88% 对 13%
变革管理做得非常好时，88%的项目达成目标；做得差时，只有13%。
什么是变革管理。
就是帮助人们做好准备并给予支持，让他们接受新的工作方式。每个项目都有两面。一面是项目本身：范围、工期、供应商、预算。另一面是人：谁要换一种方式工作，需要学什么，以及为什么会愿意这样做。项目以验收结束。变革则要到新的工作方式成为日常的工作方式时才算结束。
组织是一个人一个人地改变的。
机关或企业不会“整体”改变。改变的是每一位员工：先明白为什么要变，再愿意尝试，然后学习、开始这样做，并且不再回到老路。只要有人卡在某一步，整个变革就会放慢。
为什么值得做。
无论员工用不用系统，您为它付的钱都一样多。只有当人们改变了日常工作，效果才会出现。所以，投资能否收回，取决于变革管理。
4.6倍
变革管理做得好的项目，按期完成的概率是其他项目的4.6倍。按预算完成的概率则是1.4倍。
79% 对 27%
管理层中的发起人高度投入时，79%的项目达成目标；不投入时，只有27%。
这些数字从哪里来。来自Prosci公司的研究《Best Practices in Change Management》（第12版，2023年，来自100多个国家的2600多名受访者）。这是一项针对变革管理从业者的问卷调查，因此请把它看作方向，而不是保证。不过方向很明确，也与我20年来在项目中看到的情况一致。
每次变革之前都值得了解的五个词。
在地图上，它们就是浅滩：如果没人标出来，很容易搁浅。
变革成功 怎么知道我们成功了
不是“系统已上线”，而是“人们按新方式工作，效果看得见”。如果开始之前没人把这一点写下来，验收之后每个人都会宣布自己的成功。我做什么：在开始选系统之前，和管理层一起写下目标和2–3个简单的衡量指标。
准备度 组织是否已经准备好
有没有人手和时间，数据和流程是否理顺，管理层是否支持这次变革。准备不足不等于“不做”，而是“先把这个补上”。我做什么：在起步时检查准备度，通常放在盘点中一起做。
阻力 正常反应，不是敌人
阻力多半是因为人们不知道变革为了什么，或者担心自己的位置。阻力说明变革是真实的。预防阻力比与它对抗更好。我做什么：帮助规划每个人会在什么时候、以什么方式听到这次变革对他意味着什么。
同时推进太多变革 变革饱和
同一个部门在一年内要接受新的公文流转、KSeF、e-Doręczenia和人工智能。每项变革单独看都有道理，加在一起却超出了人们能够接受的程度。我做什么：把所有变革放在一张地图上，帮助确定先后顺序。
变革疲劳 “又来新东西了”
这是变革太多，或者变革没有带来任何改善的结果。人们不再投入，只等着“这阵风也会过去”。我做什么：帮助从能很快让人明显轻松一些的变革做起，并停掉不起作用的事。
必须相互配合的四件事。
缺了任何一件，项目都会开始摇晃，哪怕技术运转正常。
- 目的港：目标一年后哪些地方会不同，我们凭什么知道。一句管理层能够复述的话。
- 船长：管理层中的发起人管理层中一位具体的人，支持这次变革，谈论它，并做出决定。“大家负责”在实践中就等于“没人负责”。
- 航线：项目范围、工期、供应商和验收。这部分通常规划得很好。
- 船员：各级经理和员工各部门、各科室的负责人。员工希望从他们那里听到这次变革对自己意味着什么。他们最常被忽视，却最重要。
哪里需要变革管理。
凡是需要人们开始换一种方式工作的地方都需要。最常见的是四种情况。
在整个组织中
当很多变革同时进行，需要放在一起管理，而不是各管各的。一张所有变革的地图、先后顺序、各部门和科室的负荷，以及组织内部能在我离开后自己推动后续变革的人。
在系统实施中
ERP、EZD级电子公文系统、CRM、BPM与工作流、业务系统和定制系统。系统上线是起点，不是终点。沟通和培训计划、让各级经理做好准备、各部门的变革大使，以及上线后检查人们是否真的在用系统。实施阶段。
在数字化转型中
问题不在于某一个系统，而在于换一种运作方式：事项的办理方式变了，决策方式变了，人们的工作方式也变了。把文件扫描进电脑是数字化。真正的变革，始于事项不再靠纸张流转的那一刻。数字化转型。
在引入人工智能时
人工智能对日常工作的改变超过大多数系统，因此引起的担忧也更多。先理顺流程和数据，定好使用规则和决策责任，再上工具。目标是把工作做得更好，而不是开了多少个账号。
在您的组织中是什么样子。
原则相同，但项目和难点因您所在的领域而异。
公共部门——地方政府
典型项目：EZD级电子公文系统和事项电子化办理、e-Doręczenia、KSeF、业务系统集成、人工智能用于居民服务。
典型难点：多项义务同时落到同一批部门头上，决策要走很长的流程，各部门节奏不一，资深员工还记得好几轮“过去就过去了”的改革。
市政公用企业
典型项目：KSeF与发票流转、公文流转与电子卷宗、电子档案、电子签名、ERP和业务系统。
典型难点：部分员工在一线或轮班工作，办公室和一线的需求不同，企业还要同时对管理层、监事会和所有者负责。
企业
典型项目：ERP和CRM实施、系统集成、流程梳理、董事会会议电子化、AI智能体。
典型难点：要求快速见效的压力，集团总部做出、公司必须在本地落实的决定，以及旧电子表格的便利：如果没人事先规划，新系统就会输给它。
我如何为变革提供咨询。
变革由您的管理层和各级经理来推动，因为员工听的是他们。我帮助做好准备，提出问题，理清思路，并在过程中给予支持。只有当管理层愿意亲自参与变革时，我才开始工作。
- 准备目标和衡量指标，变革涉及哪些人、影响多大，组织的准备度，发起人的角色，各项变革的先后顺序。
- 进行中沟通和培训计划，让各级经理做好准备，各部门和科室的变革大使，与尚未被说服的人谈话，定期检查进展。
- 巩固3–6个月后进行评估：人们是否在用新的工作方式，是否见到效果，还要改进什么。责任移交给您的团队。
- 每个阶段的三个问题我们交付了吗？人们在用吗？组织有收获吗？第一个问题衡量项目，后两个衡量变革。
如何开始。
根据您所处的阶段，有四项简短的入门服务。每项都可以单独委托。
开始之前
系统与流程盘点。您现在有什么，哪些需要修补，计划中的变革会影响到谁，组织是否已经准备好。需要2–6周。
项目已在进行
在建项目评估。我检查四件事：目标、发起人、项目和人。您会得到一份简短的评估：什么在支撑项目，什么让它摇晃，应该先改什么。时间在首次沟通后确定。
系统在运行，工作却照旧
上线后评估。我检查谁在真正使用系统、怎样使用，人们在哪里绕开它、为什么。您会得到一份计划：不买新系统，也能把变革完成。时间在首次沟通后确定。
KSC义务与您有关
KSC准备情况评估。 我们核查机构（包括下属单位和公司）是否受该法约束、属于哪类实体，哪些已经就绪，距2027年4月3日还缺什么，以及谁负责什么。评估以盘点得出的系统、合同和供应商清单为基础，所以在做盘点时可以顺带完成。您会得到一份按优先级排列的差距清单、一份时间表建议和一页给管理层的摘要。时间在首次沟通后确定。
“他明白，成功的转型不仅需要技术，还需要做好员工准备、理顺流程，并持之以恒地管理变革。”
关于变革管理的常见问题。
变革管理和项目管理有什么不同？
项目管理确保系统按期、按预算建成。变革管理确保人们开始使用它，并且产生效果。两者都需要，因为项目可能成功，变革却可能失败。
这不是系统供应商的事吗？
供应商负责培训系统操作，并保证系统正常运行。但它不了解您的员工、文化和顾虑，验收之后就离开了。组织能否开始换一种方式工作，由管理层负责。我帮助管理层规划这件事，并盯住落实。
您能替我们推动变革吗？
不能，任何外部人员都做不到。人们跟随的是自己的管理层和自己的上级，而不是顾问。我提供咨询、做准备、提出问题、给予支持，而决策和与团队的沟通仍由您这边负责。
我们同时有很多变革，从哪里开始？
从一张包含所有变革的地图开始：变什么、涉及谁、什么时候。通常在这张图上就能看出，同一批人在同一时间要接受好几项变革。这样就更容易确定先后顺序，决定哪些推迟、哪些停止。
怎样判断变革是否成功？
用三个问题：项目交付了吗，人们在用新的工作方式吗，组织有收获吗。每个问题都有一个简单的指标、一个起点值和一位负责跟踪的人。第一次评估在启动后3–6个月进行。