли йдеться не про одну систему, а про інший спосіб діяти: інакше рухається справа, інакше ухвалюються рішення, інакше працюють люди. Сканування документів — це цифровізація. Зміна починається тоді, коли справа перестає ходити на папері. Цифрова трансформація.
Під час упровадження ШІ
ШІ змінює щоденну роботу сильніше, ніж більшість систем, тому викликає більше побоювань. Спершу лад у процесах і даних, правила використання та відповідальність за рішення, а потім інструмент. Мета — краща робота, а не кількість облікових записів.
Як це виглядає у Вашій організації.
Принципи ті самі, але проєкти й труднощі різняться залежно від того, де Ви працюєте.
Публічний сектор – місцеве самоврядування
Типові проєкти: система класу EZD та електронне ведення справ, e-Doręczenia, KSeF, інтеграція галузевих систем, ШІ в обслуговуванні мешканців.
Типові труднощі: багато обов’язків одночасно лягає на ті самі відділи, рішення проходять довгий шлях, відділи мають різний темп, а досвідчені працівники пам’ятають кілька реформ, які «минули».
Комунальні підприємства
Типові проєкти: KSeF та обіг рахунків-фактур, документообіг та електронні особові справи, електронний архів, електронний підпис, ERP та галузеві системи.
Типові труднощі: частина людей працює на об’єктах або позмінно, офіс і об’єкти мають різні потреби, а підприємство одночасно звітує перед правлінням, наглядовою радою та власником.
Бізнес
Типові проєкти: впровадження ERP і CRM, інтеграція систем, упорядкування процесів, електронне проведення засідань правління, агенти ШІ.
Типові труднощі: тиск швидкого результату, рішення головного офісу, які компанія має впровадити в себе, і зручність старої таблиці, якій нова система програє, якщо цього ніхто не спланував.
Як я консультую під час змін.
Зміну проводять Ваше керівництво і Ваші керівники підрозділів, бо саме їх слухають люди. Я допомагаю її підготувати, ставлю запитання, впорядковую і підтримую на цьому шляху. Починаю лише тоді, коли керівництво готове саме брати участь у зміні.
- ПідготовкаМета і показники, кого зміна стосується і наскільки, готовність організації, роль спонсора, черговість змін.
- Під час зміниПлан комунікації та навчання, підготовка керівників, амбасадори змін у відділах і підрозділах, розмови з тими, кого ще не переконано, регулярна перевірка поступу.
- ЗакріпленняОгляд через 3–6 місяців: чи люди користуються новим способом роботи, чи є результат і що покращити. Відповідальність переходить до Вашої команди.
- Три запитання на кожному етапіЧи ми це зробили? Чи люди цим користуються? Чи організація щось виграла? Перше вимірює проєкт, два інші — зміну.
З чого почати.
Чотири короткі послуги для початку — залежно від того, на якому Ви етапі. Кожну можна замовити окремо.
Перед початком
Інвентаризація систем і процесів. Що у Вас є, що потребує виправлення, кого зачеплять заплановані зміни і чи готова до них організація. Триває 2–6 тижнів.
Проєкт уже триває
Огляд проєкту в процесі. Я перевіряю чотири речі: мету, спонсора, проєкт і людей. Ви отримуєте коротку оцінку того, що тримає проєкт, що його розхитує і що виправити насамперед. Термін — після першої розмови.
Система працює, а працюють по-старому
Огляд після впровадження. Я перевіряю, хто і як насправді користується системою, де люди її обходять і чому. Ви отримуєте план, як завершити зміну без купівлі нової системи. Термін — після першої розмови.
На Вас поширюються обов’язки KSC
Огляд готовності до KSC. Ми перевіряємо, чи підпадає організація (а також підпорядковані установи й компанії) під дію закону і як який суб’єкт, що вже готове, чого бракує до 3 квітня 2027 р. і хто за що відповідає. Основою є перелік систем, договорів і постачальників з інвентаризації, тож під час інвентаризації огляд робимо попутно. Ви отримуєте перелік прогалин із пріоритетами, пропозицію графіка та одну сторінку для правління. Термін — після першої розмови.
«Він розуміє, що ефективна трансформація потребує не лише технологій, а й підготовки працівників, упорядкування процесів та послідовного управління змінами.»
Найчастіші запитання про управління змінами.
Чим управління змінами відрізняється від управління проєктом?
Управління проєктом стежить, щоб система з’явилася вчасно і в межах бюджету. Управління змінами стежить, щоб люди почали нею користуватися і щоб з’явився результат. Потрібні обидва, бо проєкт може вдатися, а зміна — ні.
Хіба це не завдання постачальника системи?
Постачальник навчає роботи із системою і відповідає за те, щоб вона працювала. Він не знає Ваших людей, культури та побоювань, а після приймання йде. За те, чи організація почне працювати інакше, відповідає керівництво. Я допомагаю йому це спланувати і довести до кінця.
Ви проведете зміну за нас?
Ні, і ніхто ззовні цього не зробить. Люди йдуть за своїм керівництвом і своїми керівниками, а не за консультантом. Я консультую, готую, ставлю запитання і підтримую, а рішення та розмови з командами залишаються на Вашому боці.
У нас багато змін одночасно. З чого почати?
З однієї мапи всіх змін: що, кого стосується і коли. Зазвичай уже на ній видно, що ті самі люди отримують кілька змін одночасно. Тоді легше визначити черговість і вирішити, що відкласти або завершити.
Як перевірити, чи зміна вдалася?
Трьома запитаннями: чи ми завершили проєкт, чи люди користуються новим способом роботи і чи організація щось виграла. Кожне має простий показник, вихідну точку та людину, яка за ним стежить. Перший огляд робимо через 3–6 місяців після старту.
Поговорімо про Вашу зміну.
Перша розмова триває 30 хвилин і нічого не коштує. Відповідаю протягом 2 робочих днів.