88% مقابل 13%
هذه نسبة المشاريع التي تحقّق أهدافها حين تكون إدارة التغيير ممتازة، وهذه نسبتها حين تكون ضعيفة.
النظام الجديد يعمل، ومحضر الاستلام موقّع، لكن الناس ما زالوا يعملون بالطريقة القديمة. وإلى جانب النظام يبقى جدول بيانات، ومسار ورقي، و«سنفعلها كما اعتدنا». إدارة التغيير هي العمل على النصف الثاني من الطريق: أن يبدأ الناس فعلًا العمل بطريقة مختلفة، وأن تحصل المؤسسة على ما دفعت ثمنه. أقدّم في ذلك المشورة للإدارات العليا في الدوائر العامة وشركات المرافق العامة والشركات.
ما هي إدارة التغيير.
هي تهيئة الناس ودعمهم كي يتبنّوا طريقة عمل جديدة. لكل مشروع جانبان. الأول هو المشروع نفسه: النطاق، والمواعيد، والمورّد، والميزانية. والثاني هو الناس: من عليه أن يعمل بطريقة مختلفة، وما الذي عليه أن يتعلّمه، ولماذا قد يرغب في ذلك. ينتهي المشروع بالاستلام. أما التغيير فينتهي حين تصبح طريقة العمل الجديدة هي الطريقة المعتادة.
تتغيّر المؤسسة إنسانًا بعد إنسان.
لا تتغيّر الدائرة أو الشركة «ككل». بل يتغيّر كل موظف على حدة: يفهم أولًا الغاية من التغيير، ثم يرغب في التجربة، فيتعلّم، ويبدأ العمل بالطريقة الجديدة، ولا يعود إلى القديمة. وإذا توقّف أحدهم عند خطوة ما، تباطأ التغيير كله.
لماذا يستحق ذلك.
تدفعون ثمن النظام نفسه، سواء استخدمه الناس أم لا. ولا تظهر الفائدة إلا حين يغيّر الناس عملهم اليومي. لذلك تتوقّف على إدارة التغيير مسألةُ ما إذا كان الاستثمار سيستردّ كلفته.
أكثر بـ4.6 مرات
تلتزم المشاريع التي يُدار فيها التغيير جيدًا بموعدها النهائي أكثر من غيرها بهذا القدر. وتلتزم بميزانيتها أكثر بـ1.4 مرة.
79% مقابل 27%
هذه نسبة المشاريع التي تحقّق أهدافها حين يكون الراعي في الإدارة العليا منخرطًا بقوة، وهذه نسبتها حين لا يكون كذلك.
من أين هذه الأرقام. من دراسة شركة Prosci بعنوان «Best Practices in Change Management» (الإصدار الثاني عشر، 2023، أكثر من 2600 مشارك من أكثر من 100 دولة). إنها استبيان بين العاملين في إدارة التغيير، فاعتبروها مؤشرًا على الاتجاه لا ضمانًا. لكن الاتجاه واضح، ويتّفق مع ما أراه في المشاريع منذ 20 عامًا.
خمس كلمات يجدر معرفتها قبل أي تغيير.
على الخريطة هي مياه ضحلة: من السهل أن تجنح السفينة عليها إن لم يحدّدها أحد.
نجاح التغيير كيف نعرف أننا نجحنا
ليس «تشغيل النظام»، بل «الناس يعملون بالطريقة الجديدة والأثر واضح». وإن لم يكتب أحد ذلك قبل البدء، فسيعلن كلٌّ بعد الاستلام نجاحه الخاص. ما أفعله: نكتب مع الإدارة العليا الهدف و2–3 مؤشرات بسيطة قبل أن يبدأ اختيار النظام.
الجاهزية هل المؤسسة مستعدة لذلك
هل يتوفّر الأشخاص والوقت، وهل البيانات والعمليات منظّمة، وهل تقف الإدارة العليا وراء التغيير. نقص الجاهزية لا يعني «لا نفعل»، بل «لنصلح هذا أولًا». ما أفعله: أتحقّق من الجاهزية في البداية، وعادةً ضمن الجرد.
المقاومة ردّ فعل طبيعي، لا عدو
تنشأ غالبًا لأن الناس لا يعرفون الغاية من التغيير، أو يخافون على مكانهم. المقاومة علامة على أن التغيير حقيقي. والوقاية منها أفضل من محاربتها. ما أفعله: أساعد في التخطيط لمن سيسمع، ومتى، وكيف، ما يعنيه التغيير بالنسبة إليه.
تغييرات كثيرة دفعة واحدة التشبّع بالتغييرات
يتلقّى القسم نفسه في عام واحد دورةً جديدة للوثائق، وKSeF، وe-Doręczenia، والذكاء الاصطناعي. لكل تغيير على حدة معنى، لكنها مجتمعةً تتجاوز ما يستطيع الناس استيعابه. ما أفعله: أضع كل التغييرات على خريطة واحدة وأساعد في تحديد ترتيبها.
الإرهاق من التغيير «شيء جديد مرة أخرى»
نتيجة كثرة التغييرات، أو تغييرات لم تحسّن شيئًا. يكفّ الناس عن الانخراط وينتظرون أن «يمرّ هذا أيضًا». ما أفعله: أساعد على البدء بتغييرات تجلب بسرعة راحة ملموسة، وعلى إنهاء ما لا ينجح.
أربعة أمور يجب أن تعمل معًا.
إذا غاب أيٌّ منها، يبدأ المشروع بالترنّح، حتى لو كانت التقنية تعمل.
- ميناء الوصول: الهدفما الذي سيكون مختلفًا بعد عام، وكيف سنعرف ذلك. جملة واحدة تستطيع الإدارة العليا تكرارها.
- القبطان: الراعي في الإدارة العلياشخص محدّد من الإدارة العليا يقف وراء التغيير، ويتحدّث عنه، ويتّخذ القرارات. «الجميع» يعني عمليًا «لا أحد».
- المسار: المشروعالنطاق، والمواعيد، والمورّد، والاستلام. وهذا ما يُخطَّط له جيدًا في العادة.
- الطاقم: المديرون والناسمديرو الإدارات والأقسام، الذين يريد الموظفون أن يسمعوا منهم ما يعنيه التغيير لهم. هم الأكثر تعرّضًا للإغفال، وهم الأهم.
أين نحتاج إلى إدارة التغيير.
حيثما ينبغي أن يبدأ الناس العمل بطريقة مختلفة. وفي الغالب في أربع حالات.
في المؤسسة كلها
حين تتعدّد التغييرات في وقت واحد ويجب إدارتها معًا، لا كلٌّ على حدة. خريطة لكل التغييرات، وترتيبها، والعبء على كل إدارة وقسم، وأشخاص داخل المؤسسة يعرفون بعد مغادرتي كيف يقودون التغييرات التالية بأنفسهم.
عند تطبيق الأنظمة
ERP، ونظام من فئة EZD، وCRM، وBPM وسير العمل، والأنظمة القطاعية والمخصّصة. تشغيل النظام بداية لا خط نهاية. خطة للتواصل والتدريب، وتهيئة المديرين، وسفراء للتغيير في الإدارات، والتحقّق بعد الإطلاق من أن الناس يستخدمون النظام فعلًا. مرحلة التطبيق.
في التحول الرقمي
حين لا يتعلّق الأمر بنظام واحد، بل بطريقة عمل مختلفة: تسير المعاملة بشكل مختلف، وتُتّخذ القرارات بشكل مختلف، ويعمل الناس بشكل مختلف. مسح الوثائق ضوئيًا رقمنة. أما التغيير فيبدأ حين تتوقّف المعاملة عن التنقّل على الورق. التحول الرقمي.
عند إدخال الذكاء الاصطناعي
يغيّر الذكاء الاصطناعي العمل اليومي أكثر من معظم الأنظمة، لذا يثير مخاوف أكثر. أولًا تنظيم العمليات والبيانات، وقواعد الاستخدام، والمسؤولية عن القرارات، ثم الأداة. الهدف عمل أفضل، لا عدد الحسابات.
كيف يبدو ذلك في مؤسستكم.
المبادئ واحدة، لكن المشاريع والصعوبات تختلف بحسب المكان الذي تعملون فيه.
القطاع العام – الإدارة المحلية
مشاريع نموذجية: نظام من فئة EZD والمعالجة الإلكترونية للمعاملات، وe-Doręczenia، وKSeF، وتكامل الأنظمة القطاعية، والذكاء الاصطناعي في خدمة السكان.
صعوبات نموذجية: التزامات كثيرة تقع في وقت واحد على الإدارات نفسها، والقرارات تمرّ بمسار طويل، والإدارات تتقدّم بإيقاعات مختلفة، والموظفون ذوو الخبرة يتذكّرون عدة إصلاحات «مرّت وانتهت».
شركات المرافق العامة
مشاريع نموذجية: KSeF ودورة الفواتير، ودورة الوثائق والملفات الإلكترونية، والأرشيف الإلكتروني، والتوقيع الإلكتروني، وERP والأنظمة القطاعية.
صعوبات نموذجية: جزء من العاملين يعمل في الميدان أو بنظام المناوبات، وللمكاتب والميدان احتياجات مختلفة، والشركة مسؤولة في آن واحد أمام مجلس الإدارة ومجلس الرقابة والمالك.
الشركات
مشاريع نموذجية: تطبيق ERP وCRM، وتكامل الأنظمة، وتنظيم العمليات، والإدارة الإلكترونية لاجتماعات مجلس الإدارة، ووكلاء الذكاء الاصطناعي.
صعوبات نموذجية: الضغط لتحقيق نتيجة سريعة، وقرارات المقرّ الرئيسي التي على الشركة تطبيقها لديها، وراحة جدول البيانات القديم الذي يتغلّب على النظام الجديد إن لم يخطّط أحد لذلك.
كيف أقدّم المشورة في التغيير.
يقود التغيير إدارتكم العليا ومديروكم، لأن الناس يستمعون إليهم. أما أنا فأساعد في التحضير له، وأطرح الأسئلة، وأرتّب الأمور، وأقدّم الدعم على طول الطريق. ولا أبدأ إلا إذا كانت الإدارة العليا مستعدة للمشاركة في التغيير بنفسها.
- التحضيرالهدف والمؤشرات، ومن يمسّه التغيير وإلى أي حد، وجاهزية المؤسسة، ودور الراعي، وترتيب التغييرات.
- أثناء التغييرخطة التواصل والتدريب، وتهيئة المديرين، وسفراء للتغيير في الإدارات والأقسام، والحوار مع غير المقتنعين، والمتابعة المنتظمة للتقدّم.
- الترسيخمراجعة بعد 3–6 أشهر: هل يستخدم الناس طريقة العمل الجديدة، وهل ظهر الأثر، وما الذي ينبغي تحسينه. وتنتقل المسؤولية إلى فريقكم.
- ثلاثة أسئلة في كل مرحلةهل أنجزنا ذلك؟ هل يستخدمه الناس؟ هل كسبت المؤسسة شيئًا؟ السؤال الأول يقيس المشروع، والآخران يقيسان التغيير.
من أين نبدأ.
أربع خدمات قصيرة للبداية، بحسب المرحلة التي أنتم فيها. ويمكن طلب كل منها على حدة.
قبل أن تبدؤوا
جرد الأنظمة والعمليات. ما الذي لديكم، وما الذي يحتاج إلى إصلاح، ومن ستمسّه التغييرات المخطّطة، وهل المؤسسة مستعدة لها. يستغرق من 2 إلى 6 أسابيع.
المشروع جارٍ بالفعل
مراجعة مشروع قيد التنفيذ. أتحقّق من أربعة أمور: الهدف، والراعي، والمشروع، والناس. تحصلون على تقييم موجز لما يُبقي المشروع متماسكًا، وما يزعزعه، وما ينبغي إصلاحه أولًا. يُحدَّد الموعد بعد المحادثة الأولى.
النظام يعمل، لكن العمل يجري بالطريقة القديمة
مراجعة ما بعد التطبيق. أتحقّق ممّن يستخدم النظام فعلًا وكيف، وأين يتجاوزه الناس ولماذا. تحصلون على خطة لإكمال التغيير دون شراء نظام جديد. يُحدَّد الموعد بعد المحادثة الأولى.
تنطبق عليكم التزامات KSC
مراجعة الجاهزية لـ KSC. نتحقّق ممّا إذا كانت المؤسسة (بما فيها الوحدات التابعة والشركات) تخضع للقانون وبوصفها أيّ نوع من الكيانات، وما الجاهز بالفعل، وما الذي ينقص قبل 3 أبريل 2027، ومن المسؤول عن ماذا. وأساس ذلك قائمة الأنظمة والعقود والموردين المستخلصة من الجرد، ولذلك نُجري المراجعة ضمن الجرد إن كنتم تقومون به. تحصلون على قائمة بالنواقص مرتّبة حسب الأولوية، ومقترح لجدول زمني، وصفحة واحدة للإدارة. يُحدَّد الموعد بعد المحادثة الأولى.
«يدرك أن نجاح التحول لا يتطلب التقنية وحدها، بل يتطلب أيضًا تأهيل الموظفين وتنظيم العمليات وإدارة التغيير بثبات واتساق.»
الأسئلة الأكثر شيوعًا عن إدارة التغيير.
بماذا تختلف إدارة التغيير عن إدارة المشروع؟
تحرص إدارة المشروع على أن يُنجَز النظام في موعده وضمن ميزانيته. وتحرص إدارة التغيير على أن يبدأ الناس باستخدامه وأن يظهر الأثر. نحتاج إلى الاثنتين، لأن المشروع قد ينجح بينما يفشل التغيير.
أليست هذه مهمة مورّد النظام؟
يدرّب المورّد على تشغيل النظام ويتحمّل مسؤولية عمله. لكنه لا يعرف موظفيكم وثقافتكم ومخاوفكم، ويغادر بعد الاستلام. أما مسؤولية أن تبدأ المؤسسة العمل بطريقة مختلفة فتقع على الإدارة العليا. وأنا أساعدها على التخطيط لذلك ومتابعته.
هل ستُجري التغيير نيابةً عنا؟
لا، ولن يفعل ذلك أحد من الخارج. يتبع الناس إدارتهم العليا ومديريهم، لا المستشار. أنا أقدّم المشورة، وأحضّر، وأطرح الأسئلة، وأدعم، أما القرارات والحوار مع الفرق فتبقى من جانبكم.
لدينا تغييرات كثيرة في وقت واحد. من أين نبدأ؟
من خريطة واحدة لكل التغييرات: ما الذي يتغيّر، ومن يمسّه، ومتى. وغالبًا ما يتّضح منها مباشرة أن الأشخاص أنفسهم يتلقّون عدة تغييرات في الوقت نفسه. عندها يسهل تحديد الترتيب وتقرير ما يُؤجَّل أو يُنهى.
كيف نتحقّق من نجاح التغيير؟
بثلاثة أسئلة: هل أنجزنا المشروع، وهل يستخدم الناس طريقة العمل الجديدة، وهل كسبت المؤسسة شيئًا. لكل سؤال مؤشر بسيط، ونقطة انطلاق، وشخص يتابعه. ونجري المراجعة الأولى بعد 3–6 أشهر من الإطلاق.
لنتحدث عن التغيير لديكم.
المحادثة الأولى مدتها 30 دقيقة ولا تكلّف شيئًا. أردّ خلال يومي عمل.